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Trends in einem turbulenten Umfeld

Es ist allen in der Zwischenzeit bewusst geworden, dass wir uns nicht mehr in einem relativ stabilen Umfeld, sondern in einem turbulenten Umfeld bewegen. Das trifft für Einzelpersonen, Gruppen, Organisationen und ganze Staaten zu. In dem Zeitalter des eher stabilen Umfelds war es beliebt, Prognosen/Trends abzugeben, da ja alles – scheinbar – berechenbar/determinierbar war. Und was nicht berechenbar war, wurde berechenbar gemacht. Viele Prognosen/Trends lagen allerdings daneben. Das haben wir beispielsweise bei den verschiedenen Wahlen erleben dürfen, obwohl es gerade hier ein etabliertes und ausgeklügeltes System der Vorbestimmbarkeit von Ergebnissen gibt.

Das Leitbild der Industriegesellschaft (einer in diesem Sinne modernen Gesellschaft) orientiert sich daran, „dass man [vielmehr] alle Dinge – im Prinzip – durch Berechnung beherrschen könne“ (Weber 1919:316). Die industrielle Produktion unterscheidet sich somit von Handwerk und Landwirtschaft nicht alleine durch das Berechnen, sondern durch die Herstellung von Berechenbarkeit  (vgl. Sombart 1919:34ff.).

Unter dieser Perspektive sind auch die beliebten Trends der Beratungsgesellschaften am Ende eines Jahres zu sehen. Ein Beispiel dafür sind Gartners Top Strategic Technology Trends for 2022, die am 08.10.2021 veröffentlicht wurden. Betrachtet man diese etwas genauer, kommt man allerdings zu dem Ergebnis, dass die Jahresvorschau samt Trends nur bedingt etwas mit der Realität zu tun hat (Golem, 10.01.2022).

Bleiben wir also gelassen und bewältigen wir die Unsicherheit/Ungewissheit/Unberechenbarkeit durch unsere Kompetenz, statt den scheinbar objektiven Trends hinterherzulaufen, die sich dann möglicherweise als etwas zeigen, was eher der Förderung des eigenen Geschäftsmodells dient.

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Gestaltungsmerkmale, die eine intrinsische Motivation, d. h. eine Aufgabenorientierung bewirken

Der Begriff “Motivation” ist schillernd und interessant zugleich, da es für die verschiedenen Aspekte der Motivation in einem fremdorganisierten Umfeld andere Schwerpunkte gibt, als in einer selbst-organisierten beruflichen Umgebung (Kompetenzmanagement).

Da Selbstorganisation ein wichtiger Bestandteil ist, Komplexität zu bewältigen, kommt dem Selbstmanagement – und indirekt damit auch der Selbst-Motivation – eine große Bedeutung zu. Diese intrinsische Motivation unterscheidet sich dabei von extrinsischen Impulsen, doch ist oft unklar, welche Gestaltungsmerkmale eine intrinsische Motivation bewirken. Dazu habe ich bei Mields eine gute Beschreibung gefunden:

“Auf Basis der Arbeiten von Emery (1974), Cherns (1976) und Emery und Thorstud (1976, 1982) nennt Ulich sieben Gestaltungsmerkmale, die eine intrinsische Motivation, d. h. eine Aufgabenorientierung bewirken: Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Möglichkeiten der sozialen Interaktion, Autonomie, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Zeitelastizität und Sinnhaftigkeit der Arbeitsaufgabe (Ulich, 1991:161)” zitiert in Mields (2009:123).

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Persönlichkeitseigenschaften und agile Teams – Kritische Anmerkungen

Durch die vielfältigen Vernetzungen auf technischer, sozialer und organisationaler Ebene entstehen komplexe Problemstellungen, die am besten gemeinsam und selbstorganisiert gelöst werden. Mehr Selbstorganisation ist daher eine Antwort auf die steigende Komplexität auf allen Ebenen. Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Die dazu erforderliche Selbstorganisationsdisposition (Kompetenz) unterscheidet sich allerdings grundlegend von Persönlichkeitseigenschaften. Den Zusammenhang möchte ich in Bezug auf den folgenden Artikel näher erläutern.

In dem Artikel Schoper, Y.; Gertler, E.; Fox, K. (2021): Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken. In: Projektmanagement Aktuell 32. Jahrgang, 02/2021, S. 17-26 werden unter anderem auch Persönlichkeitseigenschaften untersucht: “Persönlichkeit ist ein umfassend erforschtes Gebiet der Sozialwissenschaften, aus dem zahlreiche Persönlichkeitsmodelle hervorgehen. Eines der am weitesten verbreiteten Persönlichkeitsmodelle ist der Myers-Briggs-Typenindikator
(MBTI). Er beschreibt die Persönlichkeit einer Person durch Analyse der Persönlichkeitsdimensionen, indem er vier Merkmale identifiziert und in 16 Persönlichkeitstypen klassifiziert. Der MBTI wurde in den 1940er Jahren entwickelt und basiert auf den Arbeiten des Psychologen C. G. Jung” (edd, S. 18). Basierend auf den MBTI kommen die Autoren in ihrer Studie (N=73) zu dem Schluss: ” Spezifische Persönlichkeitsmerkmale erweisen sich als vorteilhaft für agile Methoden” (ebd. S. 23).

Wie sich Persönlichkeitseigenschaften, -fähigkeiten und Kompetenzen unterscheiden, möchte ich an dieser Stelle nur noch einmal zusammenfassend darstellen (Erpenbeck 2010): “Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen ist falsch. Fähigkeiten sind keine Eigenschaften. Sie bezeichnen Relationen zwischen Personen und den von ihnen vorgefundenen oder ihnen gebotenen Handlungsbedingungen (Lompscher/Lompscher 1995:305) (…) Ob man Persönlichkeitseigenschaften oder Kompetenzen im Blick hat, entspricht folglich einer grundlegend unterschiedlichen Sicht auf den geistig und physisch handelnden Menschen, unabhängig von spezifischen Persönlichkeitstheorien oder Kompetenzansätzen.“

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Innovationsarbeit ermöglichen, um komplexe Probleme zu lösen

Innovationsarbeit manifestiert sich in ganz unterschiedlichen Arbeitsformen:

  • Arbeit von IngenieurInnen/WissenschaftlerInnen in Forschung und Entwicklung, die neue Produkte und Verfahren generieren.
  • Arbeit in produktionsnahen Dienstleistungen, in denen Innovationen optimiert, in betriebliche Regelsysteme überführt und gesteuert werden.
  • Arbeit in der unmittelbaren Produktion.

Dementsprechend ist Innovationsarbeit keine Angelegenheit, die vornehmlich Sache Hochqualifizierter ist. Sie umfasst – ganz allgemein – Personen, die mit und an Innovationen auf Basis unterschiedlichster Qualifikationen, Wissensbestände (Erfahrungs-, Fachwissen) und Aufgabenzuschnitte arbeiten. Mit Blick auf neue betriebliche Organisationskonzepte ist nicht (mehr) entscheidend, dass den Beiträgen zur Generierung von Innovationen eine unterschiedliche Relevanz zukommt. Die Herausforderung liegt vielmehr darin, diese Beiträge in neuer Qualität aufzubereiten, zu kombinieren und zu kontrollieren. Ob und in welcher Weise dies gelingt, hängt von den Arbeitsbedingungen als einem ermöglichenden wie auch beschränkenden Einflussfaktor ab (Kurz 2011).

Eine so verstandene Innovationskultur ist somit eine Unternehmenskultur, die der Erzielung einer nachhaltig hohen Innovationsleistung besonders zuträglich ist (Achatz et al. 2012). Es ist also der Rahmen, in dem eine neue Fehlerkultur konvergentes und divergentes Denken ermöglicht, und so dazu führt, dass selbstorganisiert komplexe Probleme gelöst werden – und das auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

„Wenn Sie glauben, dass Innovation teuer ist, schauen Sie auf den Preis des Stillstands“ Graham Horton, Wissenschaftler.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Handlungsfelder für Innovationsmanager

Folgende Handlungsfelder ergeben sich für Innovationsmanager: Von der Tech­nologie- und Marktanalyse über die Intuition von Erfindern bis zur Empathie gegenüber Kunden (Servatius/Piller 2014:29).

Interessanterweise lässt sich feststellen, dass die Sozialkompetenzen, die in den Phasen des Innovationsprozesses eine wachsende Rolle spielen und insgesamt ein wichtiger Erfolgsfaktor für Innovationen sind, im Laufe des Alterns eine positive Entwicklung nehmen. Netzwerke können damit besser gebildet und genutzt, Konflikte gelöst und ein Ausgleich zwischen unterschiedlichen Mentalitäten und Kulturen ermöglicht werden. Für wichtige, an Jüngere gebundene innovationsfördernde Eigenschaften, wie Risikofreude und Schnelligkeit, bieten Ältere den nötigen Gegenpol an Vorausdenken und Besonnenheit. In alternden Belegschaften strahlen aus diesem Feld also keine negativen Konsequenzen auf die Innovationsfähigkeit ab (Fraunhofer IAO 2012:42).

Die sechs folgenden Innovationsprinzipien sind für einen Innovations­manager von besonderer Bedeutung, da er sie steuern und »aus­balancieren« muss. Diese Innovationsprinzipien sind dynamische Va­riablen, die an das sich stetig verändernde Unternehmensumfeld sowie die Bedingungen, unter denen ein Unternehmen am Markt agiert, angepasst werden müssen (Servatius/Piller 2014):

  • Innovation braucht globale interne und externe Netze.
  • Innovation lebt von Führung und Diversität.
  • Innovation ist die Balance zwischen inkrementeller und disruptiver Innovation.
  • Innovation betrifft jeden.
  • Innovation braucht „Make-or-Buy“-Entscheidungen.
  • Innovation benötigt eine gesunde Innovationskultur.
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Vom T-Shaped Manager zum X-Shaped Manager

Der Fachmann, die Fachfrau, sind bekannt durch seine/ihre fachlichen Kompetenzen. Die fachliche Tiefe wird oft wie ein “I” symbolisiert. Um anzudeuten, dass es zusätzlich auch auf etwas breitere fachliche Kompetenzen ankommt, wird als Symbol ein “T” verwendet. In der Zwischenzeit wird allerdings davon ausgegangen, dass eine zusätzliche “cross-funktionale Komponente” zur Bewältigung komplexer Probleme/Projekte erforderlich ist.

“Beim »T-Shaped Manager« symbolisiert das «T« als Metapher die fachliche Befähigung (vertikal als fachliche Spezialisierung) in Kombination mit der Bereitschaft und Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit (horizontal im Sinne eines Generalisten für die fachübergreifende Orientierung). Aufbauend darauf soll das »X« die (zusätzliche) cross-funktionale Orientierung für die Vernetzung symbolisieren. Diese wird als Befähigung des Akteurs zum Management komplexer und interorganisatorischer Netzwerkstrukturen verstanden – in Analogie zur fluiden Organisation als »nicht-struktur-fokussierte« Orientierung. Das »X« bricht mit der veralteten (und häufig statischen) Denkweise der zweidimensionalen Differenzierung in Spezialisten und Generalisten. Es zählt zukünftig die Fähigkeit zur Übertragung und Anwendung von Wissen in sich ständig wandelnde neue Systemumgebungen und mehrdimensionale Kontextdimensionen. Hierzu bedarf es der Bereitschaft und des Könnens zur Ausübung disziplinenübergreifender »Netzwerk-Rollen« mit einem sich kontinuierlich wandelnden Anforderungsportfolio einer fluiden Organisation” (Weßels 2014:84-85).

Im agilen Umfeld wird häufig auf T-Shaped Skills, und auf von cross-funktionale Teams hingewiesen. Dass die jeweiligen Personen selbst cross-funktionale Orientierungen für die Vernetzung haben sollten, ist häufig nicht thematisiert.

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK).

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Lernen mit digitalen Medien als Bestandteil der Organisationsentwicklung

Lernen und Arbeiten werden immer noch zu oft als getrennte Bereiche angesehen, obwohl das ganze Leben eines Menschen aus Lernen besteht, und daher auch Lernen im Arbeitsbereich natürlich dazugehört. Die viel beachtete Veröffentlichung von Peter Senge zur Lernenden Organisation hat dazu beigetragen, diese Selbstverständlichkeit auch in Organisationen bewusst zu machen. Leider haben viele Führungskräfte noch keine Ahnung, wie ihre Mitarbeiter, wie Teams, wie die gesamte Organisation und das umgebende Netzwerk lernen.

MenschOrganisationTechnik
Persönlichkeit
– Kompetenzen
– Akzeptanz
– Motivation
– …		Umfeld
– Lernkultur
– Struktur
– Prozesse
– …		Soft-/Hardware
– Infrastruktur
– Qualität
– Vernetzung
– …
In Anlehnung an Andreas Hohenstein und Burkhard Tenbusch, in: Wilbers (2002)

Eine erste Einordnung der kann anhand der Bereiche Mensch, Organisation, und Technik erfolgen, die gleichgewichtig und gleichzeitig betrachtet werden sollten. Leider ist das in den Organisationen aktuell nicht der Fall, da das in der Tabelle dargestellte M-O-T-Modell eher einem T-O-M-Modell gleicht, bei dem die treibende Kraft die Technologie ist. Daher wird auch oft von E-Learning gesprochen und geschrieben, das ich als E minus Learning interpretiere. Wir sollten eher zu einem Learning + E kommen und damit Lernprozesse aus den verschiedenen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk durch digitale Tools ermöglichen. Dadurch kommt der Ermöglichungsdidaktik eine besondere Rolle zu. Doch welche Führungskraft kennt sich schon mit Lernprozessen bei Erwachsenen aus?

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen stellen wir das projektorientierte und selbst organisierte Lernen in den Mittelpunkt, indem wir die jeweiligen Inhalte ermöglichungsdidaktisch anbieten. Informationen zu unseren Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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John Dewey: Projektmethode und lebenslanges Lernen

Die Begriffe “Lebenslanges Lernen” oder auch “Projektmethode” werden in vielen Zusammenhängen genutzt, doch kaum einer weiß, dass diese Begriffe auf John Dewey zurückgehen. Dewey kombiniert dabei die Ansätze des sozialen Konstruktivismus mit einem Handlungsbezug, der in der Wissenschaftssicht des Pragmatismus mündet.

“In der Wiederentdeckung des Deweyschen Pragmatismus bietet sich hier eine erziehungs- und bildungswissenschaftliche Perspektive. John Deweys (1859-1952) bekanntestes Werk heißt ´Demokratie und Erziehung´ (1916/2000). Es geht um die Kontinuität zwischen philosophischen, psychologischen und pädagogischen Voraussetzungen demokratischen Zusammenlebens. Verbunden sind mit seinem Namen die ´Projektmethode´ im Unterricht und auch der Begriff ´des lebenslangen Lernens´ (permanent learning) stammt von ihm” (Zeuner/Faulstich 2009:22).

Projektorientiertes Arbeiten nimmt immer mehr zu und es ist wichtig, dass die Kompetenzen für diese Arbeitsweise in Schulen und Organisationen entwickelt werden. Je nach beruflicher Domäne kommt es dann darauf an, ob ehr plangetriebenes (klassisches), agiles oder hybrides Projektmanagement eingesetzt werden sollte.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Worin unterscheiden sich ein komplexer Beobachter und ein weniger komplexes Individuum?

Image by Oliana Gruzdeva from Pixabay

Ist es Ihnen auch schon einmal so gegangen? Ein Bekannter, der sich mit Autos sehr gut auskennt, und den alle als Experten in dem beruflichen Umfeld sehen, sagt, dass wohl an dem einen oder anderem vorbeifahrenden Auto etwas nicht stimmt. Die Bemerkung kann auf sein Expertenwissen – auf seine Expertise – hinweisen, die zu einer Mustererkennung führt. Dieses Gefühl (Bauchgefühl) ist oft ein markantes Zeichen für komplexe Beobachter.

„Komplexe Beobachter nehmen mehr auf. Sie sehen Muster, welche weniger komplexe Individuen übersehen, und sie beuten diese subtilen Muster aus, indem sie sich auf sie konzentrieren und alles andere ignorieren. Unsere Begeisterung für Komplexität macht uns nicht blind für einige der Probleme, die sie schafft. Mehrere lose gekoppelte Zyklen zu ´managen´, ist potentiell schwieriger, zeitraubender, ungerechtigkeitsanfälliger als das Managen relativ homogener, straff gekoppelter Einheiten, bei dem Delegieren und Befehle – Erteilen legitim ist und erwartet wird. Eine weitere Gefahr der Komplexität liegt darin, dass Offenheit für Mehrdeutigkeit das Handeln lähmt“ (Weick 1995:276).

In Organisationen gibt es 8oftmals) nicht nur komplexe Aufgabenstellungen (Complex Problem Solving), sondern auch etwas einfachere Aufgaben (Simple Problem Solving). Beide Extrempunkte sind Bestandteil eines Kontinuums an Aufgaben, das auf der individuellen Ebene, auf der Teamebene, auf der organisationalen Ebene und auch auf der Netzwerkebene bewältig werden muss. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Pyramiding für das Herausfinden von Experten nutzen

Image by Pete Linforth from Pixabay

Immer wieder kommt es bei Problemlösungen vor, dass man als Person oder als Team oder als Organisation nicht weiter kommt. Zunächst wird analysiert, wen wir so kennen, oder ob es nicht irgendwelche Informationen dazu im Internet gibt. Es geht um Empfehlungen von Experten, die dann im Ranking “nach oben” rutschen. Etwas wissenschaftlicher ausgedrückt, handelt es sich dabei um eine Art von pyramiding.

“Pyramiding search is a variant of snowballing – but with an important difference. Pyramiding requires that people having a strong interest in a given attribute or quality, for example a particular type of expertise, will tend to know of people who know more about and/or have more of that attribute than they themselves do (von Hippel et al 1999)”. zitiert von von Hippel/Franke/Prügl 2009).

Personen mit einer bestimmten Expertise herauszufinden ist nach den Autoren auch kostengünstiger als eine Screening Methode: “Thus, the cost per lead user identified via the pyramiding procedure in this real world case was $1,500 – 15% of the cost of the screener method” (ebd). Beispielhaft wird das Paramyding beim Herausfinden von Lead User beschrieben, die mit Hilfe vorbereiteter Interviews analysiert werden konnten.

Warm sollte das Pyramiding auf den Innovationsprozess beschränkt sein, und nicht auch für das Kompetenzmanagement oder Wissensmanagement eingesetzt werden? Mit Hilfe moderner Technologien wäre das sogar in Echtzeit und in verschiedenen Kontexten (Domänen) möglich.