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Teamarbeit und Projektarbeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Die heutige Arbeitswelt wird immer komplexer, sodass es erforderlich ist, gemeinsam an Problemlösungen zu arbeiten. In diesem Zusammenhang treten oftmals die Begriffe Teamarbeit und Projektarbeit auf, die Gemeinsamkeiten, allerdings auch unterschiede aufweisen. In dem Verbundprojekt TransWork wurden die beiden Begriffe wie folgt charakterisiert:

“Im Folgenden verstehen wir unter Teamarbeit eine Form der Arbeitsorganisation, bei der ein Arbeitsauftrag an eine Gruppe von mindestens drei Arbeitspersonen übertragen, von diesen als gemeinsame Arbeitsaufgabe verstanden, akzeptiert und schließlich kooperativ bewältigt wird (Mütze-Niewöhner et al. 2018). Das Team muss sich darüber verständigen und – je nach Autonomiegrad – selbst oder mit Unterstützung einer Führungskraft steuern und organisieren, wie die gestellten oder partizipativ entwickelten Ziele erreicht werden sollen. Kooperation, Autonomie und Partizipation sind damit zentrale Dimensionen der Auslegung und Gestaltung von Team- bzw. Gruppenarbeit (vgl. Nordhause-Janz und Pekruhl 2000; s. auch Grote 1997; Weber 1999; Wegge 2004; Schattenhofer 2006) (…). Projektarbeit wird im Weiteren als eine temporäre Form der Teamarbeit verstanden (Braun und Sydow 2017). Dabei werden Projektteams für die Bearbeitung von befristeten Projektaufträgen zusammengestellt, insbesondere dort wo unterschiedliche Kompetenzen und Expertise von Spezialist*innen zur Lösung eines komplexen, dynamischen und bisher ungelösten (‚innovativen‘) Problems notwendig sind. Ein Projektteam wird nach Erfüllung seiner Aufgabe aufgelöst oder mit einem neuen Projekt betraut. Projektaufgaben sind im Gegensatz zu Routineaufgaben durch Einmaligkeit und Unsicherheit gekennzeichnet. Es ist zunächst unklar, wie die Aufgabe konkret zu erfüllen ist und ob das für den Projekterfolg erforderliche Wissen und die Ressourcen verfügbar gemacht werden können. Diese Klärungen sind wesentlicher Teil der Projektarbeit selbst” (Mütze-Niewöhner 2021:5-6).

Um mit diesen unsicheren und komplexen Problemlösungssituationen zurecht zu kommen, müssen Mitarbeiter entsprechende Kompetenzen entwickeln, die sich je nach Kontext (klassisch-hybrid-agil) unterscheiden.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektarbeit: Komplexität bei klassischer, hybrider und agiler Vorgehensweise ähnlich, aber doch anders

Durch vielfältige Vernetzungen und Veränderungen im Umfeld von Organisationen ergeben sich viele Abhängigkeiten, sodass es nicht nur kompliziert wird, sondern auch komplex. Die Unterscheidung habe ich in diesem Blogbeitrag dargestellt. Im Rahmen von Projektarbeit ergibt sich eine domänenspezifische Komplexität, die in einer Studie genauer untersucht wurde. Interessant dabei ist, dass Einflussfaktoren für Komplexität in der Projektarbeit bei klassischer, hybrider und agiler Vorgehensweise wohl unterschiedlich sind.

“In der deskriptiven Auswertung ergeben sich u. a. die Anzahl widersprüchlicher Gesetze und Regularien, die Widersprüchlichkeit von Zielen sowie die Fluktuation im Projektteam als wesentliche Komplexitätstreiber. Ferner zeigt sich ein Einfluss der gewählten Vorgehensweise. So wird die Anzahl widersprüchlicher Gesetze und Regelungen von Verantwortlichen agiler Projekte als komplexitätssteigernd angesehen; Verantwortliche von hybriden Projekten schätzen den Einfluss hingegen deutlich niedriger ein. Während zunehmender Zeitdruck die Projektmanagementkomplexität für Managerinnen klassischer Projekte wesentlich erhöht, wird dieser von Managerinnen hybrider und agiler Projekte als eher unerheblich eingestuft” Harlacher M, Glawe L, Nitsch V, Mütze-Niewöhner S (2020): Agil, klassisch, hybrid: Unterschiede in der Bedeutung von Komplexitätstreibern in Abhängigkeit des Managementansatzes. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.) Digitale Arbeit, digitaler Wandel, digitaler Mensch? 66. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft. GfA-Press, Dortmund, S 1–6 | PDF.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Herausforderungen der Digitalisierung als “wicked problems”

Die Herausforderungen der Digitalisierung sind vielschichtig, vernetzt und dadurch sehr komplex. Rittel/Webber beschreiben diese Art von Problemen als “wicked problems” (Rittel, Horst/Webber, Melvin (1973): Dilemmas in a General Theory of Planning. In: Policy Sciences, 4, 1973, S. 155-169). In dem Beitrag geht es um die Problematik des Planens und um gesellschaftliche Probleme, die sich von den naturwissenschaftlichen Problemstellungen unterscheiden: “The kinds of problems that planners deal with-societal problems-are inherently different from the problems that scientists and perhaps some classes of engineers deal with. Planning problems are inherently wicked. (…) As you will see, we are calling them ´wicked´ not because these properties are themselves ethically deplorable. We use the term ´wicked´ in a meaning akin to that of ´malignant´ (in contrast to ´benign´) or ´vicious´ (like a circle) or ´tricky´ like a leprechaun) or ´aggressive´ (like a lion, in contrast to the docility of a lamb). We do not mean to personify these properties of social systems by implying malicious intent. But then, you may agree that it becomes morally objectionable for the planner to treat a wicked problem as though it were a tame one, or to tame a wicked problem prematurely, or to refuse to recognize the inherent wickedness of social problems. There is no definitive formulation of a wicked problem” (ebd. 160-161). Möglicherweise helfen hier auch die Gedanken zum Problemlösen.

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Kennzahlen als risikoreiche Reduzierung der Komplexität?

Dazu zitiere ich einen Absatz aus meiner Veröffentlichung Freund, R. (2011:19-20): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk:

“Die Industriegesellschaft (einfache Moderne) mit ihrem Denk- und Handlungsmuster hat dazu geführt, dass viele Konstrukte auf einen generellen Faktor zusammengeführt wurden. Möglicherweise benötigen Menschen in diesen turbulenten Zeiten eine Zahl als eine Art Anker: ´People want a number to be anchored on´ (Taleb 2007:276), da sie nicht recht wissen, wie sie sich in die-sen unsicheren Zeiten verhalten sollen. Beispielhaft dafür sei hier die Ausrichtung der Organisationen an Finanzgrößen wie dem Return on Investment (ROI) oder dem Shareholder-Value genannt, an denen sich gerade anglo-amerikanische, aber auch viele europäische Unternehmen orientieren. Möglicherweise kann man auch die Bestimmung des Intelligenz-Quotienten (IQ) dieser Denkhaltung zuordnen. Kritiker führen an, dass solche Kennzahlen ´eine risikoreiche Reduzierung der Komplexität´ darstellen (Malik (2004:189). Somit birgt nicht das Risiko die Gefahr, sondern die Reduzierung der Komplexität ist risikoreich. Welche Gefahren sich daraus ergeben können, hat nicht nur die Krise auf den Finanzmärkten Ende 2008 deutlich gezeigt. Auch die mit diesen Steuerungsmechanismen einhergehende Orientierung an Quartalsergebnissen haben negativen Einfluss auf Unternehmen, da dadurch deren nachhaltige und langfristige Entwicklung nur bedingt möglich ist.”

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Wir brauchen einen Konfigurator für modernes Projektmanagement – Open Source basiert

In der Diskussion um planbasiertes oder agiles Projektmanagement ist deutlich geworden, dass hybrides Projektmanagement “the new normal” ist. Ein so verstandenes modernes Projektmanagement kann wie folgt beschrieben werden.

Modernes Projektmanagement denkt nicht in planbasierten, agilen oder hybriden Kategorien. stattdessen werden die zu einem Projektumfeld, einer Projektaufgabe und einer Projektsituation passenden Komponenten des Projektmanagements eingesetzt. Dies können je nach Projekt rein planbasierte, rein agile oder hybride, das heißt gemischte Komponenten sein (Timinger 2021:13).

Das Zusammenstellen der jeweiligen Komponenten erinnert stark an die Begründungen zur hybriden Wettbewerbsstrategie Mass Customization (pdf). Dabei wird die Komplexitätsfalle bei Variantenvielfalt durch Konfiguratoren (fixed solution space) umgangen. Im Projektmanagement wird somit ein entsprechender Konfigurator benötigt. Erste Ideen enthält das von Holger Timinger´s vorgeschlagene FramEwork for the construction and taiLorIng of the projeCt deSign (FELICS).

Daraus sollte ein für alle offen nutzbarer Konfigurator entstehen (Open Source basiert).

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Was sind Eigenschaften von komplexen Aufgabenstellungen?

In unserem Blog habe ich schon des Öfteren darauf hingewiesen, dass es neben dem simple problem solving (SPS) auch das complex problem solving (CPS) gibt. In der heute immer stärker vernetzten Welt kommt somit in Zukunft dem CPS eine stärkere Bedeutung zu. Doch was sind Eigenschaften von komplexen Aufgabenstellungen? Die folgende Übersicht wurde zitiert in Marrenbach, Dirk; Korge, Axel (2020:36): Partizipative Transformation von Arbeitswelten: Die industrielle Revolution Schritt für Schritt meistern
Zukunftsprojekt Arbeitswelt 4.0 Baden-Württemberg. Bd. 15.. Fraunhofer IAO, Stuttgart. Dabei beziehen sich die Autoren auf Prilla, Michael; Frerichs, Alexandra; Rascher, Ingolf; Herrmann, Thomas: Partizipative Prozessgestaltung von AAL-Dienstleistungen: Erfahrungen aus dem Projekt service4home. In: Shire, Karen A.; Leimeister, Jan Marco: Technologiegestützte Dienstleistungsinnovation in der Gesundheitswirtschaft. Springer, Wiesbaden, 2010:

Komplexe Aufgabenstellungen stellen ‚wicked problems‘ dar. Verzwickte Probleme sind durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet:
– Es gibt keine klare Beschreibung des Problems.
– Es gibt keine richtigen oder falschen Ergebnisse, sondern nur mehr oder weniger angemessene Problemlösungen.
– Es gibt keine Methoden zur zuverlässigen Prognose der Qualität einer Lösung.
– Es gibt keine Angaben zur Anzahl möglicher Lösungen und Lösungsvarianten.
– Es gibt keine Angaben über die Menge der Methoden, die zur Lösung des Problems herangezogen werden können.
– Jedes „Wicked Problem“ ist einzigartig! Eine eins zu eins Übertragung der für ein ‚Wicked problem‘ gefundenen Lösung auf ein anderes ‚wicked problem‘ ist unmöglich.
– Es gibt keine Regel zur Definition von Abbruchkriterien für die Lösungsfindung.

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Ist die Anzahl der Patentanmeldungen ein Gradmesser für Innovationen?

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Die Anzahl der Patentanmeldungen wird gerne von Presse und Politik als Gradmesser für Innovationen in einem Land, einer Region, oder auch in einer Branche gesehen. Auf der Website des Deutschen Patent- und Markenamtes wird daher auch kräftig für das Patent – aber auch für Gebrauchsmuster, Marke und Geschmacksmuster – geworben. Es ist unstrittig, dass Patente in der Vergangenheit wichtig für den Schutz des geistigen Eigentums und für die wirtschaftliche Nutzung waren.

Heute und in Zukunft stellt sich die Situation allerdings etwas anders dar: Einerseits sind es die überbordenden Kosten für die Patentrecherche (Softwarepatente werden hier nur beispielhaft genannt) und andererseits die große Anzahl patentrechtlicher Verfahren, die die Nützlichkeit von Patenten infrage stellen (BMBF 2015a:116).

Interessant dabei ist in diesem Zusammenhang, dass „Google und Apple im Jahr 2011 erstmals mehr Geld für Patentrechtstreitigkeiten und den Ankauf von Patenten ausgegeben haben als für Forschung und Entwicklung“.

Nicht zuletzt ist auch die steigende Komplexität ein nicht zu unterschätzender Treiber dafür, dass das Patentrecht an seine Grenzen stößt. Es ist somit zu erwarten, dass “ (…) sich die Auseinandersetzung um die Nützlichkeit des Patentsystems als Instrument zur Förderung von Innovationen langfristig deutlich verschärfen wird“ (ebd. 120). Diese Diskussion ist aktuell in der Covid-Pandemie entstanden.

Auch der Economist (2015) hat in zwei englischsprachigen Artikeln die Rolle des Patents infrage gestellt wird: Schutzrechte, die ihren Sinn aus einem industriell geprägten Ökosystem ableiten, hemmen möglicherweise die Entwicklungen (Innovationen) in dem neuen innovativen und wissensbasierten Ökosystem, das sich ganz anders entwickelt. Interessant ist ja auch, dass das heute immer wichtigere Urheberrecht gar nicht beim DPMA auftaucht…  Es wundert weiterhin auch nicht, dass manche deutschen Maschinenbauer ihre Inventionen gar nicht mehr schützen lassen. Siehe dazu auch:

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Innovationsarbeit ermöglichen, um komplexe Probleme zu lösen

Innovationsarbeit manifestiert sich in ganz unterschiedlichen Arbeitsformen:

  • Arbeit von IngenieurInnen/WissenschaftlerInnen in Forschung und Entwicklung, die neue Produkte und Verfahren generieren.
  • Arbeit in produktionsnahen Dienstleistungen, in denen Innovationen optimiert, in betriebliche Regelsysteme überführt und gesteuert werden.
  • Arbeit in der unmittelbaren Produktion.

Dementsprechend ist Innovationsarbeit keine Angelegenheit, die vornehmlich Sache Hochqualifizierter ist. Sie umfasst – ganz allgemein – Personen, die mit und an Innovationen auf Basis unterschiedlichster Qualifikationen, Wissensbestände (Erfahrungs-, Fachwissen) und Aufgabenzuschnitte arbeiten. Mit Blick auf neue betriebliche Organisationskonzepte ist nicht (mehr) entscheidend, dass den Beiträgen zur Generierung von Innovationen eine unterschiedliche Relevanz zukommt. Die Herausforderung liegt vielmehr darin, diese Beiträge in neuer Qualität aufzubereiten, zu kombinieren und zu kontrollieren. Ob und in welcher Weise dies gelingt, hängt von den Arbeitsbedingungen als einem ermöglichenden wie auch beschränkenden Einflussfaktor ab (Kurz 2011).

Eine so verstandene Innovationskultur ist somit eine Unternehmenskultur, die der Erzielung einer nachhaltig hohen Innovationsleistung besonders zuträglich ist (Achatz et al. 2012). Es ist also der Rahmen, in dem eine neue Fehlerkultur konvergentes und divergentes Denken ermöglicht, und so dazu führt, dass selbstorganisiert komplexe Probleme gelöst werden – und das auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

„Wenn Sie glauben, dass Innovation teuer ist, schauen Sie auf den Preis des Stillstands“ Graham Horton, Wissenschaftler.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert

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Es ist gar nicht so einfach “Komplexität” zu erklären, ohne wieder in die Kategorie “Kompliziert” zu verfallen. Es wundert daher nicht, dass auch die Beschreibung von Komplexität durchaus anspruchsvoll ist.

 „Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert – beschreibt ein nicht zerlegbares, am Rand des Chaos befindliches System, welches in bestimmten (System-) Bereichen kohärente, regelgeleitete und rekursive Verhaltensmuster aufzeigt, in einer Zeitspanne eine große Zahl von verschiedenen Zuständen annehmen kann, und dessen Beschreibung abhängig vom Beobachter ist. Komplexe Systeme sind Evolution, Anpassung sowie Selektion permanent ausgesetzt und tragen aktiv zur evolutionsfähigen Gestaltung der Systemumwelt bei. Für diese Arbeit charakterisieren sich komplexe Systeme durch das Vorliegen folgender Systemeigenschaften: Überlebenssicherung, Dynamik, Vielzahl und Varietät, Pfadabhängigkeit, Rückkopplungen, Nichtlinearität, Offenheit, begrenzte Rationalität, Selbstorganisation, Selbstreferenz, Emergenz und Autopoiesis“ (Bandte 2007:78).

Wenn Sie sich diese Beschreibung durchgelesen haben, gehören sie schon einmal zu den wenigen, die sich mit diesem Thema intensiver. auseinandersetzen – Glückwunsch! Dieser Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung ist nicht einfach zu verstehen und erfordert viel von Personen, Gruppen, Organisationen und Netzwerken. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den uns uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Worin unterscheiden sich ein komplexer Beobachter und ein weniger komplexes Individuum?

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Ist es Ihnen auch schon einmal so gegangen? Ein Bekannter, der sich mit Autos sehr gut auskennt, und den alle als Experten in dem beruflichen Umfeld sehen, sagt, dass wohl an dem einen oder anderem vorbeifahrenden Auto etwas nicht stimmt. Die Bemerkung kann auf sein Expertenwissen – auf seine Expertise – hinweisen, die zu einer Mustererkennung führt. Dieses Gefühl (Bauchgefühl) ist oft ein markantes Zeichen für komplexe Beobachter.

„Komplexe Beobachter nehmen mehr auf. Sie sehen Muster, welche weniger komplexe Individuen übersehen, und sie beuten diese subtilen Muster aus, indem sie sich auf sie konzentrieren und alles andere ignorieren. Unsere Begeisterung für Komplexität macht uns nicht blind für einige der Probleme, die sie schafft. Mehrere lose gekoppelte Zyklen zu ´managen´, ist potentiell schwieriger, zeitraubender, ungerechtigkeitsanfälliger als das Managen relativ homogener, straff gekoppelter Einheiten, bei dem Delegieren und Befehle – Erteilen legitim ist und erwartet wird. Eine weitere Gefahr der Komplexität liegt darin, dass Offenheit für Mehrdeutigkeit das Handeln lähmt“ (Weick 1995:276).

In Organisationen gibt es 8oftmals) nicht nur komplexe Aufgabenstellungen (Complex Problem Solving), sondern auch etwas einfachere Aufgaben (Simple Problem Solving). Beide Extrempunkte sind Bestandteil eines Kontinuums an Aufgaben, das auf der individuellen Ebene, auf der Teamebene, auf der organisationalen Ebene und auch auf der Netzwerkebene bewältig werden muss. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.