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Digital Kaizen essentiell für Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

Quelle: APO (2024)

Viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU) müssen im Gegensatz zu Großunternehmen viel genauer auf ihre Vorhanden Ressourcen achten. Um die Produktivität zu verbessern setzen viele KMU daher auf Kaizen, oder in deutsch: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). Dabei spielt der Einfallsreichtum der Mitarbeiter eine wichtige Rolle.

Auch in KMU wird darüber hinaus auch die Digitalisierung immer stärker genutzt, sodass es in Zukunft darauf ankommen wird, ein für das jeweilige Unternehmen abgestimmte Vorgehensweise zu entwickeln. Dabei kommt es auf die Balance zwischen dem Einfallsreichtum der Mitarbeiter, den digitalen Technologien und von Digital Kaizen an.

“Traditionally, kaizen has significantly contributed to improving productivity in small SMEs. This is because one aspect of kaizen is to increase productivity through human ingenuity while reducing investment. As the importance of digital technology is increasingly recognized alongside the advancement of AI, human ingenuity or the kaizen mindset is becoming more and more important, not less. In other words, the Digital Kaizen concept is essential for SMEs that need to curb their investments” (APO 2024).

Siehe dazu auch Digital Transformation: Kein Erfolg ohne Digital Kaizen?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Innovationsökosysteme können von einem starren Qualitätsmanagement behindert werden

Image by Johnmusk from Pixabay

Die Zertifizierung nach ISO 9001 bedeutet, dass alle Prozesse einer Organisation dokumentiert und wirksam eingeführt wurden (Qualitätsmanagementsystem). Es ist also ein Mindestmaß an Management-Qualität dokumentiert. Prozesse wie Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen oder auch der Ablauf im Vertragswesen usw. sind beschrieben, und die Mitarbeiter halten sich möglichst daran. Für Abweichungen von den Prozessen, oder bei Verbesserungen (KVP) gibt es weitere Prozessbeschreibungen.

Solche Managementsysteme sind gut bei einem relativ stabilen Umfeld, bei dem die Prozesse marginal, kontinuierlich verbessert werden. Das führt dann auch immer wieder zu inkrementellen Innovationen, die allerdings heute alleine nicht mehr ausreichen. Das turbulente Umfeld erwartet in Innovationsökosystemen viele – und immer schneller – Innovationen, die eher disruptiv sind. In so einem beschleunigten Umfeld kommen Organisationen mit ihrem Qualitätsmanagementsystem oftmals gar nicht mehr hinterher. Bernhard Lingens fasst das wie folgt zusammen:

“Bei Innovationsökosystemen geht es darum, mit Partnern zusammen Innovationen zu realisieren. Dies erfordert Koordination und Geschwindigkeit. Verträge sind schwierig, weil alle Partner auf Augenhöhe arbeiten. Schnelligkeit und der schnelle Marktstart sind entscheidend. Ein starres Qualitätsmanagement könnte diesen Prozess behindern. Versuche, komplexe Liefergegenstände vertraglich zu definieren, sind hier oft zum Scheitern verurteilt. Ein Minimum Viable Product (MVP) ist oft wichtiger als Perfektion, um schnell Feedback zu erhalten und iterativ zu verbessern” (Interview mit Prof. Dr. Bernhard Lingens, in: qz-online vom 07.11.2024).

Die Stärken traditioneller Managementsysteme des Scientific Managements haben den eher auf Routine ausgerichteten Organisationen eine Struktur gegeben, die jahrzehntelang zum Erfolg ganzer Branchen, oder auch der Verwaltungen, beigetragen haben.

In den letzten Jahrzehnten hat sich das Umfeld durch die Vernetzung von allem erheblich beschleunigt, sodass die neuen komplexen Probleme mit diesen Ansätzen immer weniger zeitnah gelöst werden können. Das wird in der Zwischenzeit allen klar. Doch ist es immer wieder Erstaunlich, wie lange sich Systeme gegen eine Veränderung streuben – bis es dann gar nicht mehr geht. Der Volkswagen-Konzern, und auch staatliche Strukturen, sind hier Negativ-Beispiele. Dort galt und gilt (?) immer noch das Credo: Wer sich zuerst bewegt, verliert…

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Den Ablauf im Projekteinkauf verbessern

Zimmermann, C. (2010): Aufbau- und Ablauforganisation des Projekteinkaufs. In: Gessler et al. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, 42. Aktualisierung, S. 1-22.

In Projekten kommt es in allen Bereichen zu Verschwendungen, die ich in dem Beitrag Klassifikation von Projektaktivitäten nach Verschwendungspotenzial ausführlich dargestellt habe. Im Projekteinkauf kann dazu im einfachsten Fall der aktuelle Prozess anhand eines Ablaufdiagramms (Abbildung) dargestellt werden. Dabei wird oft klar, dass es möglicherweise bessere Möglichkeiten gibt, den Prozess zu optimieren.

Dieser Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) kann auch im Projekteinkauf dazu beitragen, mehr Zeit für die eigentlich wichtigen komplexen Probleme in Projekten zu haben. Werden die Routineprozesse nicht optimiert, kommt die Projektarbeit noch hinzu, was für viele in den Organisationen dann nicht mehr in der regulären Arbeitszeit zu schaffen ist.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.