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Selbstveränderung: Die Grundlage für Veränderungen in unserem Leben

Das Umfeld von Organisationen, Menschen und Gesellschaften ändert sich (VUCA oder besser BANI), dabei haben wir alle das Gefühl, dass alles immer schneller vonstatten geht. Dabei ist schneller Fortschritt keine “Erfindung” der heutigen Zeit, sondern war schon vor über 100 Jahren ein Thema. Die Bewältigung der immer komplexeren Situationen in der Arbeitswelt – oder auch im privaten Umfeld – kommt heute eine besondere Bedeutung zu. Interessant dabei ist, dass viele Menschen auf andere zeigen, die sich verändern sollen, an sich selbst denkt bei Veränderungen kaum jemand.

In diesem Zusammenhang (Sozialer komplexer Systeme) können gerade die Geistes- und Sozialwissenschaften, und weniger die eher betriebs- oder volkswirtschaflich ausgerichteten Disziplinen, Antworten liefern. Dabei kommt dem SELBST eine besondere Bedeutung zu, denn die angemessene Antwort auf mehr Komplexität ist mehr Selbstorganisation auf allen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) zuzulassen, bzw. erst einmal zu fördern: Von Fremdorganisation zu mehr Selbstorganisation. Diese Überlegungen füren auch zu Begriffen wie, Selbst-Motivation, Selbst-Bewusstsein und Selbst-Veränderung, denn

“verändern kann man nur sich selbst. Jede wirkliche Veränderung in unseren Partnerschaften, im Beruf oder Alltag geht von einer Selbstveränderung aus. Selbstveränderung wird dabei im doppelten Sinne gebraucht:

– Zum einen bezeichnet sie die Veränderung des Selbst, d.h. der bewährten Arten unseres Sich-Fühlens in der Welt. Was dabei ansteht ist die Veränderung des Bildes, das wir selbst von uns haben und auch anderen gegenüber vertreten (Motto: Wer bin ich und wie fabriziere ich mir dieses Ich?).

– Zum anderen geht es daraum, dass wir diese Veränderung selbst in die Hand nehmen und uns auf eine Art Selbstarchäologie einlassen. Diese kann uns helfen, zutage zu fördern, was schon immer in uns wirkt, und uns vor diesen alten Bekannten zu verabschieden (Motto: Ich erfinde mich neu!).”

(Arnold, R. 2013:11: Emotionale Kompetenz, emotionales Lernen, und emotionale (Selbst-) Führung in der Erwachsenenbildung).

In den uns uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement im Unternehmenskontext

In dem Beitrag Strategische Projektnetze im Projektmanagement habe ich deutlich gemacht, dass die Projekte in Unternehmen nicht isoliert betrachtet werden können, sondern oftmals direkte oder indirekte Vernetzungen zwischen den Projekten entstehen.

Diese Sicht auf die Projektlandschaft ist gekoppelt mit den Portfoliomanagement, Programmmanagement und der operativen Ebene, dem Operativen Projektmanagement von Einzelprojekten. Es wird hier schon deutlich, dass es für ein Unternehmen darauf ankommt, die richtigen Projekte (bezogen auf die Unternehmensziele) auszuwählen, und zum Erfolg zu führen. Die Abbildung zeigt das Projektmanagement im Unternehmenskontext auf.

Es ist nicht ganz einfach, mit Portfolios und Programmen umzugehen. Unternehmen sollten dafür Mitarbeiter mit den entsprechen Kompetenzen haben.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was ist Kommunikation eigentlich? Eine Annäherung

Jeder verwendet den Begriff “Kommunikation” im Alltag, doch ist oft unklar, was darunter zu verstehen ist. Manche verweisen auf die 5 Axiome von Paul Watzlawik. Das bekannteste Axiom ist wohl das erste: Man kann nicht nicht kommunizieren. Andere wiederum weisen in dem Zusammenhang auf das Kommunikationsquadrat von Fritz von Thun hin. Doch wenn wir tiefer in den Kern von Kommunikation einsteigen, wird es – wie immer – komplexer. Hier nun ein erster Vorschlag, sich dem Begriff “Kommunikation” anzunähern.

“Aber was ist Kommunikation eigentlich? Kommunikation meint heute auf einer ganz grundlegenden Ebene die einfache Tatsache, dass zwischen Entitäten – seien es Menschen, Tiere, Pflanzen, Maschinen oder die Umwelt – eine Fern- oder Wechselwirkung stattfindet. Wenn wir sagen, dass zwei Menschen miteinander kommunizieren, dann meinen wir, dass sie gewissermaßen unsichtbare Einheiten miteinander austauschen, die wir ganz abstrakt als Information bezeichnen können. Und um diese Informationen auszutauschen, können die Menschen bestimmte Mittel benutzen, die ihnen das Kommunizieren erleichtern, es erweitern oder beschleunigen: etwa Fackelsignale, Telegrafen oder Mobiltelefone. Kommunikation lässt sich speichern – in Form von menschlicher Schrift, Nullen und Einsen, in Büchern, auf Magnetbändern und Festplatten” (Herder, J. (2023:10-11): Kommunizieren und Herrschen).

Noch intensiver geht Niklas Luhmann in seiner soziologischen Systemtheorie auf Kommunikation ein, die “als Einheit von Information, Mitteilung und Verstehen” anzusehen ist. Auf den autopoetischen Charakter von Kommunikation will ich an dieser Stelle nicht mehr eingehen.

Diese ersten Anmerkungen zeigen, wie umfangreich und komplex Kommunikation sein kann. Es schein daher nicht angemessen, Kommunikation in ihrer Komplexität zu reduzieren ist. Kommunikation besser zu verstehen, und somit besser zu bewältigen, scheint geeigneter zu sein.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mit OpenSpace Agility (OSA) zu einer schnellen, nachhaltigen agilen Transformation

Das OpenSpace Agility Handbook wurde von Daniel Mezick 2015 zusammen mit vier weiteren Autoren in englischer Sprache herausgegeben. 2019 haben sich dann deutschsprachige Autoren zusammengetan, und das OpenSpace Agility Handbuch in deutscher Sprache veröffentlicht. Es enthält viele grundlegende Informationen und praktische Ansätze dazu, wie eine Organisation die Transformation zu einer Agilen Organisation durchführen kann.

“OpenSpace Agility (OSA) ist eine zulässige Methodik für schnelle und nachhaltige agile Transformationen. Sie setzt auf dem auf, was Sie und Ihre Organisation derzeit tun und kann somit zu jedem Zeitpunkt eingesetzt werden. Der OSA-Ansatz ist iterativ inkrementell, wie die agilen Ansätze selbst. OSA hat einen klaren Startpunkt mit einem Open Space, einen definierten Mittelteil voller Experimente für gemeinsames Lernen und ein klares Ende für jeden Schritt in der Transformation – wieder mit einem Open Space. OSA vereint die Kraft von Einladungen, Open Space, Spielemechanik, Übergangsriten, Storytelling und mehr, um agile Ansätze in Ihrer Organisation zu verankern. OSA setzt in erster Linie auf die beteiligten Menschen und in zweiter Linie auf bestimmte Praktiken. Sie können also beliebige agile Praktiken oder Frameworks zusammen mit OSA einsetzten. Denn schnelle, effektive und nachhaltige Transformationen beruhen auf Menschen, nicht auf Frameworks, Beratern oder Coaches.” (Mezick et al. (2019:141-142): Das OpenSpace Agility Handbuch. Organisationen erfolgreich transformieren).

Interessant dabei ist, dass es möglich sein soll, agile Praktiken oder Frameworks zusammen mit OpenSpace Agility (OSA) zu nutzen, da sich OSA bei der Transformation hauptsächlich auf Menschen fokussiert. Wie im Text erwähnt, sollen dazu keine Berater oder Coaches nötig sein. Erstaunlich ist allerdings, dass sich einige Autoren auf ihren Webseiten als Agile Coaches bezeichnen…

Wenn es also um Menschen geht, geht es im Kern um die Transformation von Deutungsmuster (Mindsets), was wiederum das Kernelement der Erwachsenenbildung ist. Dass die Autoren aus der Erwachsenenbildung kommen, habe ich allerdings nirgends gelesen – möglicherweise habe ich es überlesen? Siehe dazu ausführlicher Digitale und ökologische Transformation bedeutet auch eine Transformation von Deutungsmustern. Dabei geht es auch um die Stärkung der Selbstorganisation (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition) auf der Ebene des Individuums, der Teams, der Organisation und des Netzwerks. Daraus ergibt sich für mich die Frage: Ist die immer wieder beschworene Transformation von Organisationen ein modernes Kompetenzmanagement? Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wesentliche Eigenschaften eines Growth Mindset

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Über den Begriff des “Mindset” habe ich schon viele Beiträge geschrieben. Siehe dazu beispielhaft Mindset: Ein oft verwendeter Begriff etwas genauer betrachtet und Agile Onion: Von Tools zu Mindset.

Darüber hinaus geht es auch immer wieder um die Frage, ob das Mindset veränderbar, oder eher fix ist. In meinen Anmerkungen zu Growth Mindset, Intelligenz und Kompetenz erläutere ich die verschiedenen Zusammenhänge. Zentral bei einem Growth Mindset ist die Annahme eines dynamischen Selbstbildes. Die folgende Tabelle stellt die dazugehörenden Charakteristika übersichtlich dar.

CharakteristikaGrowth Mindset
Herkunft der menschlichen EigenschaftenGrundeigenschaften lassen sich durch eigene Anstrengungen weiterentwickeln; Einsatz und Erfahrung ermöglichen Veränderung und Entwicklung
SelbstwahrnehmungErkennen von eigenen Stärken und Schwächen
LernorientierungGelernt wird, um zu verstehen; Selbstmotivation hat eine hohe Bedeutung
KreativitätAusdauer und Zähigkeit ermöglichen Kreativität
Umgang mit FehlernFehler werden als Lernquellen betrachtet
Bezug zu LeistungLeistung erfordert Konzentration, den Einsatz aller Kräfte und zahlreiche Strategien und Verbündete
UnternehmenskulturWeiterentwickeln; Lernerfahrungen schaffen; Mitarbeiter fördern; Selbstkritik; offene Kommunikation; abweichende Meinungen sind willkommen
Richter, C. (2023): Die Zukunft des Projektmanagements: Projekt-Leadership zwischen Rule Makers und Rule Breakers, in: projektmanagementaktuell 2/2023.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Soziale Kompetenzen im digitalen Bauprojektmanagement

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Von Projektmanagern in Bauprojekten werden oft Kompetenzen erwartet, die sich auf die Technologie und das methodische Bauprojektmanagement beziehen. Unterschätzt werden dabei gerade im digitalen Projektmanagement (z.B. mit BIM) die im Projektverlauf erforderlichen Sozialen Kompetenzen. In der Individual Competence Baseline 4.0 sind 10 persönliche und soziale Kompetenzen (von insgesamt 29) beschrieben. Gerade im digitalen Raum mit seinen vielfältigen Interaktionen sollten die Sozialen Kompetenzen besonders beachtet werden.

In dem Artikel Breitwieser, K.; Paier, D.; Steinreiber, C. (2023): Soziale Kompetenzen im digitalen Bauprojektmanagement. Die Digitalisierung des Bauprozesses verlangt neue soziale Kompetenzen für Bauprojektmanager und Anforderungen an die Ausbildung im Bauprojektmanagement, in projektmanagementaktuell 2/2023 gehen die Autoren auf diese Zusammenhänge genauer ein, und heben folgende Kompetenzen aus der ICB 4.0 hervor.

Macht und Entscheidungsprozesse (ICB 1.02 und 1.05).

Transparenz und Fehlerkultur (ICB 1.05).

Ergebnisorientierung und Kollaboration (ICB 2.05, 2.06 und 2.10?).

Beziehungs- und Konfliktmanagement (ICB 2.04 und 2.07).

Persönliche Kommunikation und Verlässlichkeit (ICB 2.02 und 2.03).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGI (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Kompetenzen validieren ist gar nicht so einfach

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Kompetenzen können entwickelt und auf dem Arbeitsmarkt oder im Bildungssystem bestätigt werden. Solche formalen Nachweise sind in Deutschland immer noch dominierend. Seit vielen Jahrzehnten gibt es allerdings europaweit eine Entwicklung, non-formal und informell entwickelte Kompetenzen anzuerkennen. Das sind beispielsweise Kompetenzen die Sie sich autodidaktisch oder zusammen mit anderen selbst beigebracht und entwickelt haben. Ein in der Zwischenzeit etabliertes Instrument für die Validierung solcher Kompetenzen ist der ProfilPASS: “Der ProfilPASS hilft Ihnen dabei, Ihre Kompetenzen systematisch zu ermitteln und darzustellen”.

Ich war 2003 selbst auf einer vorbereitenden Konferenz in Saarbrücken mit dabei, und war schon damals – auch wegen den vielen europäischen Beispielen – von dem Ansatz überzeugt. Siehe dazu diesen älteren Blogbeitrag. Die Validierung der informell und non-formal entwickelten Kompetenzen sind in den unterschiedlichsten gesellschaftlichen Bereichen relevant.

“Diese ´In-Wert-Setzung´ kann Absichten in vier unterschiedliche Richtungen haben (Schmid & Kraus, 2018; auch Kraus, II.4): Arbeitsmarkt, Bildungssystem, Standortbestimmung und Positive Inbezugnahme. […] Die In-Wert-Setzung von nicht sichtbaren Kompetenzen scheint in der Tat eine Alternative zur formalen Bildung und deren Abschlüssen zu sein. […] Aus unternehmerischer Perspektive steht deshalb nicht die Validierung, sondern das Kompetenzmanagement im Zentrum des Interesses (North et al., 2018; Kauffeld, 2018)” (Schmid, M. (2023): Validierung von informell erworbenen Kompetenzen – eine einführende Systematisierung, in: Schmid, M. (Hrsg.) (2023): Handbuch Validierung non-formal und informell erworbener Kompetenzen, S. 13-32).

Aus meiner Perspektive sind diese Entwicklungen keine Alternativen, sondern Ergänzungen zu den formal entwickelten Kompetenzen. Gerade in Unternehmen können solche Ansätze zu einer Professionalisierung des Kompetenzmanagements sein. Zu beachten ist dabei, dass gerade in Unternehmen die betriebswirtschaftliche Perspektive dominiert (To Down im Sinne eines competence based view), obwohl es auch eine pädagogische Perspektive gibt (Bottom Up). Siehe dazu auch Formales, non-formales und informelles Lernen in Unternehmen und Freund, R. (2011); Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. In der Kategorie Kompetenzmanagement finden Sie noch viele weitere Beiträge zum Thema.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf die jeweilige Kompetenzentwicklung ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Worin unterscheiden sich Daten von Fakten?

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Unsere westliche Sicht auf Wissen wird von einem eher technisch-wissenschaftlichen Modell dominiert: “the hegemony of the techno-scientific model in defining legitimate and productive knowledge” (UNESO 2005: 5). Es wundert daher nicht, dass versucht wird, verschiedene Begriffe zu unterscheiden – zu definieren. Es geht ganz praktisch um die Unterscheidung der Begriffe “Zeichen”, “Daten”, “Informationen” und “Wissen”, die in der ursprünglichen, bzw. in der erweiterten Wissenstreppe dargestellt werden. Siehe dazu auch Ein besseres Verständnis der Wissenstreppe führt zu einem besseren Umgang mit Wissen. Auf der Ebene der “Daten” gibt es allerdings mit dem Begriff “Fakten” ein weiters Konstrukt. Dazu habe ich folgendes gefunden:

“Aufschlussreicher sollte es sein, zwischen Daten und Fakten terminologisch zu unterscheiden. ‚Daten‘ sind das, was einem Beobachter buchstäblich gegeben ist (lat.: datum / frz.: donnée) und daher insbesondere das, was sich in irgendeiner Weise feststellen und vielleicht sogar messen lässt. In erster Linie darf man also das als Datum verstehen, was niemand bestreiten kann, und mithin gilt ein Datum fraglos, sofern es korrekt ermittelt worden ist. Ein Faktum ist demgegenüber kein simples Datum, sondern wortwörtlich eine ‚Tat-Sache‘, das heißt ein im Kern menschliches Produkt. Wo wir von Fakten reden, sprechen wir jedenfalls immer von Dingen, die wir selber erst zu dem gemacht haben, was sie sind (lat.: factum / frz.: fait). Können Daten insofern nicht anders als ‚richtig‘ sein, solange man sie nicht irrtümlich oder sachwidrig erfasst hat, stellt sich bei Fakten von vornherein die Frage, inwiefern sie als ‚wahr‘ gelten dürfen” Meier, A. (2020): In Science We Trust: Überlegungen zum Wissen der Wissenschaften. In: Horatschek, A. M. (Hrsg.) (2020): Competing Knowledges – Wissen im Widerstreit. Abhandlungen der Akademie der Wissenschaften in Hamburg, Band 9).

Wenn also oftmals hervorgehoben wird, “das ist Fakt” oder “Fakt ist”, so ist diese Formulierung kritisch zu sehen, denn sie ist nicht so unumstößlich, wie es auf den ersten Blick den Anschein hat. Wie in der Quelle erwähnt, stellt sich bei “Fakten” die Frage, “inwiefern sie als ‚wahr‘ gelten dürfen”.

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Können “soft skills” / Kompetenzen – auch digital entwickelt werden?

Nach den vielen Jahrzehnten der Industriegesellschaft mit ihren Effektivität- und Effizienzansätzen, wird in der eher wissensbasierten Gesellschaft immer deutlicher, dass soziale Kompetenzen (soft skills) im Arbeitsalltag wichtiger werden. Damit diese Aussage nicht einfach so im Raum stehen bleibt, habe ich nach wissenschaftlichen Belegen dafür gesucht. Beispielhaft beziehe ich mich nachfolgend auf die Metastudie von Coelho, M. J., & Martins, H. (2022). The future of soft skills development: A systematic review of the literature of the digital training practices of soft skills. Journal of E-Learning and Knowledge Society, 18(2), 78–85). Darin wird zunächst der Begriff “soft skill” näher erläutert.

“While the term ´skill´ may refer to ´the ability of performing something well´ (Golowko, 2018), the term ´soft skill´ encompasses the ability of people to communicate with each other and work well together (Andrews and Higson 2008), social aptitudes, language and communication capabilities, friendliness and other characteristics that are typical of interpersonal relationships (Cimatti, 2016). Hard skills by opposition are perceived as the technical skills that involve working with equipment, data or even software (Laker&Powell, 2011) (…). Soft skills are becoming increasingly important in the workplace. Due to their interpersonal nature and experiential face-to- face reality, they are often touted as nearly impossible to develop online; our study finds that an increasing body of literature is offering evidence and solutions to overcome impediments and promote digital technologies use in softs kills training” (ebd.).

Die Studie zeigt also auf, dass es durchaus möglich ist, soft skills digital zu entwickeln. Dabei werden auch Vorschläge gemacht, welche digitalen Ansätze geeignet erscheinen. Letztendlich kommt es auf das Design von Lernarrangements, und somit auf kompetente Erwachsenenbildner an. Da sehe ich aktuell die Schwachstelle, da viele in dem neuen Arbeitsumfeld mitreden, die von Erwachsenenlernen/Erwachsenenbildung recht wenig verstehen. Die Technologie mit ihren Möglichkeiten überdeckt alles – sogar das Finden von besseren/angemesseneren Lösungen.

Jetzt ist noch zu klären, wie “soft skills” und Kompetenzen zusammenhängen. Frühere Kompetenzdefinitionen beziehen sich auf die im anglo-amerikanischen Raum gebräuchliche Unterscheidung individueller Leistungsdispositionen in Knowledge, Skills, Abilities and Other Characteristics (KSAO), wobei modernere Definitionen auch eher die Selbstorganisationsdisposition in den Vordergrund stellen (Siehe dazu auch Freund, R. 2011). Übertragen kann das alles bedeuten, dass es durchaus – bei geschicktem Design – möglich ist, soziale/emotionale Kompetenzen digital zu entwickeln.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) versuchen wir diese Zusammenhänge zu berücksichtigen. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Blended Learning als absichtsvolle Kombination des digitalen Lernens und des Präsenzlernens

Seit Anfang an haben wir darauf gesetzt, verschiedene Lernmöglichkeiten sinnvoll so zu verbinden, sodass die Teilnehmer geforderte Kompetenzen entwickeln können. Wir setzen dabei nicht alleine auf den Mix von Präsenz- und Onlinephasen, sondern natürlich auch während der Präsenztage selbstgesteuert digitale Tools ein. Dabei ist es für uns wichtig, dass alles in einem projektorientierten Lernen eingebettet ist. Siehe dazu auch John Dewey: Projektmethode und Lebenslanges Lernen, SVEB-Branchenmonitor: Der Anteil Blended Learning ist von 7% (2019) auf 41% (2022) gestiegen und Blended Learning als Ermöglichungsraum für das Lernen.

Was unter Blended Learning heute zu verstehen ist, ist immer noch etwas unklar. Im englischsprachigen Raum wird dabei oft auch von Hybrid Learning gesprochen und geschrieben. Siehe dazu auch EFI-Gutachten (2021): Hybridformate attraktiv für berufsbezogene Weiterbildung. In dem Beitrag Gundermann, Angelika (2023). Stichwort: Blended Learning. weiter bilden, 30(1), 12-13, Bielefeld: wbv Publikation | PDF hat die Autorin auf den aktuellen Stand der Diskussion hingewiesen und vermerkt:

“Grundsätzlich kann Blended Learning als die absichtsvolle Kombination des digitalen Lernens und des Präsenzlernens bezeichnet werden (Kerres, 2018, S. 22 f.)” (ebd.).

Der Begriff “absichtsvoll” ist hier noch einmal hervorzuheben, da es von denen, die Blended Learning Formate anbieten wollen, eine entsprechende methodisch-didaktische Kompetenz erfordert. Diese ist allerdings bei den vielen – fast ausschließlich technologisch getriebenen Angeboten – kaum zu erkennen. Ob das dann immer die angestrebte Kompetenzentwicklung bei den Teilnehmern unterstützt, sei an dieser Stelle dahingestellt.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.