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Teamarbeit und Projektarbeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Die heutige Arbeitswelt wird immer komplexer, sodass es erforderlich ist, gemeinsam an Problemlösungen zu arbeiten. In diesem Zusammenhang treten oftmals die Begriffe Teamarbeit und Projektarbeit auf, die Gemeinsamkeiten, allerdings auch unterschiede aufweisen. In dem Verbundprojekt TransWork wurden die beiden Begriffe wie folgt charakterisiert:

“Im Folgenden verstehen wir unter Teamarbeit eine Form der Arbeitsorganisation, bei der ein Arbeitsauftrag an eine Gruppe von mindestens drei Arbeitspersonen übertragen, von diesen als gemeinsame Arbeitsaufgabe verstanden, akzeptiert und schließlich kooperativ bewältigt wird (Mütze-Niewöhner et al. 2018). Das Team muss sich darüber verständigen und – je nach Autonomiegrad – selbst oder mit Unterstützung einer Führungskraft steuern und organisieren, wie die gestellten oder partizipativ entwickelten Ziele erreicht werden sollen. Kooperation, Autonomie und Partizipation sind damit zentrale Dimensionen der Auslegung und Gestaltung von Team- bzw. Gruppenarbeit (vgl. Nordhause-Janz und Pekruhl 2000; s. auch Grote 1997; Weber 1999; Wegge 2004; Schattenhofer 2006) (…). Projektarbeit wird im Weiteren als eine temporäre Form der Teamarbeit verstanden (Braun und Sydow 2017). Dabei werden Projektteams für die Bearbeitung von befristeten Projektaufträgen zusammengestellt, insbesondere dort wo unterschiedliche Kompetenzen und Expertise von Spezialist*innen zur Lösung eines komplexen, dynamischen und bisher ungelösten (‚innovativen‘) Problems notwendig sind. Ein Projektteam wird nach Erfüllung seiner Aufgabe aufgelöst oder mit einem neuen Projekt betraut. Projektaufgaben sind im Gegensatz zu Routineaufgaben durch Einmaligkeit und Unsicherheit gekennzeichnet. Es ist zunächst unklar, wie die Aufgabe konkret zu erfüllen ist und ob das für den Projekterfolg erforderliche Wissen und die Ressourcen verfügbar gemacht werden können. Diese Klärungen sind wesentlicher Teil der Projektarbeit selbst” (Mütze-Niewöhner 2021:5-6).

Um mit diesen unsicheren und komplexen Problemlösungssituationen zurecht zu kommen, müssen Mitarbeiter entsprechende Kompetenzen entwickeln, die sich je nach Kontext (klassisch-hybrid-agil) unterscheiden.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Warum ist Kompetenzmanagement in der heutigen Arbeitswelt so wichtig?

Die Veränderungen in der heutige Arbeitswelt sind offensichtlich. Neue Technologien sind dabei ein wichtiger Treiber für Transformationsprozesse. In diesem Umfeld kommt einem modernen Kompetenzmanagement ein besonders wichtige Bedeutung zu.

“Wesentlicher Erfolgsfaktor für die Bewältigung aktueller Veränderungen ist vor diesem Hintergrund ein strategisches Kompetenzmanagement, das sich zunehmend zu einem zentralen Handlungsfeld in der Digitalisierung entwickelt. Für Unternehmen wird die permanente und in die Arbeit eingebettete Weiterqualifizierung ihrer Mitarbeitenden zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor. Hierfür werden neue Ansätze und digitale Werkzeuge benötigt, um Kompetenzanforderungen frühzeitig zu erkennen und entsprechend schnell aufzubauen (vgl. Fraunhofer-Gesellschaft 2018). Das Personalmanagement braucht neue Mechanismen und Instrumente, um Trends zu erkennen sowie zukünftige Kompetenz aufbauen zu können. Dazu könnte z.B. ein »Steuerungscockpit« für Mitarbeitende zur persönlichen Weiterentwicklung dienen, in dem die Frage danach, was zukünftig gekonnt werden muss, gestellt und bearbeitet wird. Für die Ausgestaltung solcher Instrumente besteht Forschungsbedarf. In diesem Zusammenhang sollten Angebote zur Weiterqualifizierung systematisch in die Bildungsarbeit in Unternehmen integriert werden, da in ihr eine hohe Relevanz für den langfristigen Unternehmenserfolg gesehen wird” (Bauer et al. (2019: Arbeit in der digitalisierten Welt. Stand der Forschung und Anwendung im BMBF-Förderschwerpunkt. Transwork-Broschüre) | PDF.

Doch wie kann ein strategisches Kompetenzmanagement aussehen? Mein Vorschlag ist, sich erst einmal auf eine “Arbeitsdefinition” für den Begriff ´Kompetenz´ zu konzentrieren. Aus meiner Sicht ist der Vorschlag von Erpenbeck/Heyse angemessen, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition zu sehen. Weiterhin ist Kompetenz von Qualifikation abzugrenzen. Der nächste Schritt ist, die verschiedenen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk (Pawlowsky) für ein strategisches Kompetenzmanagement einzubeziehen. Dabei ist wichtig, dass es hier eine betriebswirtschaftliche (Top Down) und eine pädagogisch/psychologische Herangehensweise gibt. Diese in einem strategischen Kompetenzmanagement zu integrieren habe ich in meinem Buch beschrieben. Siehe dazu Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) können Sie die benötigten Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hybrid Intelligence: Menschliche und künstliche Intelligenz

Der Begriff “Intelligenz” wird sehr oft und in verschiedenen Zusammenhängen verwendet. Es geht einerseits um die menschliche Intelligenz (Human Intelligence) und andererseits auch um Künstliche Intelligenz (KI) oder Artificial Intelligence (AI). Dabei werden immer wieder (dumme Fragen) zum Entweder-Oder gestellt – also in dem Sinne: Was ist besser, menschliche Intelligenz oder Künstliche Intelligenz?

Wir leben in einer Zeit der reflexiven Modernisierung, bei der es zu Entgrenzung und Kontingenz in allen Bereichen kommt – auch bei dem Konstrukt “Intelligenz”. Es ist daher nicht erstaunlich, dass sich das Center for Hybrid Intelligence gerade damit befasst, wie menschliche und künstliche Intelligenz in einer hybriden Form betrachtet werden können.

“Hybrid Intelligence (HI) is defined as the ability to achieve complex goals by combining human and artificial intelligence, thereby reaching superior results to those each of them could have accomplished separately, and continuously improve by learning from each other (Dellermann et al. 2019)”.

Auf der Website wird darauf hingewiesen, dass divergentes und konvergentes Denken für kreative Prozesse wichtig sind. Neben dem Begriff der “Intelligenz” kommt somit noch der Begriff “Kreativität” hinzu. Geht man davon aus, dass diese Begriffe ineinander spielen, vom jeweiligen Kontext abhängig sind, und auf verschiedenen Ebenen wie Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk wirksam werden können wird deutlich, wie umfangreich der Forschungsgegenstand ist.

Siehe dazu auch Freund, R. (2016): Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model. Bellemare, J., Carrier, S., Piller, F. T. (Eds.): Managing Complexity. Proceedings of the 8th World Conference on Mass Customization, Personalization, and Co-Creation (MCPC 2015), Montreal, Canada, October 20th-22th, 2015, pp. 249-262 | Springer und Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Dissertation, Verlag Dr. Kovac.

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“Wertschätzung” – Hintergründe zu einem oft verwendeten Begriff

Wenn es um komplexe soziale Systeme geht, gibt die Sozialforschung häufig eine erste Orientierung – so auch bei dem Begriff “Wertschätzung”.

“In der Theorie der Anerkennung wird Respekt unterschieden von Wertschätzung (Honneth 1992, 148 ff.). Wertschätzung meint, dass die individuellen Fähigkeiten einer Person und ihre Beiträge zu gemeinsamen Zielen von den anderen anerkannt und für wichtig befunden werden. Das geschieht im Betrieb zumeist im Team und durch die Vorgesetzten, aber auch durch Dankbarkeit von Kund*innen für Bedienung und Beratung. Respekt dagegen bezieht sich darauf, als Mensch mit gleichen Rechten behandelt zu werden, ohne danach zu fragen, was diese Person leistet. Respekt schuldet ein Mensch dem anderen, er muss nicht erworben werden. Respekt steht somit am Anfang jeder Interaktion, er ist in gewisser Weise ihre Voraussetzung. Er kann sich weiterentwickeln zur Wertschätzung” ((Kock, K.; Kutzner, E.; Ulland, N. (2022:7)); in: Abel, J.; Kock, K. (Hrsg.) (2022).

Es ist immer wieder erstaunlich, wie wichtig die Sozialforschung heute sein kann, da sie die oft wirren Debatten/Diskussionen strukturiert, und so für einen respektvollen Umgang miteinander sorgen kann.

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Workplace Learning Report 2022: Erfolgsfaktor Weiterbildung

Der Workplace Learning Report 2022 (PDF) macht unter anderem noch einmal deutlich, wie wichtig die Weiterbildung heute ist, und in Zukunft auch weiter sein wird:

“In Organisationen weltweit hat die Pandemie Makrotrends wie die digitale Transformation und wachsende Kompetenzlücken vorangetrieben und Beschäftigte und Unternehmen dazu gezwungen, zu überdenken, wie und wo sie arbeiten und was sie zur Arbeit bewegt (…). Unternehmen, die kontinuierliche Weiterbildung wertschätzen, werden diejenigen sein, die uns für die Zukunft erfolgreich aufstellen.”

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) nutzen wir moderne Möglichkeiten der Kompetenzentwicklungen in hybriden Lernsettings. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Führen Digitale Medien zum Lernerfolg?

In dem lesenswerten Artikel von Friedrich Hesse Der Einsatz digitaler Medien garantiert keinen Lernerfolg (FAZ vom 11.05.2022) räumt der Autor gleich in der Überschrift mit dem Vorurteil auf, dass Digitale Medien (automatisch) zum Lernerfolg führen. Es wundert mich allerdings immer wieder, dass solche Erkenntnisse immer noch hervorgehoben werden müssen.

Auch heute sind Technologien wie Künstliche Intelligenz, Augmented Reality, Virtual Reality, Big Data, Learning Analytics, Serious Gaming usw. usw. sehr vielfältige und oftmals sehr gute Ermöglicher (Enabler) für den individuellen und/oder sozialen Lernprozess. Das Lernen selbst, erfolgt im Sinne einer konstruktivistischen Lerntheorie durch lernende Individuen, Gruppen, Organisationen oder Netzwerken (in Anlehnung an Pawlowsky 1998 und 2001). Dabei sind wahrscheinlich selbstorganisierte Lernprozesse gemeint, die in einem unsicheren, komplexen Kontext erforderlich, und in diesem Sinne kompetenzbasiert sind (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition).

In dem oben genannten Artikel geht es um das Lernen im Kontext von Hochschulen, also im weitesten Sinne um “Bildung”, die sich “auf die Persönlichkeitsbildung und damit auch auf die Handlungskompetenzen in einer sich veränderten Welt einschließlich der dazu nötigen moralischen und ethischen Bewertungskompetenzen des eigenen Handelns” bezieht. Weiterhin wird von einer “intelligenten Arbeit mit digitalen Medien” gesprochen, allerdings nicht erläutert, welches Intelligenz-Konstrukt als Bezugspunkt genommen werden soll. Immerhin gibt es in der Intelligenz-Debatte auch eine Art der Entgrenzung des Intelligenz-Begriffs.

Weiterhin unterscheidet sich das selbstorganisierte Lernen im Kontext von Hochschulen von dem selbstorganisierten Lernen in Unternehmen/Organisationen, die eher ein Lernen im Prozess der Arbeit favorisieren. Siehe dazu auch Lernen mit digitalen Medien als Bestandteil der Organisationsentwicklung und Siehe dazu Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebeenn Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) haben wir das Projektorientierte Lernen in einem Mix Präsenz- und Online-Lernen so kombiniert, dass selbstorganisertes Lernen ermöglicht und unterstützt wird. Weitere Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Blended Learning: Digitale und analoge Medien mehrwertgenerierend einsetzen

Es vergeht kaum ein Tag, an dem kein neues digitales Tool vorgestellt wird. Die Möglichkeiten sind in ihrer Kombination fast unendlich groß. Darüber hinaus gibt es auch Situationen – gerade beim komplexen Problemlösen – wo ein phasisches Treffen mit analogen Medien sinnvoll erscheint.

Es kommt daher nicht darauf an, noch mehr digitale und analoge Medien aufzulisten, sondern diese zielgerichtet einzusetzen. An dieser Stelle kommt der Kontext, oder die berufliche Domäne ins Spiel. Die Medien (digital und/oder analog) müssen so kombiniert werden, dass ein Mehrwert durch persönliche, gruppenbezogene oder auch organisationale Lernprozesse entsteht. Diesen Mix anwendungsbezogen aufzubauen, um das Lernen zu ermöglichen, kann als Blended Learning bezeichnet werden. Personen, die solche Settings entwickeln, sollten entsprechende Kompetenzen haben.

“So kann die Gestaltung von hybriden Lehr-/Lernsettings, die Präsenzzeiten reduzieren, in Kombination mit punktuellem direktem Austausch (blended learning) ein zukunftsträchtiges Format sein, das von Lehrenden breite medienpädagogische Kompetenzen fordert. Sie müssen in der Lage sein, sowohl im Präsenz- als auch im Online-Raum eine breite Palette von digitalen (und auch analogen) Medien mehrwertgenerierend einzusetzen. Hierbei ist es aber auch wichtig, dass nach der akuten Pandemie noch einmal ein Schritt zurückgegangen werden kann, um die Ad-hoc-Umstellungen der Präsenz- auf Online-Lehre zu reflektieren. Häufig wurden Übergangslösungen geschaffen und fehlt es bei vielen Lehrenden an einer systematischen medienpädagogischen Professionalisierung” (Susman, Krista (2022): Die Psychologie des virtuellen Raums. Begegnungsförderung und
horizontale Kommunikation. In: Magazin erwachsenenbildung.at. Das Fachmedium für
Forschung, Praxis und Diskurs. Ausgabe 44-45).

Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Trends in einem turbulenten Umfeld

Es ist allen in der Zwischenzeit bewusst geworden, dass wir uns nicht mehr in einem relativ stabilen Umfeld, sondern in einem turbulenten Umfeld bewegen. Das trifft für Einzelpersonen, Gruppen, Organisationen und ganze Staaten zu. In dem Zeitalter des eher stabilen Umfelds war es beliebt, Prognosen/Trends abzugeben, da ja alles – scheinbar – berechenbar/determinierbar war. Und was nicht berechenbar war, wurde berechenbar gemacht. Viele Prognosen/Trends lagen allerdings daneben. Das haben wir beispielsweise bei den verschiedenen Wahlen erleben dürfen, obwohl es gerade hier ein etabliertes und ausgeklügeltes System der Vorbestimmbarkeit von Ergebnissen gibt.

Das Leitbild der Industriegesellschaft (einer in diesem Sinne modernen Gesellschaft) orientiert sich daran, „dass man [vielmehr] alle Dinge – im Prinzip – durch Berechnung beherrschen könne“ (Weber 1919:316). Die industrielle Produktion unterscheidet sich somit von Handwerk und Landwirtschaft nicht alleine durch das Berechnen, sondern durch die Herstellung von Berechenbarkeit  (vgl. Sombart 1919:34ff.).

Unter dieser Perspektive sind auch die beliebten Trends der Beratungsgesellschaften am Ende eines Jahres zu sehen. Ein Beispiel dafür sind Gartners Top Strategic Technology Trends for 2022, die am 08.10.2021 veröffentlicht wurden. Betrachtet man diese etwas genauer, kommt man allerdings zu dem Ergebnis, dass die Jahresvorschau samt Trends nur bedingt etwas mit der Realität zu tun hat (Golem, 10.01.2022).

Bleiben wir also gelassen und bewältigen wir die Unsicherheit/Ungewissheit/Unberechenbarkeit durch unsere Kompetenz, statt den scheinbar objektiven Trends hinterherzulaufen, die sich dann möglicherweise als etwas zeigen, was eher der Förderung des eigenen Geschäftsmodells dient.

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Gestaltungsmerkmale, die eine intrinsische Motivation, d. h. eine Aufgabenorientierung bewirken

Der Begriff “Motivation” ist schillernd und interessant zugleich, da es für die verschiedenen Aspekte der Motivation in einem fremdorganisierten Umfeld andere Schwerpunkte gibt, als in einer selbst-organisierten beruflichen Umgebung (Kompetenzmanagement).

Da Selbstorganisation ein wichtiger Bestandteil ist, Komplexität zu bewältigen, kommt dem Selbstmanagement – und indirekt damit auch der Selbst-Motivation – eine große Bedeutung zu. Diese intrinsische Motivation unterscheidet sich dabei von extrinsischen Impulsen, doch ist oft unklar, welche Gestaltungsmerkmale eine intrinsische Motivation bewirken. Dazu habe ich bei Mields eine gute Beschreibung gefunden:

“Auf Basis der Arbeiten von Emery (1974), Cherns (1976) und Emery und Thorstud (1976, 1982) nennt Ulich sieben Gestaltungsmerkmale, die eine intrinsische Motivation, d. h. eine Aufgabenorientierung bewirken: Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Möglichkeiten der sozialen Interaktion, Autonomie, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Zeitelastizität und Sinnhaftigkeit der Arbeitsaufgabe (Ulich, 1991:161)” zitiert in Mields (2009:123).

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Persönlichkeitseigenschaften und agile Teams – Kritische Anmerkungen

Durch die vielfältigen Vernetzungen auf technischer, sozialer und organisationaler Ebene entstehen komplexe Problemstellungen, die am besten gemeinsam und selbstorganisiert gelöst werden. Mehr Selbstorganisation ist daher eine Antwort auf die steigende Komplexität auf allen Ebenen. Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Die dazu erforderliche Selbstorganisationsdisposition (Kompetenz) unterscheidet sich allerdings grundlegend von Persönlichkeitseigenschaften. Den Zusammenhang möchte ich in Bezug auf den folgenden Artikel näher erläutern.

In dem Artikel Schoper, Y.; Gertler, E.; Fox, K. (2021): Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken. In: Projektmanagement Aktuell 32. Jahrgang, 02/2021, S. 17-26 werden unter anderem auch Persönlichkeitseigenschaften untersucht: “Persönlichkeit ist ein umfassend erforschtes Gebiet der Sozialwissenschaften, aus dem zahlreiche Persönlichkeitsmodelle hervorgehen. Eines der am weitesten verbreiteten Persönlichkeitsmodelle ist der Myers-Briggs-Typenindikator
(MBTI). Er beschreibt die Persönlichkeit einer Person durch Analyse der Persönlichkeitsdimensionen, indem er vier Merkmale identifiziert und in 16 Persönlichkeitstypen klassifiziert. Der MBTI wurde in den 1940er Jahren entwickelt und basiert auf den Arbeiten des Psychologen C. G. Jung” (edd, S. 18). Basierend auf den MBTI kommen die Autoren in ihrer Studie (N=73) zu dem Schluss: ” Spezifische Persönlichkeitsmerkmale erweisen sich als vorteilhaft für agile Methoden” (ebd. S. 23).

Wie sich Persönlichkeitseigenschaften, -fähigkeiten und Kompetenzen unterscheiden, möchte ich an dieser Stelle nur noch einmal zusammenfassend darstellen (Erpenbeck 2010): “Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen ist falsch. Fähigkeiten sind keine Eigenschaften. Sie bezeichnen Relationen zwischen Personen und den von ihnen vorgefundenen oder ihnen gebotenen Handlungsbedingungen (Lompscher/Lompscher 1995:305) (…) Ob man Persönlichkeitseigenschaften oder Kompetenzen im Blick hat, entspricht folglich einer grundlegend unterschiedlichen Sicht auf den geistig und physisch handelnden Menschen, unabhängig von spezifischen Persönlichkeitstheorien oder Kompetenzansätzen.“

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.