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Projektmanagement: Nudging zur Verbesserung der Entscheidungsfindung nutzen

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Manchmal benötigt man einen kleinen Schubs oder Denkanstoß, um eine Entscheidung zu treffen. Dieser Schubs (Nudge) wird in der Marketing-Kommunikation beispielsweise auch mit Hilfe von Sozialen Netzwerken genutzt. Da das Nudging aus der Verhaltensökonomie kommt, kann es Verhalten in komplexen Entscheidungsprozessen unterstützen, und damit die Entscheidungsfindung verbessern.

“Nudges können als eine Architektur der Entscheidungsfindung definiert werden, die das Verhalten der Menschen vorhersehbar verändert, ohne Barrieren zu beseitigen oder wesentliche wirtschaftliche Anreize zu verändern. Diese Nudges sind kosten- und konflikteffiziente Techniken, die bestimmte Vorurteile ausnutzen, um die individuelle Entscheidungsfindung zu verbessern. Zu den allgemeinen Komponenten eines Nudge gehören: (1) ein Eingriff in die Mittel der Entscheidungsfindung und nicht in die Ziele; (2) die Freiheit, eine alternative Wahl zu treffen; und (3) eine Belohnungs- oder Kostenkomponente, die im Vergleich zu Handlungsalternativen gering ist. Die drei Haupttypen von Nudges untergliedern sich in: Entscheidungsinformationen, Entscheidungsstrukturen und Entscheidungshilfen. Diese repräsentieren verschiedene Aspekte des Entscheidungsprozesses. Nudges können die menschlichen Fähigkeiten in mindestens einer der drei Typologien verbessern” (Lächelt/Portillo/Braun (2024), in projektmanagementaktuell 2/2024).

Da es auch im Projektmanagement viele komplexe Entscheidungsprozesse gibt, kann Nudging in diesem Kontext genutzt werden – zukünftig auch mit Hilfe der Künstlichen Intelligenz.

Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Scrum.org (2024): The Evidence-Based Management Guide

Scrum.org hat ja u.a. den bekannten Scrum Guide und den Nexus Guide veröffentlicht. Darüber hinaus gibt es nun einen weiteren Guide zum Evidence-Based Management: Scrum.org (2024): The Evidence-Based Management Guide (PDF). Aktuell ist dieser Guide noch nicht in deutscher Sprache verfügbar – wird es allerdings wohl bald sein.

Evidence-Based Management soll helfen, Ziele in einem komplexen, unsicheren Umfeld anzugehen und zu erreichen. Dabei werden auch noch einmal die Begriffe “Output” und “Outcome” thematisiert.

“Evidence-Based Management (EBM) is a framework that helps people, teams, and organizations make better-informed decisions to help them achieve their goals by using intentional experimentation and feedback” (ebd.).

Es wird in dem Guide ein Rahmen (Framework) aufgezeigt, an dem sich Organisationen orientieren können. Obwohl das Evidence-Based Management keine spezifischen Key Value Measures (KVMs) vorgibt, so gibt es im Anhang doch ausreichend viele Vorschläge für KVMs, die in Organisationen Sinn machen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Persönliche und soziale Kompetenzen von Projektmanagern und KI-Systeme

Es ist unzweifelhaft, dass Künstliche Intelligenz (KI) unsere Arbeitswelt immer stärker beeinflussen/durchdringen wird – auch das Projektmanagement. In dem Beitrag Projektmanager: Soziale Interaktionsprozesse und ihre Bedeutung für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) wurde schon deutlich, dass Projektmanager einen Großteil ihrer praktischen Projektarbeit mit sozialen Interaktionsprozessen zu tun haben. Um diesen praktischen und den eher theoretischen Teil der Projektarbeit bewältigen zu können, sind entsprechende Kompetenzen erforderlich. In der Individual Competence Baseline (ICB 4.0) der International Project Management Association (IPMA) sind unter “People” persönliche und soziale Kompetenzen genannt.

“Dies ist der Kompetenzbereich der persönlichen und sozialen Kompetenzen (im englischen kurz ‚People‘ genannt). Die in diesem Kompetenzbereich differenziert aufgeführten Einzelkompetenzen (Selbstreflexion und Selbstmanagement, Persönliche Integrität und Verlässlichkeit, Persönliche Kommunikation, Beziehungen und Engagement, Führung, Teamarbeit, Konflikte und Krisen, Vielseitigkeit, Verhandlungen, Ergebnisorientierung) schätzt die IPMA® als notwendige „People-Skills“ eines Projektmanagers ein. Dem sozialen Miteinander wird also für den Projekterfolg ein hoher Stellenwert zugesprochen. Betrachtet man in diesem Kontext die Art und Weise, in der die Interaktionsmöglichkeiten von KI-Systemen auf Algorithmen beruhen, so wird das beschränkte Potenzial der KI bzgl. der People-Skills deutlich” (Barth/Sarstedt 2024).

Es wird auch hier wieder deutlich, dass die heutigen KI-Systeme bei großer sozialer Komplexität noch ihre Grenzen haben. Es geht im modernen Projektmanagement nicht nur um die jeweiligen Vorgehensmodelle (plangetrieben, hybrid, agil), sondern verstärkt um das angemessene Zusammenspiel der Dimensionen soziale Komplexität, Vorgehensmodell, KI-System.

Dabei taucht wieder “Kompetenz” als Schlüsselbegriff für die Bewältigung heutiger komplexer Arbeitssituationen auf. Ich tendiere hier – abweichend vom Kompetenzverständnis der ICB 4.0 – zu einem Kompetenzverständnis das Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition beschreibt – und zwar auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Siehe dazu auch  Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Warum kann es keine “endgültige” Problemlösung geben?

Wenn es um Probleme und deren Lösung geht, wünschen wir uns oft eine Art “endgültige” Lösung. Immerhin haben wir ja genug Probleme zu lösen und möchte, dass eines dann wenigstens erledigt ist. Doch in einer auf vielen Ebenen vernetzten Welt ist es nicht mehr so einfach in Ursache und Wirkung aufzuteilen, denn die Wirkung ist nicht abgeschlossen, sondern wiederum Ursache für den nächsten Problemlösungsprozess unter Unsicherheit.

“Da wir – wie uns  die Systemforschung lehrt – die Wirkungen einer Intervention grundsätzlich nicht auf gewünschte Wirkungen eingrenzen können, ist jede erreichte ´Problemlösung´ meist der Startschuss für das Aufkommen neuer Probleme. Die mühevoll erreichte Wirkung ist zugleich Ursache für neuartige systemische Störungen und neue Prozesse des Sich-Einpendelns und -Einschwingens der Gesamtlage. Ein Denken in endgültigen Lösungen ist deshalb unrealistisch, weil unsystemisch” (Arnold 2017).

Das ist für viele nicht einfach zu verarbeiten, und deshalb sind manche Menschen auch durch einfache Regeln oder auch Stammtischparolen beeinflussbar. Diese einfachen Parolen bieten allerdings nur vordergründig eine Art “Lösung” an, da dabei die Vernetzung mit anderen Problembereichen ignoriert wird – was nicht der Lebenswirklichkeit entspricht. Siehe dazu auch Ambiguität/Ambivalenz: Bewältigung von Unbestimmtheit und Mehrdeutigkeit.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Organisatorischer Wandel: Welche Erkennungsmerkmale gibt es?

Die Veränderungen in unserer Gesellschaft sind vielfältig, und Organisationen sollten sich an diesen Wandel anpassen. Dabei ist dieser Wandel durchaus mehrdimensional in seinen Ausprägungen (Abbildung):

Breite des Wandels: Dabei geht es um technologische Veränderungen, strategische Veränderungen, prozess- und personale-, sowie organisationale Veränderungen.

Tiefe des Wandels: Hier geht es darum wie intensiv – man kann auch ´gravierend´ sagen – diese Veränderungen durchgeführt werden. Nicht jede dieser Dimensionen muss möglicherweise gleich stark ausgeprägt sein.

Geschwindigkeit des Wandels: Wir haben alle das Gefühl, dass “alles” schneller und hektischer wird. In manchen Bereichen, wie in technologiegetriebenen Branchen ist das auch in der Realität so.

Entscheidend bei der Betrachtung des Wandels ist zusätzlich auch, dass alle Dimensionen miteinander vernetzt sind, und somit ein nicht mehr so leicht absehbarer/kalkulierbarer Wandel, sondern eher ein turbulenter Wandel entsteht, der angemessen bewältigt werden muss.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Gibt es eine Formel für den Erfolg im Projektmanagement?

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In unserer immer noch sehr stark zahlendominierten Welt, geht es um Kennzahlen, Berechnungsmodelle und Erfolgsformeln. Es wird damit versucht, unsere komplexe Welt in Zahlen komprimiert abzubilden. Dieser Reduktionismus ist allerdings heute nicht mehr angemessen.

Im Projektmanagement gibt es auch viele Hinweise zu möglichen Erfolgsfaktoren, die dann in entsprechende Ratgebern im Sinne von “How to …” übersetzt werden. Es wundert also nicht, dass die (einfachen) Ratgeber in vielen Bereichen Bestseller geworden sind. Noch besser wäre es für diese Zielgruppen allerdings, wenn es neben den einfachen Ratgebern eine einfache, universelle Erfolgsformel im Projektmanagement gäbe. Sie werden es nicht für möglich halten, die gibt es – oder besser, die soll es geben.

Die Erfolgsformel lautet E = Q x A. Dabei steht E für Erfolg, Q für Qualität und A für Akzeptanz. Gefunden habe ich diesen Hinweis bei Lechner (2015): Wie Sie mit Sicherheit ihr Projekt versenken oder auch nicht. Hans Lechner ist Universitäts-Professor.

Die Formel wurde von CONSIM Consulting “erfunden”, also einem Beratungsunternehmen, das möglicherweise eigene Ziele damit verfolgt. Honi soit qui mal y pense.

Der oben erwähnte Autor weist jedoch zusätzlich darauf hin, dass T für Technik in der Formel nicht vorkommt, obwohl doch Techniker der Meinung sind, dass alles in Projekten mit Hilfe von Technik gelöst werden kann. Weiterhin wird ergänzt:

“Projekte sind sozio-technische Modelle, der soziale Aspekt ist vielen Technikern schlichtweg fremd. Akzeptanz, Wertschätzung und Vertrauen sind das Ergebnis sozialen Bemühens. Techniker würden eher Projektmarketing dazu sagen, und eine PR-Agentur beauftragen, statt selbst Sozialverhalten zu entwickeln” (ebd.).

Die hier angedeutete Komplexität in sozio-technischen Systemen macht vielen in Projekten Kopfzerbrechen, da sie oftmals nicht wissen, wie sie mit solchen Systemen umgehen sollen. Eine einfache Formel ist eher nicht die geeignete Antwort.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Zusammenhang zwischen organisatorischen Einheiten, Management-Systemen und Kreativität im Unternehmen

Eigene Darstellung nach Hornung/Patzak (2011)

In dem turbulenten Unternehmensumfeld ist es von entscheidender Bedeutung, für neue Problemstellungen neue Antworten und Ideen zu entwickeln – kreativ zu sein. Mit alten Ideen werden die neuen komplexen Probleme nicht lösbar sein, Es ist daher gut, sich klar zu machen, wie die Kreativität im Unternehmen entsteht, und wie sie gefördert werden kann.

Die Kreativität im Unternehmen entsteht durch die verschiedenen Organisationseinheiten und den verschiedenen Management-Systemen. Oft gibt es unterschiedliche Management-Systeme wie das Projekt-Management, das Wissens-Management, das Qualitätsmanagement mit den Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) oder auch ein Betriebliches Vorschlagswesen – um nur einige zu benennen. Diese Management-Systeme sollten nicht starr sein (Klassisches Scientific Management), sondern aufeinander abgestimmt kreative, innovative, intelligente komplexe Problemlösungen ermöglichen.

Die verschiedenen Ebenen der Organisation sind dabei die individuelle Ebene (Einzelpersonen), die oftmals neuen Ideen kritisch gegenüberstehen, sodass verschiedene Widerstände wie Nicht-Wollen, Nicht-Dürfen oder Nicht-Können entstehen können. Das liegt wiederum an den recht stabilen Deutungsmustern von Erwachsenen, die nicht leicht änderbar/transformierbar sind. An dieser Stelle möchte ich wieder einmal darauf hinweisen, dass die Transformationen von Deutungsmuster eine Kernkompetenz der Erwachsenenbildung ist (Siehe dazu ausführlich Prof. Arnold).

Auf der Teamebene können Diversität, Akzeptanz/Toleranz und vielfältige Interaktion Kreativität fördern. Auf der Unternehmensebene spielt natürlich die entsprechende Kreativitäts-Kultur (Fehlerkultur, Empirie…) eine bedeutende Rolle. Unterstützt wird alles durch Kreativitäts-Prozesse und nützlichen Tools/Methoden/Techniken.

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Von der Optimierung zur Problematisierung?

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In der Industriegesellschaft wird alles optimiert. Ob es nun Prozesse sind (Fremdoptimierung), oder persönliche Gesundheitsdaten (Selbstoptimierung). Mit Trackern werden dabei die Daten des Körpers permanent überwacht und optimiert – wie bei einer Maschine. Doch ist dieser (Selbst-) Optimierungswahn in der heutigen Zeit noch angemessen? Immerhin leben wir nicht mehr in einer Welt die berechenbar, planbar und somit recht einfach optimierbar ist.

In einem turbulenten Umfeld, das oft mit VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) oder BANI beschrieben wird, ist es ja gerade schwer oder sogar unmöglich, ein geeignetes Optimierungsziel zu formulieren, da sich die Bedingungen permanent ändern. In einem Sonderheft “Problematisierung statt Optimierung” werden viele dieser Facetten ausführlich und wissenschaftlich fundiert dargestellt. Ich möchte an dieser Stelle nur punktuell die eine oder andere Quelle zitieren:

“Dabei zeigt sich zweierlei: einerseits wird der als defizitär bewertete Ausgangspunkt maßgebend für den Optimierungsprozess, das heißt für seine Form und Richtung. Andererseits wird mit der Optimierungsbewegung bereits vom Zielpunkt aus und damit vom erwünschten Zustand her gedacht, welcher in seiner schnellen Erreichbarkeit seine Wirkungsmacht entfaltet (Ebner von Eschenbach (Hrsg.) (2023): Problematisierung statt Optimierung).

In Verweis auf Forster (2020) wird weiterhin herausgestellt, dass diese Optimierung eine Ordnung hervorbringt, die Kontingenzerzeugung u.a. um Wissen und Erkenntnisse von vornherein unterdrückt (vgl. ebd.). Der allseits vorhandene Optimierungsdrang sollte daher zugunsten von einer Problematisierung abgelöst werden.

“Julia Leister und Oliver Schrickel betonen, dass der Anspruch, der mit Problematisierung erhoben wird, eine Optimierungslogik unterminiert, indem Phänomene nicht im Modus einer Lösungsorientierung angegangen, sondern zuallererst „into question“ (Leistert & Schrickel 2020, S. 9) geführt werden, um „interessant“ (Bachelard 1974 [1949], S. 140) zu werden” (ebd.).

Bei der Problematisierung geht es somit weniger um Lösungen als um Fragen, die gestellt werden, und um die Hervorbringung von Erkenntnisgrenzen (ebd.) und somit zu Erkenntnisgewinn. Diese Zusammenhänge sind nicht trivial, doch meines Erachtens sehr wichtig, denn in vielen Bereichen der Gesellschaft (Individuelle Ebene, Gruppenebene, Organisationale Ebene und Netzwerkebene) wird immer noch zu oft auf die Herausforderungen unserer komplexen Umwelt mit relativ einfachen Optimierungsansätzen geantwortet.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Ambiguität/Ambivalenz: Bewältigung von Unbestimmtheit und Mehrdeutigkeit

Das Umfeld wird oft mit VUCA beschrieben. “V” bedeutet Volatil, “U” bedeutet Uncertainty, “C” bedeutet “Complex” und “A” bedeutet Ambiguity/Ambiguität. Den Begriff Ambiguität (Mehrdeutigkeit), und die dazugehörende Ambiguitätstoleranz, habe ich schon in dem Blogbeitrag Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt aus dem Jahr 2018 thematisiert. J. Sautermeister hat nun in seinem Artikel Ambiguität/Ambivalenz die beiden ähnlichen, aber doch unterschiedlichen Begriffe, deutlicher charakterisiert, obwohl es nicht einfach ist, da die Begriffe in verschiedenen Kontexten unterschiedlich interpretiert werden.

“Die Begriffe Ambivalenz und Ambiguität werden in pädagogischen, psychologischen und sozialwissenschaftlichen Konzepten unterschiedlich verwendet. Trotz aller Unschärfen und Unterschiede kann man der Sache nach folgendermaßen zwischen Ambiguität und Ambivalenz differenzieren: Ambiguität stellt ein objektives Charakteristikum von Phänomen, Texten, Semantiken, Praktiken, Situationen und Ereignissen dar, die aufgrund einer Zwei-, Mehr- oder Uneindeutigkeit zu einer Interpretationsoffenheit bzw. Deutungs- und Handlungsunsicherheit führen. Ambivalenz lässt sich als ein subjektives Erleben von Ambiguität und dem gleichzeitigen Auftreten einander widersprechender Gefühle, Gedanken, Absichten und Handlungsimpulse verstehen” (Sautermeister, J. (2023), in: weiter bilden 4/2023).

In konkreten Handlungssituationen, wie z.B. in Projekten, werden beide Aspekte enthalten sein, was die Sache nicht einfacher macht. Mit dieser Ambiguität (Mehrdeutigkeit) umzugehen, diese anzunehmen und zu bewältigen (Ambivalenz) – nicht nur zu tolerieren – ist Bestandteil eines modernen Kompetenzansatzes, der solche Situationen bewusst adressiert. Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition auf der individuellen Ebene, der Ebene von Gruppen, Organisationen und Netzwerken kommt somit eine besondere Bedeutung in einem turbulenten Umfeld zu.

Siehe dazu auch Ist BANI – an Stelle von VUCA – eine bessere Beschreibung für das veränderte Umfeld? und Neue und alte Denkansätze – eine Gegenüberstellung.

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Was sind die Grundbedingungen für die Entfaltung von Selbstorganisation von Teams?

Um die Komplexität im persönlichen, aber auch organisationalen Umfeld zu bewältigen ist mehr Selbstorganisation nötig. Es handelt sich dabei nicht um eine Art von Laissez-fair, sondern um eine Art der Organisation, die an verschiedene Bedingungen geknüpft ist. Diese Grundbedingungen für Selbstorganisation von Teams wurden von Eoyang (2002) beispielsweise wie folgt beschrieben (zitiert in Kaltenecker (2018): Selbstorganisierte Teams führen):

Eine Grenze, die das System umfasst und seine Identität definiert (im Original C für containing boundary). Einfach gesagt gibt es kein klares »Selbst« ohne eine definitive Abgrenzung von »Anderen«. In Unternehmen erfolgt diese Abgrenzung beispielsweise durch richtungsweisende Missionen, explizite Regeln oder eindeutige Entscheidungsrichtlinien

Unterschiede hinsichtlich Wissen, Erfahrung, Ausbildung, Alter, Geschlecht oder kulturellem Hintergrund (im Original D für differences). Eingespielte Teams wissen, wie sie ihre Diversität am besten einsetzen

Ein offener Austausch sowohl innerhalb des Teams als auch im Wechselspiel mit dem Umfeld (im Original E für exchange).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.