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Die Arbeitszufriedenheit in Deutschland sinkt und sinkt…- Warum nur?

Aktuelle Forschungsergebnisse aus dem Institut für Arbeit und Organisation wurden in dem IAQ-Report 2011-03 veröffentlicht: Bohulskyy, Y.; Erlinghagen, M.; Scheller, F. (2011): Arbeitszufriedenheit in Deutschland sinkt langfristig. Zusammenfassend kommt der Report zu folgenden Ergebnissen:

  • Seit Mitte der 1980er Jahre nimmt die Arbeitszufriedenheit von Beschäftigten in Deutschland in einem langfristigen Trend ab.
  • Besonders stark ist der Rückgang bei älteren Arbeitnehmern jenseits des 50. Lebensjahres. Ansonsten zeigt sich ein Rückgang der Arbeitszufriedenheit in allen Qualifikationsstufen und in Betrieben unterschiedlicher Größe in ähnlicher Form.
  • Im internationalen Vergleich weisen Arbeitnehmer in Deutschland eine besonders geringe Arbeitszufriedenheit auf.
  • Die Ursachen dafür sind in Entwicklungen wie der Intensivierung der Arbeit in den Betrieben, Problemender Vereinbarkeit von Familie und Beruf, geringen Lohnsteigerungen und wachsender Unsicherheit bezüglich der beruflichen Zukunft zu suchen.

Die Beschreibung einer “Intensivierung von Arbeit” trifft die Veränderungen in der Arbeitswelt nur bedingt. Die Arbeitssituationsanalyse rückt heute verstärkt das Ganze der Arbeit in den Mittelpunkt, wodurch die Anforderungen komplexer, vielfältiger und unsicherer werden. Der Umgang mit dieser Unsicherheit kann nicht mit Hilfe einfacher reduktionistischer Formel oder mathematischer Modelle bewältigt werden. Der Mensch mit seinen Kompetenzen (weniger mit seinen Qualifikationen alleine) ist in der Lage solche Situationen komplexer Problemlösungen zu meistern/bewältigen. Eine so verstandene Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter führt zu einer besseren Passung zwischen den Kompetenzen der Mitarbeiter und der Arbeitssituation, was wiederum zu einer höheren Arbeitszufriedenheit führt. Siehe dazu auch Die Rückkehr des Subjekts in die betriebliche Organisation und Arbeit.

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Risikokartierung: Ein neuer Ansatz im Umgang mit Risiken?

Die neuen gesellschaftlichen Herausforderungen (Reflexive Modernisierung) liegen unter anderem im Umgang mit Risiken (Risikogesellschaft), die nicht so einfach kalkulierbar sind. Durch vielfältige und vielschichtige Vernetzungen entsteht eine neue Qualität von Risiken: “Viele aktuelle Risikokontroversen beziehen sich auf sog. systemische Risiken, die durch weitreichende Dynamiken und besondere Wandlungsfähigkeit gekennzeichnet sind. Sie unterlaufen die bestehenden kognitiven und organisatorischen Formen des gesellschaftlichen Risikomanagements, wie beispielsweise die disziplinäre Betrachtung oder das auf Schadenshöhe und -wahrscheinlichkeit begrenzte Versicherungskalkül. In der Konsequenz lassen sie sich immer weniger im Rahmen bisheriger Routinen der Risikoregulierung bewältigen, zu denen etwa die zeitliche, sachliche und organisatorische Trennung in Risikobewertung, Risikomanagement und Risikokommunikation gehört.” (Broschüre Risikokartierung, S. 4). Die Risikokartierung bietet hier einen interessanten Ansatz, mit dieser Form von Risiken umzugehen, indem “Risikodiskurse und Argumentationslandkarten” zusammengestellt werden. Die Bewältigung solch komplexer Zusammenhänge erfolgt allerdings eher durch den Menschen (Kompetenzen) als durch technische Hilfsmittel. Siehe dazu auch Expect the Unexpected!, The Black Swan oder Knight´sche Unsicherheit.

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Balance zwischen Open Innovation und Closed Innovation finden

In dem Artikel Plädoyer für mehr Offenheit (Stefanie Bilen, Harvard Business Manager 3/2011) wird Open Innovation kurz thematisiert und auf Henry Chesbrough verwiesen. Am Ende werden auch kritische Stimmen zu Open Innovation erwähnt, was den ambivalenten Charakter von Open Innovation unterstreicht. Die Entgrenzung von Arbeit (Reflexive Modernisierung) macht auch vor dem Innovationsprozess nicht halt. Organisationen sollten daher abwägen, welchen “Öffnungsgrad” sie ihrem Unternehmen und ihren Mitarbeitern zutrauen können, ohne die in vielen Bereichen von Kunden gewünschte Partizipation an den Wertschöpfungsprozessen zu vernachlässigen. Das ist eine durchaus anspruchsvolle und komplexe Aufgabe für das Management. Siehe dazu auch Navigieren in der Komplexität der neuen Welt,  Der Kunde als Knecht?, Vom König zum Knecht.

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Von “Bauch oder Kopf” zu “Bauch und Kopf” – oder?

Zugegeben, die Überschrift ist ein wenig verwirrend. Mir fiel allerdings nichts anderes ein, als ich den Artikel Bauch oder Kopf von Martin Gropp gelesen habe, der am 14.04.2011 in der FAZ erschien. Ich freue mich, dass dieser Artikel darauf hinweist, dass Zahlen im Berufsleben (Untertitel) in vielen Fällen nicht ausreichen, um eine angemessene Entscheidung zu treffen. Dabei nimmt der Artikel Bezug auf das Buch von Gigerenzer (2007):  Bauchentscheidungen hin, über das ich in meinem Blog auch schon berichtet habe (Blogbeitrag). Es geht Gigerenzer dabei um hochkomplexe Handlungsentscheidungen in denen das Bauchgefühl (Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition) bessere Entscheidungen hervorbringen. Diese Einschränkung sieht der Autor des Artikels leider nicht und folgert plakativ “Bauch oder Kopf”. In der realen Welt gibt es allerdings immer wieder neben hochkomplexen Handlungsentscheidungen (komplexes Problemlösen) auch einfache Handlungsentscheidungen (einfaches Problemlösen). Es geht somit nicht um “Bauch oder Kopf”, sondern um “Bauch und Kopf”. Es bedarf der “ganzen Person“, um mit den heutigen Anforderungen einer modernen Gesellschaft zurecht zu kommen (Expect the unexpected!). Siehe dazu auch Knight´sche Unsicherheit,

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Malik, F. (2011): Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt

In dem Buch Malik, F. (2011): Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt geht es um die Frage, wie Unternehmen in einer immer komplexer werdenden Welt noch zurecht kommen, eben navigieren können. Zentraler Aspekt ist, Komplexität zu meistern (S. 36) und nicht, Komplexität unangemessen zu reduzieren (Reduktionismus) oder sich ohnmächtig zu fühlen. Der Autor thematisiert sehr deutlich die strategische Perspektive (Top-Down) und weist auch auf die sich entwickelnden Muster hin (Bottom-Up). Ich hätte mir hier gewünscht, dass die entscheidende Rolle des Menschen als System zur Bewältigung von Komplexität und Unicherheit deutlicher wird. Siehe dazu auch Der schwarze Schwan und der Umgang mit Unsicherheit (Uncertainty), Management der Hypermoderne, Expect the unexpected!, Das Ganze der Arbeit, Der Mensch als geistiges und praktisches Wesen.

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Kuri, J. (2010): Die Welt bleibt unberechenbar

Eben habe ich in der Printausgabe der FAZ vom 04.06.2010 den Artikel Die Welt bleibt unberechenbar von Jürgen Kuri (Chefredakteur des Computermagazins c´t) gelesen. Es ist erstaunlich, dass jemand, der sich beruflich fast ausschließlich mit Computern befasst, einen “flammenden Beitrag” gegen die Herrschaft der allgegenwärtigen Algorithmen schreibt – prima. Der Autor kritisiert, dass genau definierte Handlungsvorschriften zur Lösung eines Problems (Algorthmen) nicht ausreichen und widerspricht damit der Prognostizierbarkeit komplexen Verhaltens sowie der Zahlengläubigkeit der Gesellschaft, des Staates, der Unternehmen. Dabei bezieht sich Jürgen Kuri auf viele Beispiele aus der Vergangenheit, u. a. auf den Film Colossus – The Forbin Project aus dem Jahr 1970 und  plädiert letztendlich für “ein Zeitalter der digitalen Aufklärung”. Siehe dazu auch If you cannot measure it, you can not manage it oder Die ausschließliche Orientierung an Finanzgrößen ist übersimplifizierend und somit untauglich

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Vernetztes Denken spielerisch erlernen und in allen Bereichen der Gesellschaft nutzen

Liest man tagtäglich Zeitungen, sieht fern, surft im Netz oder hört Radio, so fällt auf, dass immer wieder einfache Zusammenhänge dargestellt werden. Klimaerwärmung? Klar das Auto ist schuld. Finanzmarktkrise? Klar die Banker sind schuld. Es ist doch alles so einfach. Es gibt eine Wirkung und schwupps, hier ist die Ursache. Doch die Realität ist komplexer, es gibt viele Verbindungen und Verzweigungen in einer globalisierten Welt, die man auf den ersten Blick nicht erkennt (Komplexität). Es ist deshalb sehr erfreulich, wenn schon in jungen Jahren mit dem vernetzten Denken nach Frederik Vester begonnen wird. Mit der rundbasierten Simulation ecopolicy® können Schüler spielerisch die Zusammenhänge erkunden und dabei für die Zukunft wichtige Erkenntnisse gewinnen. Professor Malik erläutert die Kraft des vernetzten Denkens und verweist darauf, dass die Fähigkeit, vernetzt zu denken “die wichtigste Eigenschaft für eine funktionierende Gesellschaft des 21. Jahrhunderts” ist – auch für Fühungskräfte, Politiker (Siehe Verein der Versager) usw. Die Vernetzung ist auch Bestandteil der Wissensbilanz – Made in Germany. Beim Wirkungsnetz bezieht sich das Strukturmodell ausdrücklich auf Vester…

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Komplexität im Unternehmen als Kopierschutz?

Komplexität ist ein Begriff, den viele Manager nicht so gerne hören, denn Sie denken dabei an Chaos und Unkontrollierbarkeit. Da Manager gerne “alles unter Kontrolle” haben wollen, versuchen sie oft, Komplexität zu reduzieren. Das führt allerdings häufig zu verkürzten und realitätsfernen Entscheidungen. In dem Artikel Chaos im Kinderzimmer (FTD vom 01.04.2010) bedient der Redakteur die eingangs erwähnten Assoziationen der Manager und entwickelt daraus eine entsprechende Überschrift. Diese wird allerdings dadurch nicht passender, denn im Artikel geht es um komplexe Geschäftsprozesse in Unternehmen und weniger um Chaos. Der Redakteur sollte sich mit den Begriffen ein wenig genauer auseinander setzen und weniger auf Effekthascherei aus sein (Oder ist die Überschrift etwa als Aprilscherz gemeint?). Empfehlenswert ist in dem Zusammenhang z.B. Kappelhoff, P. (2003): Chaos und Komplexitätstehorie. Im Kontext eines Unternehmens geht es auch nicht um Komplexität allgemein, sondern um die Komplexität sozialer Systeme. Bemerkenswert ist in dem FTD-Artikel ein Satz von Prof. Wrona: ” Weil Außenstehende die genauen Erfolgsfaktoren des Unternehmens nicht entschlüsseln können, fungiert die Komplexität als Kopierschutz.”  Dabei bezieht Prof. Wrona sich auf das Unternehmen Apple Inc. Komplexität im Unternehmen zulassen, um nicht so leicht kopiert werden zu können? Der Umgang mit Komplexität im Unternehmen als Alleinstellungsmerkmal? Das bedeutet allerdings ein Management durch Komplexität. Doch wer kann das schon?

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Schilderwald Deutschland und der Umgang mit Komplexität

Betrachtet man sich den Schilderwald in Deutschland einmal genauer, so fällt auf, dass dieser in den letzten Jahrzehnten immer größer geworden ist. Immerhin haben wir 20.000.000 Schilder in Deutschland – bezogen auf das Streckennetz bedeutet das statistisch alle 28m ein Schild. Beeindruckend. Findige Bürokraten versuchen mit immer mehr Regeln und entsprechenden Schildern, den Straßenverkehr “in den Griff” zu bekommen. Diese Vorgehensweise entspricht den Denk- und Handlungsmustern der einfachen Moderne (Reduktionismus). Dabei unterstellt man eine gewisse Rationalität, mit der man Komplexität einfach reduziert und regelt. Dass das in einer immer stärker vernetzten und globalisierten Welt keine angemessene Vorgensweise ist, hat schon die Krise in der Finanzwelt gezeigt. Wenn man nun laaaaaaangsam anfägt, Schilder abzumontieren und immer mehr Kreisverkehr-Lösungen umsetzt, so zeigt das grundsätzlich in die richtige Richtung: Selbstorganisation. Selbstorganisation ist Grundelement im Umgang mit Komplexität in der reflexiven Moderne. Der Übergang zur Selbstorganisationsdisposition (Kompetenz nach Erpenbeck/Heyse) ist dann nicht mehr weit. Aber wer will das schon?

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Was ist das kritische Erfolgpotenzial in Organisationen?

“Das kritische Erfolgspotenzial in Organisationen stellt heute nicht mehr die Technik, sondern der Mensch dar. Somit muss die ökonomisch-technische Rationalität von einer ökonomisch-sozialhumanen abgelöst werden. Die Einsicht, dass das Ökonomische vom Sozialen getragen und bewegt wird, muss realisiert werden“ (Bleicher 1992:31).  Ja sollen wir denn alle Sozialarbeiter werden? Nein, das ist nicht gemeint – ist ja auch schwer möglich. Doch: Viele sehr rational denkende Manager könnten von Sozialarbeitern durchaus einiges lernen…-doch wer will das schon? Was Bleicher meint ist, dass der Mensch in komplexen sozialen Systemen im Gegensatz zu technischen Systemen gut zurecht kommt. Unternehmen sehen allerdings Mitarbeiter immer noch als lästigen Kostenfaktor und weniger als Erfolgspotenzial. Mal sehen, ob sich das in Zukunft ein wenig ändern wird…