In der heute eher komplexen Welt dominieren immer mehr offene Problemlösungssituationen, für die entsprechende Kompetenzen (Selbstorganisationesdispositionen) zur Bewältigung erforderlich sind. Das wird auch immer mehr den Unternehmen/Organisationen klar, doch werden dabei oft eher psychometrische Verfahren mit dem Fokus auf Persönlichkeits-Eigenschaften gelegt. Doch der Schluss von Persönlichkeits-Eigenschaften auf Kompetenzen ist falsch.
“In der Praxis steht man oft vor einer paradoxen Situation: Einerseits gehen immer mehr Unternehmen zum Aufbau von Kompetenz-Managementsystemen über. Andererseits dominieren dabei noch oft traditionelle Modelle, die wieder relativ unbeeinflussbare Persönlichkeits-Eigenschaften in den Vordergrund stellen – allerdings hinter einer Kompetenz-Fassade. Und es werden einseitig die Gütekriterien psychometrischer Verfahren auf theoretisch anders basierte Verfahren übertragen, anstatt den Nachweis von Kompetenzverstärkungen oder – Veränderungen insbesondere im Rahmen biografischer Prozess-Evaluationen anzustreben” (Erpenbeck 2012, in Faix (Hrsg.)).
Organisationen sollten diesen Mismatch erkennen, und die Kompetenzentwicklung auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene mit angemessenen Verfahren unterstützen.
Im Scrum Guide 2020 gibt es im Vergleich zum Scrum Guide 2017 die eine oder andere Weiterentwicklung. Das Scrum Team setzt sich nun aus einem Product Owner, einem Scrum Master und den Developern zusammen. Der im Scrum Guide 2017 verwendete Begriff “Entwickletteam” soll nicht mehr verwendet werden, da es nur noch ein Team, eben das Scrum Team, geben soll. Die maxinale Anzahl der Personen im Scrum Team soll 10 nicht übersteigen.
Der Product Owner ist für die Maximierung des Wertes des Produkts zuständig. Die Developer (Entwickler) schaffen in jedem Sprint jeden Aspekt eines nutzbaren Increments. Der Scrum Master wiederum ist ergebnisverantwortlich für die Einhaltung von Scrum, wie es im Scrum Guide (2020) definiert ist.
Die Zusammenarbeit ist im Scrum Guide beschrieben, und stellt ein Rahmenwerk (Framework) dar. Dabei kommt dem Selbstmanagement im Sinne von WER?, WIE? und WAS? eine besondere Bedutung zu. Diese Selbstorganisation (Selbstorganisationsdisposition als Kompetenz) muss allerdings mit der Zeit entwickelt werden. Das ist allerdings manchen Organisationen nicht klar. Sie gehen davon aus, dass ja “alles” im Scrum Guide steht, und es “nur noch umgesetzt” werden muss. Nur: So einfach ist es Kompetenzentwicklung eben nicht.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Das OpenSpace Agility Handbook wurde von Daniel Mezick 2015 zusammen mit vier weiteren Autoren in englischer Sprache herausgegeben. 2019 haben sich dann deutschsprachige Autoren zusammengetan, und das OpenSpace Agility Handbuch in deutscher Sprache veröffentlicht. Es enthält viele grundlegende Informationen und praktische Ansätze dazu, wie eine Organisation die Transformation zu einer Agilen Organisation durchführen kann.
“OpenSpace Agility (OSA) ist eine zulässige Methodik für schnelle und nachhaltige agile Transformationen. Sie setzt auf dem auf, was Sie und Ihre Organisation derzeit tun und kann somit zu jedem Zeitpunkt eingesetzt werden. Der OSA-Ansatz ist iterativ inkrementell, wie die agilen Ansätze selbst. OSA hat einen klaren Startpunkt mit einem Open Space, einen definierten Mittelteil voller Experimente für gemeinsames Lernen und ein klares Ende für jeden Schritt in der Transformation – wieder mit einem Open Space. OSA vereint die Kraft von Einladungen, Open Space, Spielemechanik, Übergangsriten, Storytelling und mehr, um agile Ansätze in Ihrer Organisation zu verankern. OSA setzt in erster Linie auf die beteiligten Menschen und in zweiter Linie auf bestimmte Praktiken. Sie können also beliebige agile Praktiken oder Frameworks zusammen mit OSA einsetzten. Denn schnelle, effektive und nachhaltige Transformationen beruhen auf Menschen, nicht auf Frameworks, Beratern oder Coaches.” (Mezick et al. (2019:141-142): Das OpenSpace Agility Handbuch. Organisationen erfolgreich transformieren).
Interessant dabei ist, dass es möglich sein soll, agile Praktiken oder Frameworks zusammen mit OpenSpace Agility (OSA) zu nutzen, da sich OSA bei der Transformation hauptsächlich auf Menschen fokussiert. Wie im Text erwähnt, sollen dazu keine Berater oder Coaches nötig sein. Erstaunlich ist allerdings, dass sich einige Autoren auf ihren Webseiten als Agile Coaches bezeichnen…
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Kompetenzen können entwickelt und auf dem Arbeitsmarkt oder im Bildungssystem bestätigt werden. Solche formalen Nachweise sind in Deutschland immer noch dominierend. Seit vielen Jahrzehnten gibt es allerdings europaweit eine Entwicklung, non-formal und informell entwickelte Kompetenzen anzuerkennen. Das sind beispielsweise Kompetenzen die Sie sich autodidaktisch oder zusammen mit anderen selbst beigebracht und entwickelt haben. Ein in der Zwischenzeit etabliertes Instrument für die Validierung solcher Kompetenzen ist der ProfilPASS: “Der ProfilPASS hilft Ihnen dabei, Ihre Kompetenzen systematisch zu ermitteln und darzustellen”.
Ich war 2003 selbst auf einer vorbereitenden Konferenz in Saarbrücken mit dabei, und war schon damals – auch wegen den vielen europäischen Beispielen – von dem Ansatz überzeugt. Siehe dazu diesen älteren Blogbeitrag. Die Validierung der informell und non-formal entwickelten Kompetenzen sind in den unterschiedlichsten gesellschaftlichen Bereichen relevant.
“Diese ´In-Wert-Setzung´ kann Absichten in vier unterschiedliche Richtungen haben (Schmid & Kraus, 2018; auch Kraus, II.4): Arbeitsmarkt, Bildungssystem, Standortbestimmung und Positive Inbezugnahme. […] Die In-Wert-Setzung von nicht sichtbaren Kompetenzen scheint in der Tat eine Alternative zur formalen Bildung und deren Abschlüssen zu sein. […] Aus unternehmerischer Perspektive steht deshalb nicht die Validierung, sondern das Kompetenzmanagement im Zentrum des Interesses (North et al., 2018; Kauffeld, 2018)” (Schmid, M. (2023): Validierung von informell erworbenen Kompetenzen – eine einführende Systematisierung, in: Schmid, M. (Hrsg.) (2023): Handbuch Validierung non-formal und informell erworbener Kompetenzen, S. 13-32).
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf die jeweilige Kompetenzentwicklung ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Nach den vielen Jahrzehnten der Industriegesellschaft mit ihren Effektivität- und Effizienzansätzen, wird in der eher wissensbasierten Gesellschaft immer deutlicher, dass soziale Kompetenzen (soft skills) im Arbeitsalltag wichtiger werden. Damit diese Aussage nicht einfach so im Raum stehen bleibt, habe ich nach wissenschaftlichen Belegen dafür gesucht. Beispielhaft beziehe ich mich nachfolgend auf die Metastudie von Coelho, M. J., & Martins, H. (2022). The future of soft skills development: A systematic review of the literature of the digital training practices of soft skills. Journal of E-Learning and Knowledge Society, 18(2), 78–85). Darin wird zunächst der Begriff “soft skill” näher erläutert.
“While the term ´skill´ may refer to ´the ability of performing something well´ (Golowko, 2018), the term ´soft skill´ encompasses the ability of people to communicate with each other and work well together (Andrews and Higson 2008), social aptitudes, language and communication capabilities, friendliness and other characteristics that are typical of interpersonal relationships (Cimatti, 2016). Hard skills by opposition are perceived as the technical skills that involve working with equipment, data or even software (Laker&Powell, 2011) (…). Soft skills are becoming increasingly important in the workplace. Due to their interpersonal nature and experiential face-to- face reality, they are often touted as nearly impossible to develop online; our study finds that an increasing body of literature is offering evidence and solutions to overcome impediments and promote digital technologies use in softs kills training” (ebd.).
Die Studie zeigt also auf, dass es durchaus möglich ist, soft skills digital zu entwickeln. Dabei werden auch Vorschläge gemacht, welche digitalen Ansätze geeignet erscheinen. Letztendlich kommt es auf das Design von Lernarrangements, und somit auf kompetente Erwachsenenbildner an. Da sehe ich aktuell die Schwachstelle, da viele in dem neuen Arbeitsumfeld mitreden, die von Erwachsenenlernen/Erwachsenenbildung recht wenig verstehen. Die Technologie mit ihren Möglichkeiten überdeckt alles – sogar das Finden von besseren/angemesseneren Lösungen.
Jetzt ist noch zu klären, wie “soft skills” und Kompetenzen zusammenhängen. Frühere Kompetenzdefinitionen beziehen sich auf die im anglo-amerikanischen Raum gebräuchliche Unterscheidung individueller Leistungsdispositionen in Knowledge, Skills, Abilities and Other Characteristics (KSAO), wobei modernere Definitionen auch eher die Selbstorganisationsdisposition in den Vordergrund stellen (Siehe dazu auch Freund, R. 2011). Übertragen kann das alles bedeuten, dass es durchaus – bei geschicktem Design – möglich ist, soziale/emotionale Kompetenzen digital zu entwickeln.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) versuchen wir diese Zusammenhänge zu berücksichtigen. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Das Umfeld verändert sich turbulent, sodass die Komplexität in allen Bereichen zunimmt. Die Antwort auf diese Entwicklung ist in vielen Bereichen immer mehr Informationstechnologie (Digitalisierung). Diese Systeme haben selbst ein großes Maß an Selbst-Steuerung, was die ganze Situation nicht einfacher macht, und zu einem Kontrollparadox führt.
“Es entsteht hierdurch jedoch folgendes Kontrollparadox: Die Überforderung durch Komplexität wird mit hochkomplexen Technologien der Selbst-Steuerung beantwortet, die ihrerseits nicht mehr unmittelbar, d.h. von einem Zentrum her zu kontrollieren sind. Begriffe wie navigieren, Suchmaschine, Link oder surfen verweisen auf neuartige Formen des Umgangs mit hochkomplexen Informationssystemen, die tiefgreifende Veränderungen im Kontrollbewusstsein verlangen. Auch die modische Überbetonung von Konzepten selbstorganisierten und selbstgesteuerten Lernens und ihre Affinität zu medientheoretischen Konzepten erhalten aus den hochkomplexen Kommunikationszusammenhängen ihr Motiv” (Schäffter, Ortfried (2023:15): Netzwerke(n) in der Erwachsenen- und Weiterbildung. Begriffsdefinition, Perspektiven und Voraussetzungen. In: Magazin erwachsenenbildung.at. Das Fachmedium für Forschung, Praxis und Diskurs. Ausgabe 48, 2023).
Interessant ist der Hinweis auf das selbstorganisierte und selbstgesteuerte Lernen, da hier die Affinität zu medientheoretischen Konzepten angesprochen wird. Diese Form des Lernens hat ihre Bedeutung (Siehe dazu auch Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition), doch sollten die Medien nicht überbetont, sondern angemessen eingesetzt werden.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Da sich das Umfeld von Organisationen turbulent ändert, die Vernetzung und damit verbunden, die Komplexität in allen Bereichen zu nimmt, wird immer deutlicher, dass mehr “Selbstorganisation” auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation, Netzwerk) erforderlich ist. Dabei wird der Begriff “Selbstorganisation” so verwendet, als ob jeder wüsste, was damit gemeint ist. Moderne Konzepte der Selbstorganisation gibt es in vielen naturwissenschaftlichen Bereichen, doch ist in sozialen Systemen wie Organisationen wichtig, dass auch eine menschlich-soziale Selbstorganisation entwickelt werden muss.
“Moderne Konzepte der Selbstorganisation werden u. a. angeboten in der Theorie dissipativer Strukturen (Prigogine – Chemie), der Theorie der Synergetik (Haken – optische Physik), in Chaostheorien (Lorenz – Meteorologie), in systemtheoretisch-kybernetischen Ansätzen (v. Förster), in den Theorien der Autopoiese und Selbstreferentialität (Maturana – Neurobiologie), die vor allem in naturwissenschaftlichen Konzepten der Selbstorganisation entwickelt wurden. Die Schlüsselfrage ist die nach dem Entstehen und der Aufrechterhaltung und Ausdifferenzierung von Ordnung. In der menschlich-sozialen Selbstorganisation vereinigt sich dagegen naturwissenschaftlich zu konstatierende Komplexität und subjektive Intentionalität der sozial Handelnden. In den 80er Jahren begannen Sozialwissenschaftler wie Luhmann, Arnold, Probst oder Baitsch die Erkenntnisse auf die Sozialwissenschaften und deren Problemstellungen zu übertragen” (Kirchhöfer 2004:73-74).
Diese weitere Komponente der Selbstorganisation, die subjektive Intentionalität des sozial Handelnden, kommt mir in den verschiedenen Diskussionen zu kurz und reduziert das Konstrukt “Selbstorganisation”, was der gesamten Thematik nicht angemessen erscheint. Ich tendiere daher dazu, “Selbstorganisation” in diesem Sinne mit dem Konstrukt “Kompetenz” zu verbinden (Siehe Erpenbeck/Heyse) und Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition auf den Ebenen Individuum Gruppe, Organisation und Netzwerk zu betrachten (Kompetenzmanagement).. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es ist scheinbar offensichtlich, dass “Wissen” in unserer heutigen Gesellschaft immer wichtiger wird. Zum “Wissen” gehören dabei auch “Daten” und “Informationen”, die heute durch moderne Technologie bereitgestellt werden . Der Umgang mit den vielschichtigen Facetten von “Wissen” (implizites/explizites Wissen, Prozedurales Wissen, Träges Wissen usw.) kann mit Hilfe der drei Dimensionen Mensch-Organisation-Technik (MOT-Modell) beschrieben werden. Allerdings gibt es auch andere Perspektiven auf diese Entwicklung. Eine davon soll hier beispielhaft erwähnt werden:
Es gibt in der Literatur der Erwachsenenbildung weitgehende Übereinstimmung, dass die Verfügbarkeit über Wissen keine alleinige Ressource für kompetente Umsetzung und kreative Anwendung darstellt und eine komplexere Kategorie benötigt wird” (Kirchhöfer 2004:62).
Hier wird angedeutet, dass “Wissen” als alleinige Ressource nicht zu kreativen, neuartigen Anwendungen führt. Neben “Wissen” ist daher eine komplexere Kategorie erforderlich, die in dem Konstrukt “Kompetenz” als Selbstorganisationsdisposition auf der individuellen Ebene, der Teamebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene zu finden ist.
“Disposition bezeichnet [hier] die zeitlich stabile Gesamtheit der zum jeweiligen Zeitpunkt entwickelten inneren Voraussetzungen zur psychischen Regulation der Tätigkeit” (ebd. S. 61).
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Der Begriff “Kompetenz” ist schillernd und geht in seinen Ursprüngen auf das lateinische Verb competere und auf das Substantiv Competentia (Zusammentreffen, Übereinstimmung) zurück. Dabei wurde es in den letzten Jahrhunderten in den unterschiedlichsten Zusammenhängen verwendet. Die Vielfältigkeit hat auch zu einer gewissen Verwirrung und zu einer Art Beliebigkeit geführt. Prof. Dr. John Erpenbeck hat das heutige Kompetenzverständnis skizziert und weiterhin an einem Beispiel erläutert, wie Kompetenzen weitergegeben und wie sich Kompetenzen entwickeln können.
“Wenn man schon den Blick so weit zurück schweifen lässt muss man sich klar machen, dass natürlich auch Kompetenz im heute wichtigsten Sinne, als Fähigkeit zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in offenen Problem- und Entscheidungssituationen nicht nur existierte, sondern auch planmäßig weitergegeben wurde. Ein markantes Beispiel: Ein Schüler der Rubens-Werkstatt (und das gilt für alle handwerklichen und künstlerischen Werkstätten) lernte nicht nur die Formen- und Materialkunde seiner Zeit; er reifte zu einer Persönlichkeit (personale Kompetenzen), er entwickelte starke, oft mit einer intensiven Reisetätigkeit verbundene Aktivitäten (aktivitätsbezogene Kompetenzen), er lernte neues maltechnisches und -methodisches Wissen, aber auch neue Sozialbezüge zwischen Künstler und Kunstliebhaber nicht nur zu verstehen, sondern auch in seinem Handeln fruchtbar zu machen (fachlich-methodische Kompetenzen) und schließlich baute er ein Netz von sozialen Beziehungen im künstlerischen wie im privaten Bereich auf (sozial-kommunikative Kompetenzen)” Erpenbeck, J. (2012:5): Was »SIND« Kompetenzen? In: Werner G. Faix (Hrsg.): Kompetenz. Festschrift Prof. Dr. John Erpenbeck zum 70. Geburtstag, S. 1-57).
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) beachten wir diese Zusammenhänge. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Unter der Kapitelüberschrift “Die Schizophrenie des Führens: Das Zwei-Welten-Modell” stellen die Autoren des Beitrags “Zukunftsfähige Führung” (Quelle siehe weiter unten) Führung in ein Spannungsverhältnis zwischen traditionellen und neuen Aufgaben.
Das klassische, autoritäre Selbstverständnis versteht Führung als Durchsetzen von Zielen. Ihm liegt die Annahme zugrunde, dass sich Veränderungen gezielt steuern lassen. Grundlage dieser Überzeugung ist die Vorstellung, dass die Beteiligten ein gemeinsames Bild von diesem Ziel haben, dessen Vorstellung sich über Daten und Fakten für alle gleichermaßen als evident und vernünftig erweist. Dieser klassisch-betriebswirtschaftlichen Sichtweise, die unterschiedliche lokale Rationalitäten aufseiten der Beteiligten ausblendet, folgen noch immer die meisten strategischen Berater, viele zahlenfixierte Controller und alle dazugehörigen datengetriebenen Steuerungssoftwares. (…) [Eine] zurückgenommene und diskursive Führungsstil entspricht dem Wunsch nach Mitbestimmung und der Absicht, das Eigenengagement der Mitarbeiter zu erhöhen. Die Führungskraft sieht sich dabei bisweilen konträren Erwartungshaltungen gegenüber und muss ggf. selbst so manche eingefahrene Linie (die sie gegenüber den Mitarbeitern berechenbar machte) korrigieren. Das führt unweigerlich zu Unsicherheiten und Kollisionen” Quelle: Veröffentlichung der Bertelsmann Stiftung Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl (2015:14): Zukunftsfähige Führung. Die Gestaltung von Führungskompetenzen und -systemen (PDF).
Ich frage mich allerdings ob es angemessen ist, wenn die Autoren die beschrieben Anforderungen an Führung als schizophren bezeichnen, denn im ursprünglichen Wortsinn taucht dabei auch der Begriff “Spaltung” auf. Die gewählte Überschrift des zitierten Absatzes ist polarisierend und wenig zielführend. Es ist die Aufgabe von moderner Führung, kontextbezogen die “angemessene Führung” anzuwenden, denn es gibt in Organisationen verschiedene Kollaborationsmodelle. Ich würde daher gerne in diesem Zusammenhang von einem Multiple-Welten-Modell von Führung sprechen. Dieses Mehrdeutige von Führung, oder Entgrenzung von Führung, ist in meinen Augen die Herausforderung, und sollte nicht mit m.E. despektierlichen Begriffen tituliert werden. Möglicherweise ist das von den Autoren nicht so gemeint gewesen – kann sein.
Ein konkreter Hebel für die Führungsarbeit kann Projektarbeit sein, denn “interdisziplinäre Projektarbeit in sich selbst organisierenden Teams ist die Arbeitsform der neuen Arbeitskultur” (ebd.). Im Kontext von Führung in plangetrieben, hybriden und/oder agilen Projekten ergeben sich konkrete Ansätze für adaptive/moderne Führung.
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