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Was macht eine menschlich-soziale Selbstorganisation aus?

Da sich das Umfeld von Organisationen turbulent ändert, die Vernetzung und damit verbunden, die Komplexität in allen Bereichen zu nimmt, wird immer deutlicher, dass mehr “Selbstorganisation” auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation, Netzwerk) erforderlich ist. Dabei wird der Begriff “Selbstorganisation” so verwendet, als ob jeder wüsste, was damit gemeint ist. Moderne Konzepte der Selbstorganisation gibt es in vielen naturwissenschaftlichen Bereichen, doch ist in sozialen Systemen wie Organisationen wichtig, dass auch eine menschlich-soziale Selbstorganisation entwickelt werden muss.

“Moderne Konzepte der Selbstorganisation werden u. a. angeboten in der Theorie dissipativer Strukturen (Prigogine – Chemie), der Theorie der Synergetik (Haken – optische Physik), in Chaostheorien (Lorenz – Meteorologie), in systemtheoretisch-kybernetischen Ansätzen (v. Förster), in den Theorien der Autopoiese und Selbstreferentialität (Maturana – Neurobiologie), die vor allem in naturwissenschaftlichen Konzepten der Selbstorganisation entwickelt wurden. Die Schlüsselfrage ist die nach dem Entstehen und der Aufrechterhaltung und Ausdifferenzierung von Ordnung. In der menschlich-sozialen Selbstorganisation vereinigt sich dagegen naturwissenschaftlich zu konstatierende Komplexität und subjektive Intentionalität der sozial Handelnden. In den 80er Jahren begannen Sozialwissenschaftler wie Luhmann, Arnold, Probst oder Baitsch die Erkenntnisse auf die Sozialwissenschaften und deren Problemstellungen zu übertragen” (Kirchhöfer 2004:73-74).

Diese weitere Komponente der Selbstorganisation, die subjektive Intentionalität des sozial Handelnden, kommt mir in den verschiedenen Diskussionen zu kurz und reduziert das Konstrukt “Selbstorganisation”, was der gesamten Thematik nicht angemessen erscheint. Ich tendiere daher dazu, “Selbstorganisation” in diesem Sinne mit dem Konstrukt “Kompetenz” zu verbinden (Siehe Erpenbeck/Heyse) und Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition auf den Ebenen Individuum Gruppe, Organisation und Netzwerk zu betrachten (Kompetenzmanagement).. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Die Verfügbarkeit über Wissen stellt keine alleinige Ressource für kompetente Umsetzung und kreative Anwendung dar

Es ist scheinbar offensichtlich, dass “Wissen” in unserer heutigen Gesellschaft immer wichtiger wird. Zum “Wissen” gehören dabei auch “Daten” und “Informationen”, die heute durch moderne Technologie bereitgestellt werden . Der Umgang mit den vielschichtigen Facetten von “Wissen” (implizites/explizites Wissen, Prozedurales Wissen, Träges Wissen usw.) kann mit Hilfe der drei Dimensionen Mensch-Organisation-Technik (MOT-Modell) beschrieben werden. Allerdings gibt es auch andere Perspektiven auf diese Entwicklung. Eine davon soll hier beispielhaft erwähnt werden:

Es gibt in der Literatur der Erwachsenenbildung weitgehende Übereinstimmung, dass die Verfügbarkeit über Wissen keine alleinige Ressource für kompetente Umsetzung und kreative Anwendung darstellt und eine komplexere Kategorie benötigt wird” (Kirchhöfer 2004:62).

Hier wird angedeutet, dass “Wissen” als alleinige Ressource nicht zu kreativen, neuartigen Anwendungen führt. Neben “Wissen” ist daher eine komplexere Kategorie erforderlich, die in dem Konstrukt “Kompetenz” als Selbstorganisationsdisposition auf der individuellen Ebene, der Teamebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene zu finden ist.

“Disposition bezeichnet [hier] die zeitlich stabile Gesamtheit der zum jeweiligen Zeitpunkt entwickelten inneren Voraussetzungen zur psychischen Regulation der Tätigkeit” (ebd. S. 61).

Aus diesen Überlegungen folgt, dass ein so verstandenes Kompetenzmanagement Bestandteil moderner Organisationen sein sollte. Siehe dazu auch Wissensgesellschaft oder doch Kompetenzgesellschaft?

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Vielfalt an digitalen Tools bei Swisscom und der Schweizer Post

Wir nutzen im privaten Bereich immer mehr Anwendungen (Apps). Ähnlich sieht es auch bei den Unternehmen aus. Dabei ist natürlich zu beachten, dass manche Apps/Tools, die wir privat nutzen, in Unternehmen aus datenschutzrechtlichen Gründen nicht genutzt werden sollten. Die folgende Übersicht zeigt, wie vielfältig digitale Tools bei der Swisscom und der Schweizer Post eingesetzt werden.

SwisscomSchweizer Post
Marketplace
eNex
Word
Excel
PowerPoint
Outlook Mail &
Calendar
Teams (Chat function in Slack today has replaced
Slack, which was earlier in use)
Planer
OneNote
OneDrive
SharePoint
Skype for Business
Telepresence-Rooms
https://ch.linkedin.com/
learning
MyImpact
MyContribution
Microsoft Forms		Moodle
SAP Solutions
Word
Excel
PowerPoint
Outlook Mail &
Calendar
SharePoint
Confluence
Starmind
Skype (for Business)
Telepresence-Rooms
360 Feedback
Azure Devops
Jira
Status Meeting Tool
Wiki


Tools bei Swisscom und (Schweizer) Post Barabasch, A.; Keller, A. (2022:202): Individualisierung des Lernens am Arbeitsplatz mit digitalen Technologien: Neue Lernkulturen in der Ausbildung von Lernenden, in: Schlögel et al (2022), S. 197-207

Die IT in den Unternehmen muss immer dafür sorgen, dass die jeweiligen Updates durchgeführt werden, und natürlich der schon angesprochene Datenschutz beachtet wird. Für die Nutzer bedeutet die vielfältige Nutzung der verschiedenen digitalen Tools ein permanentes Lernen und Weiterentwickeln der eigenen Kompetenzen. Hier würde ich nicht von “Digitalen Kompetenzen” sprechen wollen, sondern von Kompetenzen in digitalen Kontexten.

Das geschieht häufig selbstorganisiert und sollte durch Lernbegleiter ermöglicht und unterstützt werden. Wir sehen das auch bei unseren Blended Learning Lehrgängen, wie unterschiedlich die Teilnehmer mit den verschiedenen digitalen Tools umgehen. Siehe dazu auch Top 100 Tools for Learning 2022 – A fool with a tool …?.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Ist Weiterbildung ein Investment?

In der aktuellen Bitkom-Studie (2022): Weiterbildung im Kontext aktueller Herausforderungen und Trends wird herausgestellt, dass “Weiterbildung auch in Krisenzeiten ein wichtiges Investment” sei. Die Studie kann auf der Seite angefordert werden. Bevor ich auf den Begriff “Investment” noch einmal eingehe, möchte ich die in der Studie zusammenfassten Erkenntnisse widergeben (ebd.):

Fachkräftemangel ist die größte Herausforderung für Unternehmen.

Berufstätigen ist Weiterbildung essenziell wichtig.

Weiterbildungsbudgets sind krisenfest.

Individualisierte Weiterbildungsformate gewinnen an Bedeutung.

Beurteilung des Lernerfolgs.

Die Erkenntnisse sind jetzt nicht wirklich überraschend, da es in einem sich stark verändernden Umfeld (VUCA) wichtig ist, sich neues Wissen und Kompetenzen anzueignen. Das geschieht über Lernen, auf der individuellen Ebene, der Teamebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene. Die Frage ist hier nur, wie wird gelernt, bzw. wie wird das Lernen ermöglicht? In dem vom Fraunhofer Institut vorgeschlagenen Würfel zur Transformation in Unternehmen wird deutlich, dass die Dimensionen Mensch, Organisation und Technik angemessen berücksichtigt werden müssen.

Ob die darin enthaltene berufliche Weiterbildung ein Investment darstellt, möchte ich allerdings infrage stellen. Investment steht laut Wikipedia für Investition oder Kapitalanlage. Dies bedeutet, dass Finanzmittel in Anlagevermögen überführt wird. Ist das bei einer Weiterbildung der Fall? Ich bin kein Experte für diese Finanz-Themen, doch wird m.E. Weiterbildung in der (industriellen) Bilanzierung als Kosten verbucht. In einer Wissensbilanz (Made in Germany) sieht das schon anders aus …

Informationen zu unseren Weiterbildungsangeboten, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Führt das Arbeiten nach dem Scrum Guide zu einer neuen Bürokratie?

Einige von Ihnen werden bei der Frage mit der Stirn runzeln, da agile Arbeitsformen – wie z.B. nach dem Scrum Guide – ja zu weniger bürokratischen Arbeitsformen führen soll. Dennoch ist es nicht uninteressant, sich zunächst einmal klar zu machen, was wir unter “Bürokratie” verstehen. Nach Max Weber ist dieser Begriff kein Modell, sondern beschreibt die Bürokratie, wie er sie vorgefunden hat. Danach sind die sechs wichtigsten Kriterien

a) die Regelung von Kompetenzen,
(b) die Hierarchie,
(c) die schriftliche Aktenführung,
(d) die fachliche Schulung der Mitarbeiter,
(e) die hauptamtliche Erfüllung eins Berufs und
(f) die Befolgung von Regeln gemäß einer Kunstlehre in Form einer Betriebswirtschafts- oder Verwaltungslehre (Weber 1990:551f.; zitiert in Baecker 2022).

An dieser Stelle möchte ich folgende interessante Fragestellung wiedergeben:

“Was mich im Folgenden interessiert, ist die Frage, ob Formen des agilen Managements immer noch als Formen (a) der Ausübung einer legalen Herrschaft, (b) einer Bürokratie und (c) einer schriftlichen Amtsführung durch Akten verstanden werden können” Baecker, D. (2022:4).

In seinem Manuskript zum Vortrag auf der Tagung „Akten“, Bundesministerium für Kunst, Kultur, öffentlichen Dienst und Sport –– Sektion III, Wien, 17.–19. November 2022 hat Dirk Baeker diese genannten Punkte thematisiert. Speziell geht der Autor auf Scrum ein, und kommt zu einem überraschenden Zwischenfazit:

“Dieselbe Logik wiederholt sich für die Sprint-Backlogs, so dass wir es bei der Scrum Methode mit einem mustergültigen Prozess der schriftlichen Aktenführung zu tun haben” (ebd. S. 8).

Baecker schließt aus seiner ersten Analyse, dass das Agile Management durchaus alle 6 Kriterien einer Bürokratie erfüllt, doch ist beim Agilen Management der Punkt “Hierarchie” nicht mehr eine Perspektive von “Oben/Unten”, sondern von “Außen/Innen” (vgl. ebd. S. 9). Diese neue Dimension führt zu vielen neuen organisatorischen Möglichkeiten, die natürlich heute digital mit Tools – oder besser: Kollaborationsplattformen – unterstützt werden.

“Und doch ist es nicht die Elektronik, die als gesellschaftliche Ordnungsfigur an die Stelle der Hierarchie tritt, sondern das Wissen um ein deliberativ-rekursives Verfahren der Abstimmung in einem präzise definierten und überwachten Kreis von Teilnehmern” (ebd. S. 12).

Kommen wir wieder auf die in der Überschrift gestellte Frage zurück. Die Antwort darauf lautet somit, ja, das Arbeiten nach dem Scrum Guide führt zu einer Neuen Bürokratie, im positiven Sinne.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Warum ist das wissenschaftliche Wissen weniger sicher als das Alltagswissen?

In Zeiten von Corona haben wir sehr viel von Wissenschaftlern erfahren, die ihr Wissen – oder eben das fehlende Wissen – über den Erreger mit der Gesellschaft geteilt haben. Dabei wurde immer wieder deutlich, dass es in diesem Zusammenhang noch viel zu erforschen gibt, und dass das Wissen über den Erreger noch unvollständig ist. Das wissenschaftliche Wissen ist hier also ein zeitlich begrenztes Wissen, das sich sehr schnell ändern kann. Wissen ist hier immer auch vorläufig und muss sich immer wieder zur Disposition stellen (vgl. dazu ausführlich Meier, A. (2020): In Science We Trust: Überlegungen zum Wissen der Wissenschaften. In: Horatschek, A. M. (Hrsg.) (2020): Competing Knowledges – Wissen im Widerstreit. Abhandlungen der Akademie der Wissenschaften in Hamburg, Band 9). Einen Vergleich zwischen dem Alltagswissen und dem wissenschaftlichen Wissen stellt Luhmann beispielhaft dar.

„Das wissenschaftliche Wissen ist weniger sicher als das Alltagswissen. In der Interpretation von Wahrnehmungen des Alltags entstehen normalerweise keine Zweifel. Eine Rose, die man sieht, ist eine Rose, oder jedenfalls doch eine Blume. Ganz anders die Interpretation der Ergebnisse von Experimenten oder sonstigen wissenschaftlichen ´Daten‘. Durch Wissenschaft wird nicht Sicherheit, sondern gerade Unsicherheit gesteigert – in gerade noch tolerierbaren Grenzen“ (Luhmann 1990: 325, zitiert in Meier, A. (2020)).

Viele Menschen haben in Zeiten von Corona verstehen müssen, dass wissenschaftliches Wissen nicht “endgültig” ist. Der Umgang mit Wissenschaft und dem daraus generierten Wissen muss von vielen neu gelernt werden, denn die meisten Menschen haben mit wissenschaftlicher Arbeit wenig zu tun. An dieser Stelle kommen dann die Stammtischparolen und Fake News ins Spiel, die sich diese Gesamtsituation zu nutze machen. Lassen Sie sich von solchen Gruppen nicht beeinflussen und orientieren Sie sich an dem Wahlspruch der Aufklärung: Habe Mut, Dich Deines eigenen Verstandes zu bedienen! Ganz praktisch können Sie damit anfangen nachzufragen/nachzuforschen, auf welche Quellen sich eine Aussage bezieht. In unserem Blog haben wir beispielsweise von Anfang an darauf großen Wert gelegt, immer die benutzen Quellen anzugeben. Auf Basis unserer bereitgestellten Information können Sie sich dann Ihre eigene Meinung bilden – Wissen konstruieren (Konstruktivistische Lerntheorie).

So gehen wir auch in den von uns entwickelten Lehrgängen vor. Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was macht ein Commercial Project Manager?

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In dem Blogbeitrag Commercial Project Manager – Spezialisierung im Projektmanagement hatte ich schon einmal auf den dazugehörenden Standard, und auf die mögliche kaufmännische Spezialisierung im Projektmanagement hingewiesen. Das Commercial Project Management (CPM) beschreibt dabei die Aufgabenspanne und die dazugehörende Organisationseinheit. Die Funktion eines Commercial Projekt Managers (CPMgr) wird wie folgt beschrieben:

“Gebräuchliche Bezeichnungen sind neben CPM, insbesondere bei unternehmensspezifisch gesetzten Schwerpunkten u. a.: Contract(s) Management, kaufmännischer Vertrieb, kaufmännische Auftragsabwicklung, Project Controlling, Order handling. Commercial Project Manager (CPMgr) bezeichnet die Person (in einer Organisation), die für ein oder mehrere Projekte die projektorientierte Erfüllung der hier beschriebenen Aufgaben des CPM ausführt und/oder die Fachabteilungen und Funktionen steuert, koordiniert und damit den Projekterfolg absichert (Klammerfunktion). Er/ sie ist ein essentieller Teil des Projektteams (Funktion). Gebräuchliche Benennungen sind: Commercial Project Manager, Projektkaufmann/-frau, Contract Manager, Baukaufmann/-frau, weitere.” (GPM 2020:): Standard für Commercial Project Management).

Es ist daran deutlich zu erkennen, dass es für Projektmanager/Projektmanagerinnen grundsätzliche Kompetenzanforderungen gibt – z.B. beschrieben in der Individual Competence Baseline 4.0 – es darüber hinaus allerdings noch vielfältige Spezialisierungen möglich sind. Diese Vielfalt an Chancen im Projektmanagement kann hier nur angedeutet werden. Basis ist allerdings, ein grundlegendes Verständnis von Projektmanagement.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanagerin Agil (IHK) gehen wir auf mögliche Spezialisierungen ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Anmerkungen zu “Die Intelligente Kulturorganisation”

Der Umgang mit Wissen ist in jeder Branche, ja in jeder Organisation, etwas anders. Es ist daher gut, wenn sich ein Forschungsprojekt beispielsweise mit der Theaterbranche beschäftigt. In Heidelberger, E. (2022): Die Intelligente Kulturorganisation. Management von Informations- und Wissensnetzwerken im Theaterbetrieb werden u.a. die Grundlagen für die vielfältige Betrachtungsweisen auf das Konstrukt “Wissen” ausführlich zusammengefasst, und später auf die Theaterbranche (ich schreibe absichtlich nicht Theaterbetrieb) übertragen. Dabei werden hilfreiche Impulse abgeleitet

In dem theoretischen Bezugsrahmen (ebd. S. 37ff.) wird nach der Klärung der Begriffe Information und Wissen direkt auf die im Titel der Veröffentlichung erwähnte “Intelligente Organisation” eingegangen. Ich möchte mich mit meinen späteren Anmerkungen auf diesen Teil der Veröffentlichung konzentrieren. Zunächst wird die menschliche und anschließend noch die Organisationale Intelligenz thematisiert.

“Unter dem Begriff der menschlichen Intelligenz versteht man alle kognitiven Fähigkeiten des Menschen (vgl. Lehner 2019: 169). Auch hier gilt aber: »Je flexibler das menschliche Gehirn auf neue Anforderungen reagieren kann und je höher die Wahrscheinlichkeit ist, dass neues Wissen mit alten Wissensbeständen verknüpft werden kann, umso höher ist die Intelligenz einer Person anzusetzen […].« (Haun 2002: 71).” zitiert ebd. S. 60, Fußnote)

Bei der Organisationalen Intelligenz ist es etwas komplexer, da dieser Begriff mit der Systemtheorie, der Netzwerktheorie, und dem organisationalen Lernen verknüpft wird. Daraus ergeben sich laut dieser Studie folgende vier Eigenschaften der Intelligenten Organisation (ebd. S. 63)::

Intelligente Organisationen haben eine sehr hohe Reaktionsfähigkeit.

Intelligente Organisationen verfügen über große Reflexionsfähigkeit, Problemlösefähigkeit und Lernfähigkeit.

Intelligente Organisationen haben ein Erinnerungsvermögen.

Intelligente Organisationen verfügen über eine hohe soziale Kompetenz.

Nun meine Anmerkungen dazu: Es wird leider kaum thematisiert, dass es durchaus auch andere Beschreibungen des Konstrukts “Menschliche Intelligenz” gibt, beispielsweise von Sternberg, Gardner, Salovay/Meyer etc), die als Erweiterungen zur üblichen Beschreibung von Intelligenz angesehen werden können.

Weiterhin kommt der Begriff´ “Künstliche Intelligenz” oder auch “Artificial Intelligence” recht kurz vor (Matsuda 1988), obwohl dieser Bereich in der Zwischenzeit sehr dominant diskutiert wird.

Darüber hinaus kommt der Begriff “Kompetenz” vor, ohne dass klar ist, was darunter in Bezug zu “Intelligenz” zu verstehen ist (Siehe dazu auch Kompetenz und Intelligent – eine Gegenüberstellung). Gerade das Konstrukt “Kompetenz” hat hier eine pädagogische (Bottom UP) und eine betriebswirtschaftliche Ebene,(Top Down) die über alle Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) gestaltet werden sollten.

Jetzt stellen Sie sich als Leser bestimmt die Frage, ob ich nur kritisieren kann, oder ob ich auch Vorschläge habe, wie mit diesen Themen umgegangen werden sollte. In diesem Zusammenhang möchte ich auf die vielen Blogbeiträge, und beispielhaft auf folgende Veröffentlichungen. hinweisen:

Freund, R. (2016): Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model. Bellemare, J., Carrier, S., Piller, F. T. (Eds.): Managing Complexity. Proceedings of the 8th World Conference on Mass Customization, Personalization, and Co-Creation (MCPC 2015), Montreal, Canada, October 20th-22th, 2015, pp. 249-262 | Springer (Special Keynote)

Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk hinweisen.

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Kompetenzen, Regeln, Intelligenz, Werte und Normen – Wie passt das alles zusammen?

In verschiedenen Blogbeiträgen bin ich schon auf die Besonderheiten von Kompetenzen eingegangen. Beispielsweise in Kompetenz, Qualifikation, Performanz und Können, Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung oder Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenz ist falsch. John Erpenbeck hat auch auf die vielfältigen Bezüge hingewiesen, und dabei sogar auf die emotionale Intelligenz verwiesen.

“Es gibt keine Kompetenzen ohne physische oder geistige Fertigkeiten, ohne Wissen, ohne Qualifikationen. Fertigkeiten, Wissen, Qualifikationen sind jedoch keine Garanten für Kompetenzen. Als tatenarm und gedankenvoll hatte Hölderlin einst die Deutschen gegeißelt. Der Fachidiot, der alles weiß und wenig kann, ist ein Schimpfwort. Jeder kennt, keiner mag den hoch qualifizierten Inkompetenten. Kompetenzen sind mehr als Fertigkeiten, Wissen und Qualifikationen, sie sind etwas anderes. Eben weil sie konstitutiv interiorisierte Regeln, Werte und Normen als Kompetenzkerne enthalten. Ihr Erwerb erfordert nicht nur fachlich-methodische, sondern auch emotionale Intelligenz.” (Erpenbeck, J. (2012:14): Was »SIND« Kompetenzen? In: Werner G. Faix (Hrsg.): Kompetenz. Festschrift Prof. Dr. John Erpenbeck zum 70. Geburtstag, S. 1-57).

Bei dem Thema Regeln- und Wertebasiertheit kann ein direkter Bezug zu den Werten im agilen Umfeld (Agiles Manifest) hergestellt werden. So verstandene Kompetenzen sind gerade in komplexen Problemlösungssettings gefragt und können erworben und weiterentwickelt werden. Dabei spielt allerdings auch die emotionale Ebene eine wichtige Rolle. Diese wird in meinen Augen bei der Diskussion um eine Digitalisierung von allen und allem sträflich vernachlässigt.

Erpenbeck adressiert diese emotionale Ebene mit dem Begriff der Emotionalen Intelligenz, der von Salovay/Mayer in einem Paper erläutert und später von Goleman populär gemacht wurde. Interessant dabei ist, dass in dem Paper von Salovay/Mayer direkt auf Gardner hingewiesen wurde, der von einer Multiplen Intelligenz ausgeht. Diese Zusammenhänge von Kompetenz, komplexem Problemlösen und Multiplen Intelligenzen auf verschiedenen Ebenen habe ich in einem Buch hergeleitet und begründet > Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk, in verschiedenen Konferenzpaper veröffentlich, und mit Kollegen diskutiert (Veröffentlichungen).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Warum ist das Verständnis von Kompetenz heute so wichtig?

Der Begriff “Kompetenz” ist schillernd und geht in seinen Ursprüngen auf das lateinische Verb competere und auf das Substantiv Competentia (Zusammentreffen, Übereinstimmung) zurück. Dabei wurde es in den letzten Jahrhunderten in den unterschiedlichsten Zusammenhängen verwendet. Die Vielfältigkeit hat auch zu einer gewissen Verwirrung und zu einer Art Beliebigkeit geführt. Prof. Dr. John Erpenbeck hat das heutige Kompetenzverständnis skizziert und weiterhin an einem Beispiel erläutert, wie Kompetenzen weitergegeben und wie sich Kompetenzen entwickeln können.

“Wenn man schon den Blick so weit zurück schweifen lässt muss man sich klar machen, dass natürlich auch Kompetenz im heute wichtigsten Sinne, als Fähigkeit zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in offenen Problem- und Entscheidungssituationen nicht nur existierte, sondern auch planmäßig weitergegeben wurde. Ein markantes Beispiel: Ein Schüler der Rubens-Werkstatt (und das gilt für alle handwerklichen und künstlerischen Werkstätten) lernte nicht nur die Formen- und Materialkunde seiner Zeit; er reifte zu einer Persönlichkeit (personale Kompetenzen), er entwickelte starke, oft mit einer intensiven Reisetätigkeit verbundene Aktivitäten (aktivitätsbezogene Kompetenzen), er lernte neues maltechnisches und -methodisches Wissen, aber auch neue Sozialbezüge zwischen Künstler und Kunstliebhaber nicht nur zu verstehen, sondern auch in seinem Handeln fruchtbar zu machen (fachlich-methodische Kompetenzen) und schließlich baute er ein Netz von sozialen Beziehungen im künstlerischen wie im privaten Bereich auf (sozial-kommunikative Kompetenzen)” Erpenbeck, J. (2012:5): Was »SIND« Kompetenzen? In: Werner G. Faix (Hrsg.): Kompetenz. Festschrift Prof. Dr. John Erpenbeck zum 70. Geburtstag, S. 1-57).

Durch die starke weltweite Vernetzung von Technologien, Dingen und Menschen kommt es zu den beschriebenen offenen Problem- und Entscheidungssituationen, Auch in den heute so populären agilen Methoden/Vorgehensmodellen/Organisationen spielt die so verstandene Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition eine wichtige Rolle. Eine entsprechende Kompetenzentwicklung ist daher auf verschiedenen Ebenen möglich. Siehe dazu Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen ist falsch und auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Weitere Informationen zu dem Thema finden Sie in unserer Blogkategorie Kompetenzmanagement.

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