Über Innovationen wird permanent gesprochen, doch ist es bemerkenswert, dass die Europäische Union mit EUWIN – the European Workplace Innovation Network eine Initiative gestartet hat, die Innovationen am Arbeitsplatz in den Mittelpunkt stellt: “Improving organisational performance, innovation capacity and responsiveness to market changes while enhancing employee engagement and working life – workplace innovation can help you to achieve all this and more.” Innovationen in einer speziellen beruflichen Domäne erschließen das domänenspezifische Erfahrungswissen und setzen es in Innovationen um. Solche Innovationen haben den Vorteil, dass sie nicht so leicht kopierbar sind. Siehe dazu auch Wettbewerbsfähigkeit, Lernen, Kompetenz und Intelligenz hängen zusammen – aber wie?
RKW-Leitfaden: Leistungssteigerung und Wissenstransfer in virtueller Teamarbeit
Der RKW-Leitfaden (2011): Leistungssteigerung und Wissenstransfer in virtueller Teamarbeit. Zusammenarbeit im 21. Jahrhundert ist zwar schon etwas älter, dennoch enthält der Leitfaden einige umsetzbare Anregungungen. Ausgangspunkt ist die virtuelle Teamarbeit, die durchaus ihre Tücken hat. Daher ist es gut, die Besonderheiten herauszustellen und sie mit dem T-O-M-Modell zu verbinden. Dabei stehen zunächst die technischen Möglichkeiten (T), dann die organisationalen (O) und letztendlich die menschlichen Aspekte (M) im Fokus. Der Leitfaden ist stark auf das explizite Wissen ausgerichtet und versucht, komplexe Zusammenhänge einfach darzustellen. Das ist allerdings tückisch, da gerade eine auf Wissen basierende Arbeitsweise durch Interaktionen und mit den damit verbundenen Kontingenzen umgehen muss. Insofern stellt sich die Frage, ob es nicht weiter um Können und Kompetenz gehen muss, wenn wir über virtuelle Teamarbeit sprechen? Erste Überlegungen dazu finden sich in dem Leitfaden: Wissen im Unternehmen halten und verteilen, in dem auch das implizite Wissen erwähnt wird – allerdings recht kurz. Dominierend sind Begriffe wie “Werkzeugset” usw. – als ob man einfach einen Werkzeugkasten braucht um mit Wissen umzugehen…
Siehe dazu auch Neuweg (2004) Könnerschaft und implizites Wissen, Arbeitssituationsanalyse, Moldaschl, M. (2010): Zirkuläre Wissensdiskurse, Know-How-Tranfer von Jung zu ALt und umgekehrt, KRC – Ordnungsrahmen für Wissensmanagement und ProWis.
Das Konzept der Multiplen Kompetenz basiert auf der Multiple Intelligenzen Theorie
In dem Beitrag Rauner, F. (2013): Multiple Kompetenz. Die Fähigkeit der holistischen Lösung beruflicher Aufgaben. A+B Forschungsberichte Nr. 10/2013 Bremen, Heidelberg, Karlsruhe, Weingarten: A+B Forschungsnetzwerk begründet Felix Rauner noch einmal das Konzept der Multiplen Kompetenz, das er schon in einem früheren Beitrag Rauner, F. (2007): Praktisches Wissen und berufliche Handlungskompetenz skizziert hat. Es freut mich, dass Felix Rauner auch heute noch die Multiple Intelligenzen Theorie von Howard Gardner als eine wichtige Basis für die Begründung einer Multiplen Kompetenz heranzieht (S. 16ff.). Besonders hervorheben möchte ich folgende Texte (S. 17-18):
In diesem Sinne gelingt CONNELL, SHERIDAN und GARDNER (2003) in einem grundlegenden Beitrag zur kategorialen Differenzierung zwischen abilities, competencies und expertise ein wichtiger Schritt zur Begründung einer Theorie multipler Kompetenz. Mit dem Begriff der multiplen Kompetenz soll in Anlehnung an das Konzept der multiplen Intelligenz von Howard GARDNER dem Stand der Kompetenz- und Wissensforschung Rechnung getragen werden, wonach mehrere relativ autonome Kompetenzen beim Menschen unterschieden
werden können, die bei den Individuen – je nach beruflicher Sozialisation und Qualifizierung – höchst verschieden ausgeprägt sein können.Die Nähe zu der von GARDNER begründeten Theorie der multiplen Intelligenz ist offensichtlich. Beide, die Wissens- und Kompetenzdebatte sowie die Abkehr vom Konzept der universellen Intelligenz, verweisen auf die Vielfalt menschlicher Fähigkeiten (GARDNER 1991, 28 ff., 124 ff.).
Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Auf dem Weg zu einem kompetenzbasierten Unternehmen
Um den komplexen Anforderungen einer modernen Umwelt gerecht zu werden, rücken Daten/Informationen (Informationsgesellschaft) und Wissen (Wissensgesellschaft) immer stärker in den Mittelpunkt. Wissen wird dann über Können und Wollen selbstorgansiert angewendet, um komplexe Probleme zu lösen (Selbstorganisationsdisposition). Solche Fähigkeiten und Kompetenzen sind dabei von Persönlichkeitseigenschaften zu unterscheiden und müssen in Organisationen auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk entwickelt werden. Das Buch North, K.; Reinhardt, K.; Sieber-Suter, B. (2012): Kompetenzmanagement in der Praxis zeigt auf, wie Unternehmen, öffentliche Institutionen und Bildungseinrichtungen Kompetenzmanagement verankern können. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Persönlichkeitseigenschaften, -fähigkeiten und Kompetenzen
Neben den schon in diesem Blog thematisierten Unterschiede zwischen Qualifikation und Kompetenz werden in dem Artikel Erpenbeck, J. (2010): Vereinfachung durch Komplexität. Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen. Sitzungsberichte der Leibniz-Sozietät der Wissenschaften zu Berlin,108(2010), 79–91 die Zusammenhänge und Unterschiede zwischen Persönlichkeitseigenschaften, -fähigkeiten und Kompetenzen erläutert. Die jeweilige Perspektive ist entscheidend für die moderne Personalentwicklung in Organisationen. Hier ein kleiner Ausschnitt aus der Argumentationskette des Autors (S. 81):
„Eigenschaften werden als zumindest mittelfristig relativ stabil verstanden. Langfristige Veränderungen werden als durchaus möglich angesehen, u.a. bedingt durch kritische Lebensereignisse (wie z.B. Krankheit, Tod, Arbeitsplatzverlust u.Ä.)“ (Hossiep/Mühlhaus, O.(2005:16). “Persönlichkeitseigenschaften sind hypothetisch angenommene Eigenschaften, die in unterschiedlichen Ausprägungen allen Menschen zukommen. (…) Eigenschaften sind aber keine Fähigkeiten. Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen ist falsch. Fähigkeiten sind keine Eigenschaften. Sie bezeichnen Relationen zwischen Personen und den von ihnen vorgefundenen oder ihnen gebotenen Handlungsbedingungen (Lompscher/Lompscher 1995:305). Fähigkeiten werden erst im Handeln manifest, außerhalb der Handlung haben sie keine Wirklichkeit. Das Handeln, die Performanz steht im Mittelpunkt. Persönlichkeitseigenschaften beschreiben keine Fähigkeiten geistigen oder physischen Handelns. Sie können bestenfalls solchen Fähigkeiten zugrunde liegen. Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten ist aus einem weiteren fundamentalen Grunde fragwürdig. Persönlichkeitseigenschaften können sich im Laufe des Lebens verändern, lassen sich aber kaum gezielt trainieren. Kompetenzen sollen und müssen sich verändern, können geplant entwickelt, trainiert und gemanagt werden – sonst wäre jedes Bildungscontrolling sinnlos. Personalentwicklung ist also keine Entwicklung der Persönlichkeitseigenschaften, sondern der Kompetenzen der Mitarbeiter. Ob man Persönlichkeitseigenschaften oder Kompetenzen im Blick hat, entspricht folglich einer grundlegend unterschiedlichen Sicht auf den geistig und physisch handelnden Menschen, unabhängig von spezifischen Persönlichkeitstheorien oder Kompetenzansätzen.”
Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Hays-Studie (2013): Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld
Die Studie Hays-Studie (2013): Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld fasst die Ergebnisse einer Befragung zusammen, indem sechs Thesen zum Management von Wissensarbeitern aufgestellt (S. 6), und letztendlich folgende Empfehlungen abgeleitet werden (S. 26): 1. Wissen als strategische Ressource nutzen, 2. Wissensarbeiter nicht mit Routinetätigkeiten binden, 3. Vernetzung und Austausch über Social Media ist ein Lernprozess, 4. Externe Wissensarbeiter stärker als Know-how-Lieferanten nutzen, 5. Festangestellte Wissensarbeiter mit den richtigen Dingen „ködern“. Die benutzten Begriffe wie “effektiv”, “effizient”, “nutzen”, “Ressource” usw. zeigen, dass es hier um eine betriebswirtschaftlich/ingenieurwissenschaftliche Betrachtung des Themas geht. Begriffe wie “implizites Wissen”, “Könnerschaft” – siehe dazu Neuweg (2004) Könnerschaft und implizites Wissen usw. fehlen gänzlich. Auch der Begriff “Arbeit” – Siehe Arbeitssituationsanalyse – und auch “Wissensarbeit” werden nicht weiter erläutert. Immerhin stehen einige Wissenschaftler dem Begriff “Wissensarbeiter” sehr kritisch gegenüber – siehe dazu ausführlich Moldaschl, M. (2010): Zirkuläre Wissensdiskurse. Die oben genannte “Studie” hat wohl eher das Ziel, Manager mit ihren Auffassungen zu bestätigen, als das spannende Themenfeld kritisch und komplex zu durchleuchten.
REPORT-Zeitschrift für Weiterbildung 01/2013: Kompetenzen
Die REPORT-Zeitschrift für Weiterbildung 01/2013 befasst sich mit dem Thema Kompetenzen. Im Editorial stellt Ekkehard Nuissl fest: “Um die Fragen der Definition von ´Kompetenz´ und ihrer bildungspolitischen Bedeutung ist es ruhiger geworden, sie sind mittlerweile unstrittig der zentrale Begriff eines output-orientierten Bildungsverständnisses. Derzeit werden vor allem drei Aspekte diskutiert, die eng mit dem Erwerbsweg des non-formalen und informellen Lernens verbunden sind: die Frage der Anerkennung von Kompetenzen, die Frage der Kompetenzerfassung und die Frage der Kompetenzmessung (…) Man könnte auf dieser Grundlage die oben genannten Fragen um eine vierte erweitern: diejenige nach der subjektorientierten Dynamik der Kompetenzentwicklung.” Gerade der letzte Punkt war elementarer Bestandteil meiner Dissertation zum Thema. Siehe Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Indivisuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Wettbewerbsfähigkeit, Lernen, Kompetenz und Intelligenz hängen zusammen – aber wie?
Die heutige Arbeitswelt hat sich starkt verändert. “The core competences of the knowledge age include creative problem solving, innovation the ability to work under pressure, and interpersonal, teamwork and leadership skills” (Sallis/Jones 2002:80). In diesem Kontext kommt dem Lernen eine zentrale Bedeutung zu. Ein moderner Lernbegriff mit seinen vier Dimensionen (Dewe/Weber 2007) versteht Lernen als Problemlösungsprozess unter Unsicherheit und wird zur Basis eines entsprechenden Lernmanagements auf den Systemebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk (vgl. Pawlowsky 2003:75f.) in Unternehmen. Dadurch wird Lernen zum Lernmanagement und letztlich zum Kompetenzmanagement in den Organisationen (Zusammenhang). Zentraler Aspekt ist hier die Frage, wie gelernt wird, doch viele Mitarbeiter und Führungskräfte wissen darüber einfach zu wenig: “Success in the marketplace increasingly depends on people learning, yet most people do not know how to learn” (Argyris 1998) oder “The rate at which organizations learn may become the only sutainable source of competitive advantage” (Senge 1990) zeigen die Problematik auf. Ein Ansatz kann hier die Intelligenz bieten, da Intelligenz und Lernen über die Bewältigung einer (komplexen) Probelmlösung zusammenhängen. Arbeitsweltbezogenes Handeln – und die dafür erforderlichen Kompetenzen – stehen allerdings in engen Zusammenhang zu einem neuen Intelligenzverständnis, das zu diesen vielfältigen/multiplen Entwicklungen eine bessere Passung hat, als das reduzierte IQ-Verständnis. Dabei geht es nicht um ein entweder-oder sondern um ein sowohl-als-auch, also um ein integratives Verständnis von Intelligenz. Bei der Betrachtung der heutigen Arbeitsleistung reicht der IQ nicht mehr aus: “Die Triarchische Theorie (vgl. Sternberg 1984/1985) und die Multiple Intelligenzen Theorie (vgl. Gardner 1983/1993) sind auch dazu geeignet, Brücken zwischen den verschiedenen Ansätzen der Intelligenzforschung zu schlagen, und dem arbeitsweltbezogenen Handeln mit seiner Kontextabhängigkeit und Komplexität gerecht zu werden (vgl. Jez 2005:54). Beide Theorien integrieren damit bisher disparate Forschungsergebnisse und Theorien, wodurch sich ein neuer Rahmen für ein besseres Verständnis von menschlicher Intelligenz und Kompetenz ergeben kann (vgl. Kail/Pellegrino 1988:166). Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk, Wen interessiert schon die Lerngeschwindigkeit?
Abschlussband zum Projekt PiA: Professionalisierung interaktiver Arbeit
Der Abschlussband Dunkel, W.; Weihrich, M. (Hrsg.): Interaktive Arbeit. Theorie, Praxis und Gestaltung von Dienstleistungsbeziehungen fasst verschiedene Artikel (Inhaltsverzeichnis) aus dem Projekt PiA (Professionalisierung interaktiver Arbeit) zusammen: “Der Band enthält konzeptionelle Beiträge zu den Besonderheiten Interaktiver Arbeit und ihrer Professionalisierung.” Siehe dazu auch Was macht interaktive Dienstleistungsarbeit aus?, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition, Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Betriebliches Kompetenzmanagement im demografischen Wandel
Das BMBF hat eine Ausschreibung zum Thema Betriebliches Kompetenzmanagement im demografischen Wandel veröffentlicht. Es geht dabei um folgende Schwerpunkte:
- Arbeitsprozessintegrierte Kompetenzentwicklung für die Wirtschaft der Zukunft
- Kompetenzmanagement für längere Beschäftigungsfähigkeit
- Konzepte betriebsspezifischen Kompetenzmanagements.
Es wird auch hier wieder deutlich, wie wichtig Kompetenzen und Kompetenzentwicklung in der heutigen Arbeitswelt sind, bzw. in Zukunft noch wichtiger werden. Es fragt sich nur, was unter Kompetenz verstanden wird. Die Einbettung der Ausschreibung in das Programm Arbeiten-Lernen-Kompetenzen zeigt auf, in welchen Kontext Kompetenzen zu interpretieren sind. In meinem Buch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk habe ich einen Rahmen aufgezeigt, wie ein integriertes Kompetenzmanagement in Organisationen aufgebaut werden kann. Siehe dazu auch Berufliche Kompetenzen entwickeln sich aus Lernortkooperationen und Vom Lernen über das Lernmanagement zum Kompetenzmanagement in Unternehmen.