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Hybridisierung von Kompetenzen: Kompetenzmanagement in Zeiten von Künstlicher Intelligenz

Traditionelles Kompetenzmanagement betrachtet Kompetenzen im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen auf der Ebene des Individuums, der Gruppe, einer Organisation und Netzwerken. Dabei werden oftmals Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz unterschieden. In Verbindung mit den neuen Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz erscheint dieser Ansatz zu starr und wenig dynamisch zu sein.

“Eine zentrale Herausforderung besteht darin, dass wir es mit einer Hybridisierung von Kompetenzen zu tun haben. Dieser Begriff bezieht sich auf die Verflechtung von technisch orientierten und menschlich orientierten Fähigkeiten. Im Kontext von KI bedeutet das, dass Mitarbeiter nicht nur technische Kenntnisse in Bereichen wie Datenanalyse oder KI-Programmierung haben müssen, sondern auch menschliche Kompetenzen, wie z. B. Kreativität, kritisches Denken oder zwischenmenschliche Fähigkeiten, um effektiv mit KI-Systemen zu interagieren und zu arbeiten. Darüber hinaus beinhaltet ein zukunftsweisendes Kompetenzmodell die Berücksichtigung von transversalen Kompetenzen. Transversale Kompetenzen sind solche, die über verschiedene Aufgabenbereiche und Themenfelder hinweg relevant sind. Sie sind nicht auf einen spezifischen Kontext beschränkt, sondern übertragen sich auf eine Vielzahl von Situationen und Herausforderungen. Dies könnte Kommunikation, Problemlösung oder strategisches Denken beinhalten” (Reinhardt, K., Feseker, A. (2024) in: Bernert et al. (Hrsg.) (2024): KI im Projektmanagement.

Die Autoren haben dabei ein “6C-Modell für KI-Projektmanagement” entwickelt und in dem Beitrag ausführlich dargestellt. Es ist spannend zu beobachten, wie sich Kompetenzmanagement in Zeiten der Künstlichen Intelligenz weiterentwickelt. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Hybridisierung von Kompetenzen als zentrale Herausforderung

In vielen Blogbeiträgen haben wir erläutert, wie wichtig der Begriff “Kompetenz” in einem turbulenten und komplexen Umfeld ist. Es ist für Organisationen daher wichtig, ihr Kompetenzmanagement auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zu entwickeln. Hinzu kommen heute und in Zukunft noch die Anforderungen zur Nutzung von Künstlicher Intelligenz, die auch entsprechende Kompetenzen erfordern.

Je nachdem welche Historie ein Unternehmen hat, wird es daher entweder die KI-Dominanz oder auf der anderen Seite eher die menschliche Dominanz bei der Frage nach geeigneten Kompetenzen favorisieren. Wenn wir uns beide Extreme als Pole vorstellen wird klar, dass es dazwischen sehr viele Zwischenzustände gibt, bei denen technische (KI) und menschliche Kompetenzen zusammenwirken sollten. Eine solche Betrachtungsweise kann auch als Hybrides Kompetenzmanagement bezeichnet werden, das ein Kontinuum an Möglichkeiten bietet. Der folgende Text bezieht sich darauf, wie das im Rahmen von Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement aussehen kann.

“Eine zentrale Herausforderung besteht darin, dass wir es mit einer Hybridisierung von Kompetenzen zu tun haben. Dieser Begriff bezieht sich auf die Verflechtung von technisch orientierten und menschlich orientierten Fähigkeiten. Im Kontext von KI bedeutet das, dass Mitarbeiter nicht nur technische Kenntnisse in Bereichen wie Datenanalyse oder KI-Programmierung haben müssen, sondern auch menschliche Kompetenzen, wie z. B. Kreativität, kritisches Denken oder zwischenmenschliche Fähigkeiten, um effektiv mit KI-Systemen zu interagieren und zu arbeiten. Darüber hinaus beinhaltet ein zukunftsweisendes Kompetenzmodell die Berücksichtigung von transversalen Kompetenzen. Transversale Kompetenzen sind solche, die über verschiedene Aufgabenbereiche und Themenfelder hinweg relevant sind. Sie sind nicht auf einen spezifischen Kontext beschränkt, sondern übertragen sich auf eine Vielzahl von Situationen und Herausforderungen. Dies könnte Kommunikation, Problemlösung oder strategisches Denken beinhalten” (Reinhardt, K.; Feseker, M. 2024).

Die Autoren haben ein entsprechendes Kompetenzmodell entwickelt, auf das ich in den nächsten Blogbeiträgen eingehen werde. Man kann allerdings hier schon erkennen, dass sich diese Betrachtung von hybriden Kompetenzen im Projektmanagement von den üblichen Kompetenzrahen wie der Individual Competence Baseline (ICB 4.0) unterscheidet.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wissenskompetenz als die eigentliche Schlüsselfähigkeit der modernen Wissensgesellschaften?

Der neue Wissensbegriff deutet an, dass viele verschiedene Wissensfragmente zusammengeführt, und kontextspezifisch (domänenspezifisch) bewertet werden müssen. Diese Kompetenz – verstanden als Selbstorganisationsdisposition (Erpenbeck/Heyse 2007 und Erpenbeck/von Rosenstiel 2007) – kann als Wissenskompetenz bezeichnet werden.

“Wissenskompetenz schließlich umfasst die Fähigkeiten zur Recherche und Auswertung (Prüfung und Beurteilung) sowie zum Management, zur Einordnung und zum Mitteilen von Wissen und Informationen. Erst wer über diese Kompetenz verfügt, kann sich sicher und selbstlernend durch den Dschungel der Informationsflut und der sich beständig verändernden Wissensstände (insbesondere in der eigenen Domäne) bewegen. Die Wissenskompetenz kann als die eigentliche Schlüsselfähigkeit der modernen Wissensgesellschaften mit ihren sich extrem verkürzenden Halbwertzeiten des Wissens angesehen werden (vgl. Arbesman 2012)” (Arnold 2017:116).

In der Zwischenzeit zeigen uns die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz, dass viele Arbeiten von entsprechenden Apps übernommen werden können. Die sozialen Dimensionen in der jeweiligen beruflichen Domäne mit ihren Vernetzungen und emotionalen Zuständen müssen von Menschen zusätzlich mit beachtet. und somit mit bewertet werden.

Nicht nur auf der individuellen Ebene (Mensch) spielt das eine Rolle. Hinzu kommen noch die Ebenen Gruppe (Team), Organisation und Netzwerk. Siehe dazu auch Kompetenzmanagement.

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Projektmanagement: KI-Unterstützung der ICB 4.0 Kompetenzen

Künstliche Intelligenz (KI) oder auch Artificial Intelligence (AI) ist mit seinen unglaublichen Möglichkeiten in aller Munde – natürlich auch im Projektmanagement. Ein guter Bezugspunkt für eine KI-Unterstützung im Projektmanagement kann die ICB 4.0 (Individual Competence Baseline 4.0) sein, die von der International Project Management Association (IPMA) zur Professionalisierung des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements veröffentlicht wurde. In der ICB 4.0 sind insgesamt 28 Kompetenzen definiert, die in drei Kategorien gegliedert sind. Jeder Kategorie kann durch KI unterstützt werden.

KategorieThemenKI-Unterstützung
Kontextuelle KompetenzenStrategie, Kultur, Werte etc.Einhaltung der Governance-Richtlinien
Persönliche und soziale KompetenzenPersönliche Integrität, Verlässlichkeit, Teamarbeit etc.Kommunikations-
verhalten einzelner Teammitglieder
Technische KompetenzenProjektplanung und Steuerung, Risikomanagement etc.Virtuelle KI-Assistenten
In Anlehnung an Schelter, N. (2024)

Grundsätzlich halte ich diese strukturierte KI-Unterstützung auf Basis der ICB 4.0 – Kompetenzen für sinnvoll. Dennoch möchte ich folgendes anmerken:

(1) Es handelt sich hier möglicherweise um ein mismatch von Begrifflichkeiten. Einerseits sprechen wir von Kompetenzen, andererseits von Künstlicher Intelligenz. Hier gibt es durchaus Unterschiede, die zu beachten sind. Siehe dazu beispielsweise Kompetenzen, Regeln, Intelligenz, Werte und Normen – Wie passt das alles zusammen?

(2) Als Leser unseres Blogs wissen Sie, dass ich eher das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk bevorzuge.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement: Kompetenzbereiche nach ICB 4.0

Der IPMA-Standard ist – im Vergleich zu den beiden anderen bekannten Projektmanagement-Standards des Project Management Instituts (PMI) oder PINCE2 – sehr kompetenzorientiert ausgerichtet. Für Projektverantwortliche werden dazu in der Individual Competence Baseline 4.0 (ICB 4.0) die drei Dimensionen Perspective, People und Practice mit den jeweiligen Kriterien genannt. Die folgende Tabelle stellt alles übersichtlich dar.

PerspectivePeoplePractice
StrategieSelbstreflexion und SelbstmanagementProjektdesign
Governance, Strukturen und ProzessePersönliche Integrität und VerlässlichkeitAnforderungen und Ziele
Compliance, Standards und RegularienPersönliche KommunikationLeistungsumfang und Lieferobjekte
Macht und InteressenBeziehung und EngagementAblauf und Termine
Kultur und WerteFührungOrganisation, Information und Dokumentation
TeamarbeitQualität
Konflikte und KrisenKosten und Finanzierung
VielseitigkeitRessourcen
VerhandlungenBeschaffung
ErgebnisorientierungPlanung und Steuerung
Chancen und Risiken
Stakeholder
Change und Transformation
Kompetenzbereiche der ICB 4.0 (IPMA (2017): Individual Competence Baseline für Projektmanagement Version 4.0 / Deutsche Fassung, GPM, Nürnberg.

Anhand der Beschreibungen in der ICB 4.0 können Projektverantwortliche und Personalentwickler analysieren, welche Kompetenzbereiche für das jeweilige Projekt schon vorhanden sind, bzw. noch benötigt, bzw. mittel- und langfristig entwickelt werden sollten. Kompetenzen sind dabei im Vergleich zu Qualifikationen für die Projektarbeit auf allen Ebenen von großer Bedeutung, das sie (die Kompetenzen) die Selbstorganisation in einem komplexen Umfeld enthalten. Siehe dazu auch Kompetenzmanagement.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Emotionale Intelligenz und Emotionale Kompetenz

mage by StockSnap from Pixabay

Viele kennen den Begriff der Emotionalen Intelligenz, den Goleman populär gemacht hat. Ursprünglich kam der Begriff allerdings von Mayer,/Salovay, die sich ausdrücklich auf Gardner´s Multiple Intelligenzen Theorie bezogen haben

Dabei stellt sich natürlich auch die Frage, was Emotionale Intelligenz von Emotionaler Kompetenz unterscheidet. In dem Blogbeitrag Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung wird der Unterschied deutlich, Dazu habe ich folgendes gefunden:

“Emotionale Kompetenz meint die Fähigkeit, sich selbst in einem tieferen Sinne zu verstehen. In unserem emotionalen Ich drückt sich aus, wie wir gelernt haben, die Welt auszuhalten, bevor wir sie deuten und interpretieren. Wer emotional selbstreflexiv zu handeln versteht, hat tief durchdrungen, dass er sein Gegenüber nicht so zu sehen vermag, wie es ist, sondern nur so, wie er selbst gelernt hat, es zu spüren. Er fragt sich, was dieses ihm selbst über sich in Erinnerung ruft, und ist sich der Tatsache bewusst, dass die aderen nicht dafür verantwortlich sind, wie wir sie zu spüren vermögen. Der emotional kompetente Mensch ist in der Lage, sich den anderen mit seinen eigenen Gefühlen und Gewissheiten nicht  einfach zuzumuten, sondern den Ausdruck des Gegenübers immer wieder neu zu erspüren” (Arnold 2017).

Die These, dass es im Sinne der Multiplen Intelligenzen Theorie (Gardner) auch Multiple Kompetenzen geben sollte, die auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zu beachten sind, habe ich in meiner Veröffentlichung weiter ausgeführt:

Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Persönliche und soziale Kompetenzen von Projektmanagern und KI-Systeme

Es ist unzweifelhaft, dass Künstliche Intelligenz (KI) unsere Arbeitswelt immer stärker beeinflussen/durchdringen wird – auch das Projektmanagement. In dem Beitrag Projektmanager: Soziale Interaktionsprozesse und ihre Bedeutung für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) wurde schon deutlich, dass Projektmanager einen Großteil ihrer praktischen Projektarbeit mit sozialen Interaktionsprozessen zu tun haben. Um diesen praktischen und den eher theoretischen Teil der Projektarbeit bewältigen zu können, sind entsprechende Kompetenzen erforderlich. In der Individual Competence Baseline (ICB 4.0) der International Project Management Association (IPMA) sind unter “People” persönliche und soziale Kompetenzen genannt.

“Dies ist der Kompetenzbereich der persönlichen und sozialen Kompetenzen (im englischen kurz ‚People‘ genannt). Die in diesem Kompetenzbereich differenziert aufgeführten Einzelkompetenzen (Selbstreflexion und Selbstmanagement, Persönliche Integrität und Verlässlichkeit, Persönliche Kommunikation, Beziehungen und Engagement, Führung, Teamarbeit, Konflikte und Krisen, Vielseitigkeit, Verhandlungen, Ergebnisorientierung) schätzt die IPMA® als notwendige „People-Skills“ eines Projektmanagers ein. Dem sozialen Miteinander wird also für den Projekterfolg ein hoher Stellenwert zugesprochen. Betrachtet man in diesem Kontext die Art und Weise, in der die Interaktionsmöglichkeiten von KI-Systemen auf Algorithmen beruhen, so wird das beschränkte Potenzial der KI bzgl. der People-Skills deutlich” (Barth/Sarstedt 2024).

Es wird auch hier wieder deutlich, dass die heutigen KI-Systeme bei großer sozialer Komplexität noch ihre Grenzen haben. Es geht im modernen Projektmanagement nicht nur um die jeweiligen Vorgehensmodelle (plangetrieben, hybrid, agil), sondern verstärkt um das angemessene Zusammenspiel der Dimensionen soziale Komplexität, Vorgehensmodell, KI-System.

Dabei taucht wieder “Kompetenz” als Schlüsselbegriff für die Bewältigung heutiger komplexer Arbeitssituationen auf. Ich tendiere hier – abweichend vom Kompetenzverständnis der ICB 4.0 – zu einem Kompetenzverständnis das Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition beschreibt – und zwar auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Siehe dazu auch  Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Verfügbares Wissen: Vom Sicherheitslernen zum Unsicherheitslernen

Eigene Darstellung; Quelle: Arnold (2017)

Der Zusammenhang von Wissen und Lernen ist offensichtlich, denn Lernen ist der Prozess und Wissen das Ergebnis (Wilke 1998) Wenn also Lernen und Wissen so eng miteinander verbunden sind, und sich das verfügbare Wissen in den letzten Jahrhunderten massiv vergrößert hat, so sollte sich auch das Lernen mit verändern.

Das lange verbreitete Sicherheitslernen mit einer Pädagogik des Vorbereitens sollte durch ein Unsicherheitslernen abgelöst werden, das in seiner Pädagogik die Kompetenzstärkung in den Mittelpunkt stellt (vgl. Arnold 2017).

Lernen in einem eher unsicheren Umfeld mit einem starken anstieg des verfügbaren Wissen muss eher selbst gesteuert, selbst organisiert sein (Abbildung). Kompetenzstärkung, bzw. Kompetenzentwicklung bedeutet dann, die Selbstorganisationsdispositionen (Kompetenz) zu stärken – auf der individuellen Ebene, der Teamebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene – eben ein modernes Kompetenzmanagement.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Eine Projektwirtschaft benötigt auch ein projektbasiertes Lernen (PBL)

Mit Projekten passen sich immer mehr gesellschaftliche Bereiche an die Veränderungen im Umfeld (VUCA oder BANI) an – Projekte sind dabei Träger des (turbulenten) Wandels. Siehe dazu auch GPM-Studie (2023): Projektifizierung 2.0. Zweite Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland.

Diese Projektorientierung in allen Bereichen benötigt auch ein entsprechendes Lernen, ein projektorientiertes, bzw. projektbasiertes Lernen. An dieser Stelle kommt John Dewey (1859-1952) ins Spiel, auf den der Begriff “Projektmethode” zurückgeht. Bei diesem Project Based Learning (PBL) geht es darum, Lernen in seiner sehr vielschichtigen Form im Rahmen eines Projekts zu begleiten. Es ist offensichtlich, dass dieser Ansatz der heutigen projektorientierten Arbeitswelt entgegenkommt, und insofern eine “Passung” hat. Siehe dazu auch John Dewey: Projektmethode und lebenslanges Lernen.

Was bedeutet das für Mitarbeiter in den Organisationen? Führungskräfte beispielsweise werden immer mehr zu (Lern-)Begleiter in einem projektorientierten Kontext. Es wäre daher gut, wenn Führungskräfte etwas über das projektorientierte Lernen wissen würden. Andererseits wird von Teammitgliedern immer mehr ein selbstorganisiertes Arbeiten und Lernen eingefordert usw. An dieser Stelle passt wiederum ein Kompetenzverständnis, das auf Selbstorganisation basiert: Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition. Diese Zusammenhänge sind Organisationen oft nicht bewusst/bekannt, wodurch es immer wieder zu Fehlsteuerungen im Personalwesen kommt.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hybride Kompetenzerfassungverfahren als eigener, angemessener Typus?

Der Begriff Hybrid ist in aller Munde: Es geht um das neue Arbeiten (Hybrid is the new Normal), um Hybrides Projektmanagement, Hybrides Lernen und sogar um die Hybride Wettbewerbsstrategie Mass Customization. Für manche ist das neu, für mich eher nicht, da ich schon 2001 an der ersten Konferenz zu Mass Customization in Hong Kong teilgenommen habe. Zu den verschiedenen Aspekten von Hybrid habe ich daher viele Blogbeiträge geschrieben (Bitte die Suchfunktion nutzen).

Wenn also “alles und jedes” hybrid ist, bzw. sein soll, warum dann nicht auch Kompetenzerfassungsverfahren? Gemeint ist hier ein absichtsvoller Mix von quantitativen und qualitativen Methoden der Kompetenzmessung. Das quantitative Vorgehen kommt den Personalern entgegen, die alles in irgendeiner Form messen wollen. Dabei werden allerdings oft Persönlichkeitseigenschaften bestimmt, und eben keine Kompetenzen. Qualitative Verfahren sind eher beobachtend und befragend. Ein gutes Beispiel dafür ist der ProfilPASS.

“Einen eigenständigen Typus stellen hybride Kompetenzerfassungsverfahren dar, die in gezieltem Zusammenwirken quantitative und qualitative Verfahren vereinen. Sie vereinen die Vorzüge quantitativer mit denen qualitativer Verfahren. Das methodisch am weitesten entwickelte und verbreitete ist das CeKom® Verfahren. Die einheitliche Einhaltung der Gütekriterien für den quantitativen wie für den qualitativen Teil des hybriden Kompetenzerfassungsverfahrens wird neben der Einhaltung der üblichen Qualitätsmaßstäbe dadurch gewährleistet, dass die dieses System benutzenden Personen und Institutionen nach (…) die Qualität sichernden Leitlinien für den Einsatz handeln”  (Erpenbeck 2012, in Faix (Hrsg.)).

Obwohl hybride Kompetenzerfassungsverfahren eine gute Passung zu einem modernen Kompetenzbegriff, und somit zu einem modernen Kompetenzmanagement in Organisationen haben, wird es schwierig sein, solche Verfahren in Organisationen zu etablieren – sie sind im Vergleich zu den traditionell verwendeten quantitativen Verfahren komplexer …. und wer will das schon?