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Hüsselmann (2024): Lean-Adaptive Project Portfolio Management

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In dem Buch Hüsselmann, C. (2024): Lean-adaptive Unified Project Portfolio Management Framework, kurz LAUP2 stellt der Autor ein Rahmenwerk vor, das es ermöglichen soll, die vielfältigen Anforderungen an ein modernes Projektportfoliomanagement zu bewältigen.

Die Projektlandschaft besteht in vielen Organisationen aus vielen Projekten, Programmen und Portfolios, die ganz unterschiedliche Vorgehensmodelle erfordern. Diese jeweils angemessen auszuwählen und in der Gesamtorganisation zu managen, erfordert nach Hüsselmann ein lean-adaptives Vorgehen, bei dem Verschwendung vermieden (Lean), und bei dem eine schnelle Anpassung an Veränderungen möglich sein soll. Ein Kernelement ist neben dem Lean-Ansatz auch der Value-Stream, der aus SAFe bekannt ist.

So ein lean-adaptiver Ansatz bedient sich bei verschiedenen Methoden und Techniken, die ausführlich in dem Buch dargestellt werden. Insofern ist das von Hüsselmann hier vorgestellte LAUP2-Rahmenwerk durchaus auch konkret umsetzbar – ganz im Sinne eines hybriden Projektportfoliomanagements.

Siehe dazu auch UPMF: Ein Framework für agiles, hybrides und plangetriebenes Projektmanagement

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mit Lean Budgets in einem agilen Umfeld Projektarbeit flexibel finanzieren

Auf dem Weg zu einer Agilen Organisation wird schnell klar, dass das klassische Budgetieren, oder die klassische Projektkostenrechnung, nicht besonders gut geeignet sind, Wertströme in einem agilen Umfeld darzustellen und zu unterstützen. Siehe dazu auch Veränderung des Controllings in einer VUCA-Welt. Auf der Ebene der Gesamtorganisation wird beispielsweise in der Zwischenzeit öfters OKR (Objectives and Key Results) verwendet. Wenn es nicht diese “große Lösung” sein kann oder soll, könnten Lean Budgets helfen, agile Projektarbeit flexibel zu finanzieren.

“Lean Budgets ist ein Lean-adaptive-Ansatz für die Finanzverwaltung, der den Durchsatz
und die Produktivität erhöht, indem der mit der Projektkostenrechnung verbundene Aufwand und die Kosten reduziert werden. Bei der Einführung von Agilität in großem Maßstab stellen viele Unternehmen schnell fest, dass das Streben nach geschäftlicher Agilität durch eine Lean-adaptive-Entwicklung im Widerspruch zu den traditionellen Budgetierungs- und Projektkostenrechnungsmethoden steht. Infolgedessen wird die Umstellung auf die Lean-adaptive-Entwicklung – und die Realisierung der potenziellen geschäftlichen Vorteile – beeinträchtigt oder ganz verhindert. Um dieses Problem zu lösen, führt z. B. SAFe Lean Budgets als einen Lean-adaptive-Ansatz für die Finanzverwaltung ein. Dabei werden an den Wertschöpfungsprozessen des Unternehmens orientierte Themenfelder finanziert, von denen jedes gewünschte Geschäftslösungen liefert. Der erste Schritt der Lean Budgetierung besteht darin, jedem dieser sogenannten Wertströme ein Budget entsprechend definierter Leitplanken (Politik, Richtlinien, Strategie) zuzuweisen. Aus diesen »Töpfen« wird dann die operative Arbeit in der Umsetzung im Detail flexibel finanziert” (Hüsselmann 2024).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Kundenzufriedenheit: Vom Minimum Viable Product (MVP) zum MLP (Minimum Loveable Product)?

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In dem Blogbeitrag Wie MVP´s (Minimum Viable Products) zur Kundenzufriedenheit beitragen bin ich schon einmal auf MVP und auf das KANO-Modell der Kundenzufriedenheit eingegangen. Nun möchte ich diesen Zusammenhang noch etwas vertiefen.

Da die konsequente Ausrichtung auf ein Minimum Viable Product (MVP) jede Form der Verschwendung vermeidet (Lean-Gedanke), werden aus dem KANO-Modell die Basisfaktoren und Leistungsfaktoren besonders beachtet und erfüllt – die Begeisterungsfaktoren allerdings eher nicht. Das wiederum kann zu unzufriedenen Kunden führen. Manche Autoren schlagen daher in diesem Zusammenhang vor, nicht von einem MVP, sondern von einem MLP (Minimum Loveable Product) zu sprechen.

“Die Systematik des bewährten Kano-Modells zeigt ein grundsätzliches Problem des MVP-Ansatzes auf: Wenn nur das Nötigste geliefert wird, können die Kunden frustriert sein und sich nach anderen Lösungen umsehen. Ein Minimum Loveable Product (MLP) ist demgegenüber ein erstes Angebot, das die Nutzer von Anfang an lieben. Es stellt das Minimum dar, das erforderlich ist, damit Kunden ein Produkt lieben, anstatt es nur zu tolerieren” (Hüsselmann 2024 nach Aha! Labs 2023 und Hinterhuber/Matzler 2009).

Siehe dazu auch

Was macht ein minimal funktionsfähiges Produkt (MVP) aus? und

Mit Lean Startup schnell minimal funktionsfähige Produkte entwickeln.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Von “Bring People to Projects” zu “Bring Projects to People”

Top view of multiracial young creative people in modern office. Group of young business people are working together with laptop, tablet, smart phone, notebook. Successful hipster team in coworking. Freelancers.

In der folgenden Tabelle sind die in der Überschrift des Blogbeitrags erwähnten Perspektiven gegenübergestellt.

Bring People to Projects
(feste Teams)		Bring Projects to People
(stabile Teams)
– Projektorientierte Planung und Projektfinanzierung
– im Mittelfristzeitraum abfallende Budgets (da Planungsunsicherheit)
– Team-Auf- und Abbau
– Ramp-up-Aufwand		– aus Unternehmensstrategie abgeleitete Geschäftsfähigkeiten
– Abschätzung der Anzahl und Größe der Teams
– Ableitungsbudget und Teamfinanzierung
regelmäßige Anpassung der Teamgrößen
Team- statt Projektfinanzierung (Hüsselmann 2024). Anmerkung: Meines Erachtens sind die Bezeichnungen “stabile Teams” und “feste Teams” im Original vertauscht.

Bring People to Projects: In den Organisationen werden oft Projekte mit ihren Kosten-/Nutzenverhältnis priorisiert und anhand der geschätzten Ressourcen freigegeben. Diese projektorientierte Planung und Projektfinanzierung ist ein Merkmal von feste Teams Dieser Push-Ansatz führt zu den bekannten Problemen in der Projektpipeline.

Bring Projects to People: Bei einem Pull-Ansatz (Lean-adaptiv) ziehen sich die Teams die priorisierten Projekte je nach Kapazität, was zu stabilen Teams führt. Bei diesem Vorgehen, steht das Team im Mittelpunkt und damit auch die Teamfinanzierung – weniger die Projektfinanzierung. “Für diese stabilen Teams haben sich aktuell eine Reihe verschiedener Begriffe gebildet, die nicht zuletzt auch die Nähe der jeweiligen Organisation zu klassisch-hierarchischen bzw. agilen Strukturen ausdrücken. Dazu gehören »stehende Teams« (DB Netze), »Building Blocks« (KfW), »Produktteams« (VW), »Agile Delivery Units« (HDI) sowie nach SAFe »Agile Release Trains«” (Hüsselmann 2024).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektportfoliomanagement (PPM): Vom stabilitätsorientierten zum lean-adaptiven PPM

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Es wird schon seit langem darüber gesprochen und geschrieben, dass wir bei der Bearbeitung von Projekten immer iterativer, agiler vorgehen müssen, da sich das Umfeld von Organisationen sehr dynamisch verändert (VUCA). Weiterhin wissen wir aus verschiedenen Studien, dass es immer mehr Projekte in den Organisationen gibt, die dann konsequenterweise in einem Projektportfoliomanagement (PPM) angemessen gemanagt werden sollten.

Stabilitätsorientiertes PPMLean-adaptives PPM
– Zentralisiertes Management
– Auf organisations- und funktionsbezogener Ebene gemanagt
– Top-down-Zielsetzung
– Langzeitplanung und -budgetierung
– Langfristige Ressourcenallokation
– Projektbasierte Budgetierung
– Große und komplexe Projekte
– Wechselnde Projektteams


– Dezentralisiertes Management
– Auf organisations- und wertstrom-/ themenbezogener Ebene gemanagt
– Top-down- und Bottom-up-Zielsetzung
– Inkrementelle/adaptive Planung und Budgetierung
– Flexible und kurzfristige Ressourcenallokation
– Themenbasierte Budgetierung mit inkrementeller Projektbudgetierung
– Minimum Viable Projects
– Möglichst stabile Teams
Zentrale Merkmale der PPM-Ansätze (Hüsselmann 2024)

In der Tabelle sind die Eigenschaften des bisher üblichen stabilitätsorientierten Projektportfoliomanagements aufgelistet. Dieses PPM ist für ein relativ stabiles Umfeld geeignet, das es so nur noch in wenigen Bereichen gibt. Daneben sehen Sie in der Tabelle Merkmale eines lean-adaptiven Projektportfoliomanagements, das den Anforderungen in einem turbulenten Umfeld eher entspricht.

Lean-adaptiv bedeutet einerseits, dass in dem Projektportfoliomanagement Verschwendung vermieden (Lean) und andererseits das PPM flexibel – also adaptiv – angepasst wird. Es wird Zeit, dass sich die Organisationen vermehrt um ihr Projektportfoliomanagement kümmern. Siehe dazu auch

Wie können Projekt-, Programm-, Portfolio-, Multiprojektmanagement voneinander abgegrenzt werden?

Das Multiprojektmanagement organisieren – aber wie?

Multiprojektmanagement und das Triple-A-Projektportfoliomanagement

Multiprojektmanagement: Agile Praktiken auf der Portfolioebene

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was hat Goethe mit KANBAN zu tun?

Es ist manchmal erstaunlich, was man so in historischen Texten findet. Diesmal ist es ein Satz von Johann Wolfgang von Goethe, der immer noch, bzw. gerade in der jetzigen Zeit, seine Relevanz hat.

„Was immer du tun kannst, oder wovon du träumst – fange es an. In der Kühnheit liegt Genie, Macht und Magie. Beginne es jetzt sofort“, schrieb J. W. von Goethe. Dieser Satz entstand schon vor 200 Jahren. Heute hat sich das Umfeld gravierend verändert. Hat damit auch dieser Spruch seine Gültigkeit verloren? Wohl kaum! (Raschke, R. (2001)).

Den Hinweis auf die “Kühnheit des Anfangens” finden wir auch bei KANBAN. Auch KANBAN weist darauf hin, einfach einmal anzufangen – am besten mit einem Board, einem KANBAN Board. Die wenigen Regeln von KANBAN wie z.B. ein priorisiertes Backlog, die Begrenzung von parallel durchzuführender Arbeit (WIP: Work in Progress), das PULL-Prinzip etc. ermöglichen es, komplexe Arbeitsprozesse am Board zu besprechen. Das Board ist das Kommunikationsinstrument, für Verbesserungen im Ablauf, um Werte zu schaffen.

Als Teil des Lean-Gedankens (Lean Production, Lean Management, Lean Thinking) ist KANBAN in der Zwischenzeit aus der ursprünglich produktionsorientierten Anwendung (Toyota Produktions-System) zu einer Möglichkeit geworden, wissensbasierte, komplexe Arbeit zu organisieren. Anderson hat das in seinem Buch in 2010 umfassend dargestellt.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in Agil (IHK) ab April in Düsseldorf und Siegen

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) wird ab April in Düsseldorf und Siegen angeboten:

Projektmanager/in Agil (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 08.04.-13.05.2024, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: wanke@duesseldorf.ihk.de 

Projektmanager/in Agil (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, BBZ-Website) 11.04.-23.05.2024, bbz Siegen, Ansprechpartnerin: Frau Plicht, Telefon: Telefon 0271 89057-24, E-Mail: plicht@bbz-siegen.de

Informationen zum Lehrgang, zu aktuellen Terminen und zu anderen Standorten, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Lean Project Management: Mit dem Project Management Waste Index (PMWI) den Grad der Verschwendung in Projekten identifizieren

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In sehr vielen (allen?) Projekten kommt es zu Verschwendungen, die den Erfolg des Projekts mehr oder weniger stark beeinträchtigen können. Lean Project Management hilft dabei, diese Verschwendungspotenziale aufzuzeigen und anzugehen. Basis sind die aus dem Toyota-Produktions-System (TPS) bekannten Verschwendungsarten, die auf Projekte übertragen und angepasst werden können.

“Dazu gehören Warten, Überbearbeitung sowie auch Unterbearbeitung, Fehler, unnötige Bewegung sowie Fehlallokation und Fehlweisung. Für die Ermittlung des PMWI wurde ein Fragebogen entwickelt, in dem je Verschwendungsart drei praxisnahe Aussagen formuliert wurden, die jeweils auf einer Likert-Skala von 0 (nie bzw. keine) bis 4 (fast immer bzw. gravierend) einerseits nach der Häufigkeit ihres Auftretens und andererseits nach dem Schweregrad ihrer Auswirkung in den betrachteten Projekten bewertet werden können. Dadurch ergeben sich insgesamt 21 Bewertungen. Auf dieser Grundlage lässt sich der Project Management Waste Index als Kennzahl für Verschwendung im Projekt, erheben.” (Erne/Hüsselmann/Langhardt (2023): Wie Sie Verschwendung in Ihren Projekten identifizieren und eliminieren, in: ProjektmanagementAktuell 03/2023).

Interessant dabei ist auch, dass in einer Studie aus dem Jahr 2021 in der DACH-Region ein PMWI von ca. 25 ermittelt wurde. Als wesentliche Verschwendungsarten wurden Warten, Fehlallokation und Unterbearbeitung genannt (vgl. dazu Erne et al. 2021). Siehe dazu auch Lean Project Management: Verschwendungsarten in Projekten, Agilität (Strategie) mit Lean-Agile umsetzen, Agiles Projektmanagement und Lean Projektmanagement unterscheiden.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in Agil (IHK) ab Oktober auch in Düsseldorf

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager(in AGIL (IHK) wird jetzt auch in Düsseldorf angeboten.

Projektmanager/in Agil (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 20.10.-01.12.2023, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: wanke@duesseldorf.ihk.de

Die Präsenztage sind jeweils freitags. In den Onlinephasen können Sie die jeweiligen Inhalte vertiefen. Zu den Inhalten gehören Themen wie Agile Organisation, Lean und Kanban, Scrum, Hybrides Projektmanagement und Scaling Agile mit dem Agilen Controlling. In einer Projektarbeit übertragen Sie dann in einem Team die Inhalte auf eine Fallstudie

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektleitbild – ein Fallbeispiel

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In Projekten geht es immer im Ziele, die erreicht werden sollen. Es erleichtert die Zusammenerarbeit in Organisationen, wenn schon eine Projektkultur Einzug gehalten hat, die die bisher in der Massenprpduktion vorherrschende Routinearbeit ergänzt, oder schon abgelöst hat. Dazu ist es weiterhin förderlich, wenn ein Projektleitbild zu etablieren und zu leben, das oft an das Agile Manifest erinnert. Das wiederum ist nicht verwunderlich, da das Agile Manifest Elemente aus “Lean” formuliert. Im folgenden Fallbeispiel ist ein Projektleitbild für ein Projekt zur deutschlandweiten Einführung eines Personalverwaltungssystems (PVS) dargestellt.

Erfolg im TeamAuftraggeber und Auftragnehmer streben gemeinsam als Team den Projekterfolg an.
Erfolg für alleDas Projekt ist dann erfolgreich, wenn das Ziel im Einklang von Qualität, Ressourceneinsatz und Termintreue erreicht wird.
Erfolg durch KommunikationDie Projektteammitglieder betreiben eine (pro-) aktive, umfangreiche Kommunikation (und kein “aktives Warten”). Dazu gehört auch die frühzeitige Eskalation.
Erfolg durch FührungDie Projektleitung übt eindeutige Richtlinienkompetenz aus.
Erfolg durch VertrauenVor dem Vertrag steht die gemeinsame Lösungsfindung. Vertragsdiskussionen nicht im Tagesgeschäft.
Erfolg durch ErfahrungDas System PVS ist erst am Ende von Roll-out 2 abgeschlossen.
Quelle: Erne, R.; Hüsselmann, C.; Langhardt, S. (2023): Lean Project Management. Warum Sie sich in Projekten mehr um Misserfolgsfaktoren kümmern sollten, in: projektmanagementaktuell 2/2023.

Siehe dazu auch Lean Project Management: Verschwendungsarten in Projekten und Unternehmenskultur und Projektkultur im Spannungsfeld zwischen “Tight” und “Loose”.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.