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Systemabwehr: Kräfte, mit denen sich Organisationen gegen Neuerungen sperren

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Oft wird darüber gesprochen und geschrieben, dass sich einzelne Personen/Mitarbeiter gegen Veränderungen sperren. Das kann beispielsweise an recht stabilen Deutungsmuster von Erwachsenen liegen. Siehe dazu auch Digitale und ökologische Transformation bedeutet auch eine Transformation von Deutungsmustern. Darüber hinaus kommt es auch auf der Ebene der Organisation vor, dass sich die gesamte Organisationsstruktur gegen Neuerungen sperrt. Siehe dazu auch Pfadabhängigkeit in Organisationen und Innere und äußere Projektkultur beachten.

Doch wie kann man sich das erklären? Rolf Arnold hat dazu auf Peter Heintl und Ewald E. Krainz verwiesen, die schon 1994 den Begriff der Systemabwehr dafür verwendet haben,

“um damit die eingespielten, häufig latenten, aber insgesamt wirkungsvollen Kräfte, mit denen Organisationen sich gegen Neuerungen sperren, zu beschreiben. Solche Widerstände zeigen, „wie sehr sich Abläufe in Organisationen in einem Selbstlauf >einschleifen<, sodass es für Steuerungsbemühungen oft unmöglich ist, diese Selbstläufe zu unterbrechen.  Ja mehr noch – die Steuerungsbemühungen sind selbst Bestandteil der Selbstläufe und gefangen in der Eigendynamik organisatorischer Apparaturen.“ (Heintl/Krainz 1994, S.164), zitiert ind Arnold 2017).

Im heute oft hervorgehobenen turbulenten Wandel mit seinen vielfältigen Dimensionen, ist die ständige Veränderung auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) entscheidend – und ein Wettbewerbsvorteil. Gerade die Entwicklung hin zu einer Agilen Organisation stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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KI-förderliche Organisationskultur: Übersicht im Leitfaden des Fraunhofer IAO (2023)

Fraunhofer IAO (2023): Leitfaden zu Strategie und Wandel für den KI-Einsatz, in Anlehnung an  Floridi, L.; Cowls, J.: A Unified Framework of Five Principles for AI in Society. Harvard Data Science Review.
https://doi.org/10.1162/99608f92.8cd550d1, veröffentlicht am 23. Juni 2019.

Wenn es um Künstliche Intelligenz geht, wird zu einem großen Teil über die Technik und den damit verbundenen technischen Möglichkeiten gesprochen und geschrieben. Neben der Technik gibt es in Unternehmen allerdings auch noch die Organisation und die Menschen (TOM-Modell). Eine Organisationskultur, die den Einsatz von KI im Unternehmen fördert, sollte somit alle Ebenen adressieren, und auf den Überlegungen von Edgar Schein basieren:

Der Soziologe Edgar Schein versteht folgendes unter Unternehmenskultur: „Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird“ (Schein, E. (1995)).

Daraus leitet Edgar Schein die Ebenen Grundannahmen, Werte und Normen und Artefakte ab, die manchmal wie ein Eisberg dargestellt werden, bei dem der größte Teil “unter Wasser”, also nicht sichtbar ist In dem vom Fraunhofer IAO 2003 veröffentlichten Leitfaden zu Strategie und Wandel für den KI-Einsatz sind daraus jeweils Maßnahmen einer KI-förderliche Organisationskultur entwickelt worden (Abbildung). Interessant dabei ist, dass in dem Leitfaden auch sehr konkrete Hinweise zur Umsetzung gegeben werden.

Mehr Blogbeiträge zu “Künstliche Intelligenz” finden Sie hier.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Unternehmenskultur und Projektkultur im Spannungsfeld zwischen “Tight” und “Loose”

Dass die Kultur – in Unternehmen die Unternehmenskultur – einen großen Einfluss auf das entsprechende Projektmanagement hat (Projektkultur), ist schon lange bekannt und wird immer wieder thematisiert. Wenn man es plakativ darstellt, wird eine eher offene Unternehmenskultur mit dem Agilen Projektmanagement, und eine eher geschlossene Unternehmenskultur mit dem Klassischen/Plangetriebenen Projektmanagement in Verbindung gebracht.

In dem Zusammenhang wird oft auf das Kulturebenen-Modell von E. Schein verweisen, der auch auf die begrenzte Beeinflussbarkeit einer historisch gewachsenen Unternehmenskultur hinweist. Weiterhin wird oft auf die unterschiedlichen Kulturen von ganzen Ländern verwiesen. Dabei gibt es Länder wie die USA, denen eher eine “loose culture”, und Länder wie Deutschland, denen eher eine “tight culture” zugesprochen wird (vgl. Gelfand 2018). Jetzt geht es in Unternehmen oftmals nicht um ein “Entweder-oder”, sondern um ein “Sowohl-als-auch”, also um organisationale Ambidextrie. Dabei versuchen Unternehmen, eine Balance zwischen den extremen Polen einer Unternehmenskultur zu finden.

“Damit ist gemeint, dass ein Unternehmen, das tendenziell durch eine „lose“ Unternehmenskultur gekennzeichnet ist, straffe Regelungen einführt. Beispielsweise besagt die 70-20-10-Regelung bei Google, dass Mitarbeiter 70?% ihrer Arbeitszeit für vorhandene Unternehmensprojekte aufwenden, 20?% für Ideen, die mit diesen Projekten im Zusammenhang stehen sowie 10?% für individuelle Projektansätze. Das Konzept wird als „structered looseness“ bezeichnet.

Von „flexible tightness“ wird in den Fällen gesprochen, in denen Unternehmen, die tendenziell durch eine straffe Unternehmenskultur gekennzeichnet sind, lockerere Praktiken zur Anwendung bringen. Als Beispiel kann auf den japanischen Autobauer Toyota verwiesen werden, der im Rahmen eines vorgegebenen Acht-Schritte-Programms die Mitarbeiter zum Experimentieren einlädt. Interessanterweise wird hier ein Unternehmen aus einer tendenziell „engen“ Kultur genannt, das maßgeblich den Trend zu Agilität beeinflusst hat.”

Richter, C. (2023): Die Zukunft des Projektmanagements: Projekt-Leadership zwischen Rule Makers und Rule Breakers, in: projektmanagementaktuell 2/2023.

Die beiden Beispiele zeigen auf, dass es nicht DIE Lösung für eine bestimmte Organisation gibt, sondern die Unternehmenskultur abhängig ist von der Historie, der Branche, der beruflichen Domäne, ja sogar zur Projektlandschaft – was die Sache nicht einfacher macht. Siehe dazu auch Growth Mindset, Agilität und Multiple Intelligenzen und Ulvnes, R. (2015): From management to leadership using Tight – Loose – Tight.

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Soziokratie – Holokratie: Unterschiedliche Entscheidungsprozesse

Im agilen Umfeld fallen immer wieder die Begriffe Soziokratie und Holokratie, wenn es um das angemessene Organisationsmodell in einem turbulenten Umfeld (VUCA) geht. In diesem Beitrag geht es mir nicht um eine wissenschaftliche Gegenüberstellung, sondern eher darum, den Kernpunkt der jeweiligen Entscheidungsfindung herauszustellen. Auf dieser Website finden Sie zum ausführlichen Vergleich weitere Informationen. Der folgende Punkt scheint mir in der Diskussion wichtig zu sein.

“Wenn es im soziokratischen Organisationsmodell auf einer Mitarbeiterebene zu keiner Entscheidung kommt, wird diese auf die nächsthöhere Mitarbeiterebene verlegt. Es greifen dann die hierarchisch legitimierten Entscheidungsprinzipien. Bei der Holokratie hingegen muss die Entscheidung auf der Ebene eben jenes Mitarbeiterkreises getroffen werden. Es stößt zwar eine neue Person hinzu, um eine Entscheidung herbeizuführen, aber diese muss immer noch auf jener Mitarbeiterebene gefällt werden. Dies führt bei Problemen, die rasch gestemmt werden müssen, zu (zeitlichen) Verzögerungen – und das ist für die Erhöhung des Agilitätsfaktors kontraproduktiv.” (Lang/Scherber 2019:41).

Die Autoren verweisen in diesem Zusammenhang u.a. auf Stefan Kühl, der schon 1994 auf die Vorteile, aber auch auf die Schwierigkeiten von flachen Hierarchien hingewiesen hat. Gerade wenn wir uns den von Lang/Scherber herausgestellten Entscheidungsprozess ansehen wird deutlich, dass wohl das soziokratische Organisationsmodell für Unternehmen geeigneter erscheint.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Anmerkungen zu “Die Intelligente Kulturorganisation”

Der Umgang mit Wissen ist in jeder Branche, ja in jeder Organisation, etwas anders. Es ist daher gut, wenn sich ein Forschungsprojekt beispielsweise mit der Theaterbranche beschäftigt. In Heidelberger, E. (2022): Die Intelligente Kulturorganisation. Management von Informations- und Wissensnetzwerken im Theaterbetrieb werden u.a. die Grundlagen für die vielfältige Betrachtungsweisen auf das Konstrukt “Wissen” ausführlich zusammengefasst, und später auf die Theaterbranche (ich schreibe absichtlich nicht Theaterbetrieb) übertragen. Dabei werden hilfreiche Impulse abgeleitet

In dem theoretischen Bezugsrahmen (ebd. S. 37ff.) wird nach der Klärung der Begriffe Information und Wissen direkt auf die im Titel der Veröffentlichung erwähnte “Intelligente Organisation” eingegangen. Ich möchte mich mit meinen späteren Anmerkungen auf diesen Teil der Veröffentlichung konzentrieren. Zunächst wird die menschliche und anschließend noch die Organisationale Intelligenz thematisiert.

“Unter dem Begriff der menschlichen Intelligenz versteht man alle kognitiven Fähigkeiten des Menschen (vgl. Lehner 2019: 169). Auch hier gilt aber: »Je flexibler das menschliche Gehirn auf neue Anforderungen reagieren kann und je höher die Wahrscheinlichkeit ist, dass neues Wissen mit alten Wissensbeständen verknüpft werden kann, umso höher ist die Intelligenz einer Person anzusetzen […].« (Haun 2002: 71).” zitiert ebd. S. 60, Fußnote)

Bei der Organisationalen Intelligenz ist es etwas komplexer, da dieser Begriff mit der Systemtheorie, der Netzwerktheorie, und dem organisationalen Lernen verknüpft wird. Daraus ergeben sich laut dieser Studie folgende vier Eigenschaften der Intelligenten Organisation (ebd. S. 63)::

Intelligente Organisationen haben eine sehr hohe Reaktionsfähigkeit.

Intelligente Organisationen verfügen über große Reflexionsfähigkeit, Problemlösefähigkeit und Lernfähigkeit.

Intelligente Organisationen haben ein Erinnerungsvermögen.

Intelligente Organisationen verfügen über eine hohe soziale Kompetenz.

Nun meine Anmerkungen dazu: Es wird leider kaum thematisiert, dass es durchaus auch andere Beschreibungen des Konstrukts “Menschliche Intelligenz” gibt, beispielsweise von Sternberg, Gardner, Salovay/Meyer etc), die als Erweiterungen zur üblichen Beschreibung von Intelligenz angesehen werden können.

Weiterhin kommt der Begriff´ “Künstliche Intelligenz” oder auch “Artificial Intelligence” recht kurz vor (Matsuda 1988), obwohl dieser Bereich in der Zwischenzeit sehr dominant diskutiert wird.

Darüber hinaus kommt der Begriff “Kompetenz” vor, ohne dass klar ist, was darunter in Bezug zu “Intelligenz” zu verstehen ist (Siehe dazu auch Kompetenz und Intelligent – eine Gegenüberstellung). Gerade das Konstrukt “Kompetenz” hat hier eine pädagogische (Bottom UP) und eine betriebswirtschaftliche Ebene,(Top Down) die über alle Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) gestaltet werden sollten.

Jetzt stellen Sie sich als Leser bestimmt die Frage, ob ich nur kritisieren kann, oder ob ich auch Vorschläge habe, wie mit diesen Themen umgegangen werden sollte. In diesem Zusammenhang möchte ich auf die vielen Blogbeiträge, und beispielhaft auf folgende Veröffentlichungen. hinweisen:

Freund, R. (2016): Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model. Bellemare, J., Carrier, S., Piller, F. T. (Eds.): Managing Complexity. Proceedings of the 8th World Conference on Mass Customization, Personalization, and Co-Creation (MCPC 2015), Montreal, Canada, October 20th-22th, 2015, pp. 249-262 | Springer (Special Keynote)

Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk hinweisen.

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Agiles Projektmanagement: Anmerkungen zu nationaler Kultur und Persönlichkeitseigenschaften

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Viele Studien analysieren den Einsatz agiler Vorgehensweisen in Deutschland, bzw. im deutschsprachigen Raum (DACH). Allerdings ist es im internationalen Geschäftsleben durchaus üblich geworden, internationaler in Projekten zu arbeiten, bzw. in einem Projekt Mitarbeiter mit verschiedenen kulturellen Hintergründen (vgl. dazu ausführlich Hofstede) zu haben. Interessant ist dabei die Frage, wie kulturelle Unterschiede und Persönlichkeitseigenschaften den Erfolg von Projekten beeinflussen, die ein agiles Vorgehensmodell nutzen. Ein Forschungsprojekt hat sich damit ausführlich auseinandergesetzt. Ich möchte hier nur auf einige wenige Punkte eingehen.

“Unserer Studie zufolge ist das ideale agile Teammitglied gering machtdistant, gering unsicherheitsvermeidend, polychron und kollektivistisch. MitarbeiterInnen mit deutschem kulturellen Hintergrund hingegen sind meist eher gering machtdistant, unsicherheitsvermeidend, monochron und individualistisch. Unsere Studie zeigt, dass die Organisationen hierzulande mehr Diversität hinsichtlich der kulturellen Eigenschaften und Arbeitsstile bei ihren MitarbeiterInnen brauchen, um agile Projekte erfolgreich durchzuführen. Die Vorteilhaftigkeit diverser Teams ist unbestritten, jedoch werden die erforderlichen Aktivitäten hierfür nicht eingeführt. Die Untersuchung des Einflusses der Kultur und der Persönlichkeit auf die Fähigkeit eines Individuums, agile Methoden anzuwenden, kann als Grundlage für zukünftige Forschung in diesem Bereich dienen. Da die Bereiche agiles Management, Kultur und Persönlichkeit noch nicht umfassend untersucht sind, bietet diese Studie erste Einblicke in diese Zusammenhänge” (Schoper, Y.; Gertler, E.; Fox, K. (2021): Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken. In: projektmanagementaktuell 2/2021, S. 17-26).

Auch hier wird wieder betont, dass mit Diversity in Teams bessere Ergebnisse zu erzielen sind. Diese Erkenntnis gibt es auch schon aus verschiedenen Studien zum klassischen/plangetrieben Projektmanagement. Je komplexer allerdings die Vorhaben sind, umso wichtiger ist es, verschiedene, diverse, multiple Perspektiven darauf zu haben, um die bestmögliche Lösung abzuleiten.

Bei dem Hinweis auf die Persönlichkeiten der Teammitglieder bin ich etwas anderer Meinung: Agile Vorgehensmodelle machen Sinn, wenn die Anforderungen und wenn die Methode/Technik unklar sind (Stacy-Matrix, bzw. Cynefin). In solch komplexen Problemlösungssettings ist mehr und mehr Selbstorganisation durch die Teammitglieder gefragt – inkl. der zyklischen/iterativen Lernschleifen. Diese Selbstorganisationsfähigkeiten – besser Selbstorganisationsdispositionen (Kompetenz nach Erpenbeck/Heyse) – sind nicht mit Persönlichkeitseigenschaften zu verwechseln, bzw. wäre der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen falsch .

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanagerin Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agilität – Kultur in Bewegung: Agile Ansätze für Kulturorganisationen

Agilität ist in aller Munde. Es gibt die “Agile Organisation”, die “Agile Verwaltung”, eine “Agile Personalentwicklung”, den “Agilen Einkauf”, “Agiles Projektmanagement” usw. Manchmal hat man den Eindruck, dass “Agilität” zu einem Buzzword geworden ist, was das eigentliche Thema nicht förderlich ist (Agilmüdigkeit). Dennoch ist es natürlich gut, wenn sich ein großer gesellschaftliche Bereich wie “die Kultur” mit Agilität befasst. Im Teil 1 einer Publikationsreihe des des Landschaftsverband Westfalen-Lippe und der Kulturpolitischen Gesellschaft e.V. geht es um Agilität – Kultur in Bewegung (2022, PDF). In verschiedenen Beiträgen werden verschiedene Perspektiven auf Agilität und Kultur aufgezeigt. Martin Zierold formuliert in seinem Artikel auf “Agilität in der Kultur – Mehr als ein Modewort?!” auf Seite 15 folgendes:

“Neben diesen allgemeinen Überlegungen bieten agile Ansätze für Kulturorganisationen noch eine zusätzliche Attraktivität: Nicht erst seit dem Corona-Kultur-Lockdown wächst das Bewusstsein dafür, dass manche Kulturorganisation nach Jahren oder gar Jahrzehnten vergleichsweise hoher Stabilität zunehmend unter Veränderungsdruck geraten. Eingefordert wird dabei ein ganzes Portfolio an Transformationsthemen: mehr gesellschaftliche Relevanz, eine neue Führungskultur, mehr Diversität und Teilhabe, mutigere Schritte der Digitalisierung, mehr Engagement mit Blick auf Nachhaltigkeit der eigenen Aktivitäten – die Aufzählung ließe sich noch fortsetzen. Eine derart lange Liste an Veränderungsbedarfen kann schnell zu Resignation und Überforderung führen – insbesondere, wenn man den Anspruch hat, erst dann aktiv zu werden, wenn ein umfassendes, vollständiges Konzept vorliegt. Agile Ansätze können auch und gerade bei solch weit reichenden Veränderungsprojekten Entlastung bringen, weil sie es erlauben, ohne Anspruch auf Vollständigkeit schneller ins Handeln zu kommen und erste, motivierende Erfolge zu erreichen. So kann Agilität zugleich Ziel und Weg sein – im Bemühen um Kulturorganisationen, die beweglicher, experimentierfreudiger und im engeren Austausch mit der Gesellschaft sind”.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf dieses Thema ein. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mit der Theorie Y auf dem Weg hin zu einer Kultur der Autonomie und Freiwilligkeit?

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Die Theorie X-Y von McGregor aus dem Jahr 1960 kann helfen, zu einer Kultur der Autonomie und Freiwilligkeit zu gelangen. Dabei sollten wir uns zunächst verdeutlichen, dass in den letzten Jahrzehnten die Theorie X dominiert hat. Dabei werden Menschen eher als per se unwillig angesehen – mit allen Konsequenzen zu Motivation usw. Besser ist es heute, von der Theorie Y auszugehen.

“Nach McGregor gibt es zwei Führungsstile. Theorie Y geht davon aus, dass der Mensch durchaus ehrgeizig ist, sich selbst Ziele setzt und Freude an seiner Leistung hat. Daher sind von den Vorgesetzten Bedingungen zu schaffen, die den Menschen zur selbstverantwortlichen Arbeit motivieren. Die Theorie X beschreibt den Menschen dagegen als unwillig und unfähig. Der Mensch muss gezwungen, angeleitet, geführt, kontrolliert und mit Strafe bedroht werden. Strenge Vorgaben und enge Kontrollen führen aber zu einem passiven Arbeitsverhalten ohne Engagement und ohne Übernahme von Verantwortung. Ein Teufelskreis des Misstrauens entsteht. Beide Vorannahmen wirken als selbsterfüllende Prophezeiung” (Marrenbach, Dirk; Korge, Axel (2020): Partizipative Transformation von Arbeitswelten: Die industrielle Revolution Schritt für Schritt meistern
Zukunftsprojekt Arbeitswelt 4.0 Baden-Württemberg. Bd. 15. Fraunhofer IAO, Stuttgart).

Interessant ist, dass McGregor durchaus auch davon ausgegangen ist, das sich beide Theorien nicht ausschließen. Diese neue Theorie wäre dann ein “sowohl-als-auch”, also eher ambidexter, was Führung nicht einfacher macht.

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Was ist bei Projekten mit gesellschaftlicher Zielsetzung zu beachten?

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Wie die Studie Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland gezeigt hat, wird Projektarbeit auch bei sozialen/kulturellen Einrichtungen immer wichtiger. Diese Projekte mit eher gesellschaftlicher Zielsetzung haben allerdings so ihre Besonderheiten, auf die geachtet werden sollte. In dem Beitrag Kaestner, R. (2022): Terra Incognita – Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement. In: PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL Ausgabe 1/2022, S. 12-13 wird erläutert, was Projekte für die Gesellschaft ausmacht (ebd.):
– Projekte für die Gesellschaft beginnen meist beim gedachten gewünschten Ergebnis.
– Projekte für die Gesellschaft benötigen Verbündete.
– Projekte für die Gesellschaft werden vom freiwilligen Engagement getragen.
– Auch Projekte für die Gesellschaft brauchen Geld.
– Projekte für die Gesellschaft bedeuten das Austragen von Konflikten in der Gesellschaft.
– Projekte für die Gesellschaft bestehen zu einem deutlichen Anteil aus Öffentlichkeitsarbeit.

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Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland (Studie)

Wagner, R. (2022:21): Die Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland – Status, Trends und Akteure, in: projektmagementaktuell Ausgabe 1/2022, S. 19-23)

Die Rahmenbedingungen von Organisationen und Gesellschaften ändern sich sehr schnell und turbulent. Dieses Umfeld wird häufig mit den Begriff VUCA umschrieben. Dabei passen sich alle an diese Veränderungen an, indem sie Projekte initiieren und durchführen: Projekte sind Träger des Wandels.

In einer Studie hat Wagner, R. (2021) untersucht, welche Auswirkungen die Projektifizierung auf die Gesellschaft insgesamt, und welche Auswirkungen die Projektifizierung auf einzelne Branchen hat (Abbildung). Es ist nicht verwunderlich, dass die Wirtschaft mit 79% über dem gesellschaftlichen Durchschnitt von 61% liegt. Interessant ist allerdings, dass auch Öffentliche Verwaltungen (57%), Freizeit, Sport, Kunst und Kultur (49%) und Ehrenamtliches / soziales Engagement (56%) immer stärker mit Projektarbeit konfrontiert werden. Daraus ergibt sich durchaus eine deutlicher Bedarf an Mitarbeitern, die sich mit Projekten und dem dazugehörenden Management auskennen: Ob klassisch, hybrid oder agil.

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