Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wir als offener Lehrgang branchenunabhängig bei verschiedenen IHK in Deutschland durchgeführt. Wenn Organisationen mehrere Teilnehmer haben, kann der Lehrgang auch Inhouse durchgeführt werden. Die Teilnehmerzahl liegt auch hier bei max. 12.
Der Vorteil für Organisationen besteht darin, dass die Lehrgangsinhalte nicht auf eine “fiktive Fallstudie”, sondern auf konkrete Vorhaben/Projekte aus der Organisation umgesetzt werden. Die neuen Projektmanagement-Kompetenzen werden somit direkt in der eigenen berufliche Praxis angewendet – natürlich alles im Rahmen eines Zertifikatslehrgangs. Der Grad zwischen einer Weiterbildung und einer organisationsspezifischen Beratungsleistung ist hier besonders zu beachten.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der IPMA-Standard ist – im Vergleich zu den beiden anderen bekannten Projektmanagement-Standards des Project Management Instituts (PMI) oder PINCE2 – sehr kompetenzorientiert ausgerichtet. Für Projektverantwortliche werden dazu in der Individual Competence Baseline 4.0 (ICB 4.0) die drei Dimensionen Perspective, People und Practice mit den jeweiligen Kriterien genannt. Die folgende Tabelle stellt alles übersichtlich dar.
Perspective
People
Practice
Strategie
Selbstreflexion und Selbstmanagement
Projektdesign
Governance, Strukturen und Prozesse
Persönliche Integrität und Verlässlichkeit
Anforderungen und Ziele
Compliance, Standards und Regularien
Persönliche Kommunikation
Leistungsumfang und Lieferobjekte
Macht und Interessen
Beziehung und Engagement
Ablauf und Termine
Kultur und Werte
Führung
Organisation, Information und Dokumentation
Teamarbeit
Qualität
Konflikte und Krisen
Kosten und Finanzierung
Vielseitigkeit
Ressourcen
Verhandlungen
Beschaffung
Ergebnisorientierung
Planung und Steuerung
Chancen und Risiken
Stakeholder
Change und Transformation
Kompetenzbereiche der ICB 4.0 (IPMA (2017): Individual Competence Baseline für Projektmanagement Version 4.0 / Deutsche Fassung, GPM, Nürnberg.
Anhand der Beschreibungen in der ICB 4.0 können Projektverantwortliche und Personalentwickler analysieren, welche Kompetenzbereiche für das jeweilige Projekt schon vorhanden sind, bzw. noch benötigt, bzw. mittel- und langfristig entwickelt werden sollten. Kompetenzen sind dabei im Vergleich zu Qualifikationen für die Projektarbeit auf allen Ebenen von großer Bedeutung, das sie (die Kompetenzen) die Selbstorganisation in einem komplexen Umfeld enthalten. Siehe dazu auch Kompetenzmanagement.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Dabei stellt sich natürlich auch die Frage, was Emotionale Intelligenz von Emotionaler Kompetenz unterscheidet. In dem Blogbeitrag Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung wird der Unterschied deutlich, Dazu habe ich folgendes gefunden:
“Emotionale Kompetenz meint die Fähigkeit, sich selbst in einem tieferen Sinne zu verstehen. In unserem emotionalen Ich drückt sich aus, wie wir gelernt haben, die Welt auszuhalten, bevor wir sie deuten und interpretieren. Wer emotional selbstreflexiv zu handeln versteht, hat tief durchdrungen, dass er sein Gegenüber nicht so zu sehen vermag, wie es ist, sondern nur so, wie er selbst gelernt hat, es zu spüren. Er fragt sich, was dieses ihm selbst über sich in Erinnerung ruft, und ist sich der Tatsache bewusst, dass die aderen nicht dafür verantwortlich sind, wie wir sie zu spüren vermögen. Der emotional kompetente Mensch ist in der Lage, sich den anderen mit seinen eigenen Gefühlen und Gewissheiten nicht einfach zuzumuten, sondern den Ausdruck des Gegenübers immer wieder neu zu erspüren” (Arnold 2017).
Die These, dass es im Sinne der Multiplen Intelligenzen Theorie (Gardner) auch Multiple Kompetenzen geben sollte, die auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zu beachten sind, habe ich in meiner Veröffentlichung weiter ausgeführt:
Racine, J. (2006): Projektmanagement ist Verhandlungsmanagement, projektmanagementaktuell 3/2006
Als Projektleitung möchte man es allen Beteiligten/Stakeholdern recht machen. Die Situation kann mit einem Bild veranschaulicht werden: einem Projektmanagement-Sandwich (Abbildung). Dieses “Orchestrieren” verschiedener Gesichtspunkte/Perspektiven auf und in einem Projekt ist oft eine Herkulesaufgabe und fordert Projektverantwortliche über die reine Fach- und Methodenkompetenz heraus.
“Vereinfacht dargestellt, führen Projekte zu Interaktionen zwischen drei Akteuren bzw. Gruppen von Akteuren: den Auftraggebenden, den Auftragausführenden und der Projektleitung in der Mitte (Abbildung). Auch wenn sie alle das Projektziel unterstützen (wollen), haben sie unterschiedliche Motivationen und nehmen unterschiedliche Perspektiven ein. In der Regel leben Auftraggebende und -ausführende in völlig unterschiedlichen Welten. Aus diesem Grund haben die unmittelbaren Sorgen der einen mit denjenigen der anderen oft wenig oder überhaupt nichts zu tun. Der Projektleitung kommt damit eine Schnittstellen- und Brückenbaufunktion zwischen diesen zwei Gruppen zu” (Racine 2006).
Diese notwendigen vielen sozialen Interaktionen führen auch zu einer sozialen Komplexität in Projekten, die es für Projektleitungen zu bewältigen gilt. Neben den fachlichen und methodischen Kompetenzen verschiebt sich der Fokus – gerade in Zeiten von Künstlicher Intelligenz – mehr zu persönlichen und sozialen Kompetenzen von Projektmanagern.
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Kompetenzrad eines Wissensmanagers (GfWM e. V. (2024): Wissensmanagement-Kompetenzkatalog | PDF)
Wissen, und der Umgang mit Wissen (Wissen managen, Wissens-System managen) sind in einem turbulenten Umfeld zu wichtigen Wettbewerbsfaktoren von Organisationen geworden. Dabei hat sich das Verständnis von und über Wissen mit der Zeit verändert. Siehe dazu beispielsweise Reflexive Modernisierung und “reflexives Wissen” als neue Wissensform.
Personen, die sich mit Wissen beruflich befassen wollen/sollen, müssen daher entsprechende Kompetenzen mitbringen, bzw. entwickeln. Die Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (GfWM e.V.) hat zu diesem Thema im Januar 2024 einen Wissensmanagement-Kompetenzkatalog (Version 2.2| PDF) veröffentlicht. In der dazugehörenden Excel-Datei (XLSX) können Sie Ihr SOLL- und IST-Profil erfassen. Ein Beispiel dazu sehen Sie in der Abbildung weiter oben, die aus dem Kompetenzkatalog entnommen ist.
Weiterhin kommt der Begriff “Emotion” im gesamten Wissensmanagement-Kompetenzkatalog überhaupt nicht vor. Möglicherweise ist das Thema indirekt in den Kompetenzen zu finden, allerdings nicht so prominent, wie es sein sollte.
Arnold, R. (2005:123) formuliert es so: “Emotional kompetent ist jemand, der um die ´Selbstgemachtheit´ emotionaler Reaktionen weiß, die Fülle möglicher Gefühlzustände aus eigenem Erleben kennt (´emotional literacy´) und über ´Techniken´ verfügt, diese mit situationsangemessenem Verhalten in Einklang zu bringen.”
Was in Zukunft auf uns persönlich, in Organisationen oder auch gesellschaftlich zukommt, möchten wir alle gerne genau wissen. Das war schon in der Vergangenheit so, als Astrologen aus den Sternekonstellationen die Zukunft voraussagen sollten, und es ist heute so, wenn wir Horoskope, Trendanalyse oder Zukunftsstudien lesen.
Ich möchte jetzt nicht jede Zukunftsstudie mit Horoskopen gleichsetzen, doch sollten wir uns auch bei Studien zur Zukunft immer klar machen, dass wir nicht mehr in einer Einfachen Modernisierung leben, sondern in einer Reflexiven Modernisierung angekommen sind. Das bedeutet u.a. auch eine gewisse Kontingenz –es kann also alles so kommen, oder ganz anders. Das macht es nicht einfacher, Entscheidungen zu fällen. Womit wir wieder bei der Frage sind, ob die Zukunft überhaupt vorhersehbar, vorherbestimmbar, in diesem Sinne determinierbar sein kann – oder eben alles ganz anders kommt. Wie kann man sich das alles konkreter vorstellen?
Als Beispiele möchte ich hier Future Skills 2021, oder auch European Year of Skills 2023 nennen. Es handelt sich bei beiden Initiativen um den gut gemeinten Versuch, zukünftige “Skills” darzustellen und dadurch einen konkreten Bedarf für eine (persönliche) Weiterentwicklung zu generieren (SOLL-IST-Vergleich, Lückenanalyse). Auf der Website der European Union heißt es beispielsweise: “The European Year of Skills helps people get the right skills for quality jobs and supports companies in addressing skill shortages in Europe.” Warum kann das tückisch sein?
Ein weiteres Beispiel soll das illustrieren, wobei ich natürlich weiß, dass jedes Beispiel “hinkt” – dennoch: Noch vor wenigen Jahren wurde prognostiziert, das alle Menschen vom Kindergarten bis ins hohe Alter programmieren lernen sollten. Coding war das Stichwort. In Finnland werden beispielsweise schon Kleinkinder mit dem Programmieren vertraut gemacht. Jobs in der IT-Branche versprachen hohe, ja sogar sehr Hohe Einkommen. Ich formuliere hier bewusst in der Vergangenheitsform, denn in der Zwischenzeit ist durch die rasante Entwicklung der Künstlichen Intelligenz (KI) Ernüchterung eingetreten. Die Künstliche Intelligenz ersetzt in rasender Geschwindigkeit Softwareentwickler, Programmierer usw. Aktuell gibt es wieder Studien zu den “Skills”, die benötigt werden, um in einer KI-dominierten Arbeitswelt zurecht zu kommen. Klingt bekannt, oder?
Wenn der Weg des Ableitens von Skills aus zukünftig unklaren/unsicheren Jobprofilen nicht wirklich nützlich ist, stellt sich die nächste Frage: Was können wir denn machen, um uns für die komplexe, turbulente Zukunft zu wappnen? Wir könnten beispielsweise mehr auf uns selbst schauen und die vielfältigen Potentiale “in uns” stärken, um vorbereitet zu sein auf zukünftige Entwicklungen, und um diese bewältigen zu können. Dazu habe ich folgenden aktuellen Text gefunden:
“Implicitly the question of future skills expects considerations on the challenges our jobs might have for us. Framing it this way results in optimising the existing skills we were trained for, projecting them into the future. There is not a straight highway leading to this unpredictable destination. We have to mobilise our navigating skills turning to futurizing detecting emergent issues in all aspects of life. Navigation is related to flowing with the rotation of the earth, which never is in static balance. To deal with unexpected multitudes of challenges we might look for the multitudes of talent, courage, insides, companionships, wisdom, contradictions and moods that at least basically each of us contains” (Edvinsson, L.; Szogs, A.; Szogs, G. M. (2024): Skill Is An Entity That Contains A: Cosmos, in Das Kuratierte Dossier vol. 6 „Future Skills KM“ March 2024 · published by: Gesellschaft für Wissensmanagement e. V.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der Zusammenhang von Wissen und Lernen ist offensichtlich, denn Lernen ist der Prozess und Wissen das Ergebnis (Wilke 1998) Wenn also Lernen und Wissen so eng miteinander verbunden sind, und sich das verfügbare Wissen in den letzten Jahrhunderten massiv vergrößert hat, so sollte sich auch das Lernen mit verändern.
Das lange verbreitete Sicherheitslernen mit einer Pädagogik des Vorbereitens sollte durch ein Unsicherheitslernen abgelöst werden, das in seiner Pädagogik die Kompetenzstärkung in den Mittelpunkt stellt (vgl. Arnold 2017).
Lernen in einem eher unsicheren Umfeld mit einem starken anstieg des verfügbaren Wissen muss eher selbst gesteuert, selbst organisiert sein (Abbildung). Kompetenzstärkung, bzw. Kompetenzentwicklung bedeutet dann, die Selbstorganisationsdispositionen (Kompetenz) zu stärken – auf der individuellen Ebene, der Teamebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene – eben ein modernes Kompetenzmanagement.
Im Projektmanagement gibt es oft nur die Stufungen zwischen Projektleiter (Projektmanager), Senior-Projektleiter (Senior-Projektmanager) und einem Projektdirektor. In der Abbildung wird deutlich, dass jede Laufbahnstufe andere Anforderungen an die Unternehmer-Kompetenz, Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Soziale Kompetenz und Führungskompetenz stellt. Die Kompetenzanforderungen sollten daher angemessen entwickelt werden. Zu beachten ist hier, dass es sich dabei nicht um Qualifikationen, sondern um Kompetenzen im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen handelt.
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Diese Projektorientierung in allen Bereichen benötigt auch ein entsprechendes Lernen, ein projektorientiertes, bzw. projektbasiertes Lernen. An dieser Stelle kommt John Dewey (1859-1952) ins Spiel, auf den der Begriff “Projektmethode” zurückgeht. Bei diesem Project Based Learning (PBL) geht es darum, Lernen in seiner sehr vielschichtigen Form im Rahmen eines Projekts zu begleiten. Es ist offensichtlich, dass dieser Ansatz der heutigen projektorientierten Arbeitswelt entgegenkommt, und insofern eine “Passung” hat. Siehe dazu auch John Dewey: Projektmethode und lebenslanges Lernen.
Was bedeutet das für Mitarbeiter in den Organisationen? Führungskräfte beispielsweise werden immer mehr zu (Lern-)Begleiter in einem projektorientierten Kontext. Es wäre daher gut, wenn Führungskräfte etwas über das projektorientierte Lernen wissen würden. Andererseits wird von Teammitgliedern immer mehr ein selbstorganisiertes Arbeiten und Lernen eingefordert usw. An dieser Stelle passt wiederum ein Kompetenzverständnis, das auf Selbstorganisation basiert: Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition. Diese Zusammenhänge sind Organisationen oft nicht bewusst/bekannt, wodurch es immer wieder zu Fehlsteuerungen im Personalwesen kommt.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der Begriff Hybrid ist in aller Munde: Es geht um das neue Arbeiten (Hybrid is the new Normal), um Hybrides Projektmanagement, Hybrides Lernen und sogar um die Hybride Wettbewerbsstrategie Mass Customization. Für manche ist das neu, für mich eher nicht, da ich schon 2001 an der ersten Konferenz zu Mass Customization in Hong Kong teilgenommen habe. Zu den verschiedenen Aspekten von Hybrid habe ich daher viele Blogbeiträge geschrieben (Bitte die Suchfunktion nutzen).
Wenn also “alles und jedes” hybrid ist, bzw. sein soll, warum dann nicht auch Kompetenzerfassungsverfahren? Gemeint ist hier ein absichtsvoller Mix von quantitativen und qualitativen Methoden der Kompetenzmessung. Das quantitative Vorgehen kommt den Personalern entgegen, die alles in irgendeiner Form messen wollen. Dabei werden allerdings oft Persönlichkeitseigenschaften bestimmt, und eben keine Kompetenzen. Qualitative Verfahren sind eher beobachtend und befragend. Ein gutes Beispiel dafür ist der ProfilPASS.
“Einen eigenständigen Typus stellen hybride Kompetenzerfassungsverfahren dar, die in gezieltem Zusammenwirken quantitative und qualitative Verfahren vereinen. Sie vereinen die Vorzüge quantitativer mit denen qualitativer Verfahren. Das methodisch am weitesten entwickelte und verbreitete ist das CeKom® Verfahren. Die einheitliche Einhaltung der Gütekriterien für den quantitativen wie für den qualitativen Teil des hybriden Kompetenzerfassungsverfahrens wird neben der Einhaltung der üblichen Qualitätsmaßstäbe dadurch gewährleistet, dass die dieses System benutzenden Personen und Institutionen nach (…) die Qualität sichernden Leitlinien für den Einsatz handeln” (Erpenbeck 2012, in Faix (Hrsg.)).
Obwohl hybride Kompetenzerfassungsverfahren eine gute Passung zu einem modernen Kompetenzbegriff, und somit zu einem modernen Kompetenzmanagement in Organisationen haben, wird es schwierig sein, solche Verfahren in Organisationen zu etablieren – sie sind im Vergleich zu den traditionell verwendeten quantitativen Verfahren komplexer …. und wer will das schon?
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