Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!
“Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!”. Diese Redensart drückt aus, dass etwas nicht so gelaufen ist, wie man sich das gedacht hatte. Dabei macht es gerade die Ambiguität (Mehrdeutigkeit) von Situationen schwer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Viele fühlen sich dann nicht besonders wohl und empfinden das dann als Belastung – ihre (Ambiguitäts-)Toleranz ist nicht besonders hoch. Durch verschiedene Impulse wie Globalisierung, Vernetzung, Digitalisierung usw. entstehen für alle Menschen, Organisationen, Gesellschaften immer mehr solcher Situationen der Unsicherheit/Unbestimmtheit. Diese Entwicklung ist allerdings nicht neu, den schon 1921 hat Frank H. Knight darauf hingewiesen (Knight´sche Unicherheit). Es wird in Zukunft darauf ankommen, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit anzunehmen und sie zu bewältigen. Es liegt auf der Hand, dass die Personalentwicklung (Digitale Kompetenzentwicklung, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition) und das Innovationsmanagement besonders gefordert sind. Die Bewältigung von Unsicherheit auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen und Netzwerkebene ist die Herausforderung von neuen, in diesem Sinne agilen Organisationen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Auf solche Zusammenhänge gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wertemanagement: 2 neue Veröffentlichungen und ein kritischer Beitrag
In dem Beitrag Wertungen. Werte – unser neues Grundlagenbuch und unser Fieldbook dazu sind erschienen (Werner Sauter vom 02.01.2018) wird zunächst begründet, warum Werte überhaupt wichtig sind:
Werte sind danach Ordner, die individuelles und soziales Handeln konsensualisieren (ERPENBECK, J., unter Mitarbeit von SAUTER, W., (2018): Wertungen, Werte. Das Buch der Grundlagen für Bildung und Organisationsentwicklung, Heidelberg, Berlin)
Darüber hinaus werden in einem Fieldbook “Lösungsvorschläge für ein Wertemanagement” auf individueller Ebene, Teamebene und organisationaler Ebene beschrieben (ERPENBECK, J.; SAUTER, W. (2018): Wertungen, Werte. Das Fieldbook für ein erfolgreiches Wertemanagement, Heidelberg, Berlin)
Erstaunlich finde ich, dass Wertemanagement wohl “parallel” zu Kompetenzmanagement gesehen wird, und die Netzwerkebene wohl nicht vorkommt. Draüber hinaus möchte ich darauf hinweisen, dass eine eher kritische Perspektive auf “Werte” in einem Kommentar vom 03.01.2018 in der Neuen Zürcher Zeitung (NZZ) zu finden ist: Werte muss man sich leisten können – der neue Moraladel (Wolfgang Ullrich):
Es ist unklug, politisch-moralische Diskurse vor allem als Diskurse über Werte zu führen. Denn die Werteseligkeit in der heutigen Gesellschaft hat auch eine gefährliche Kehrseite. Es ist nämlich die Seligkeit nur von Eliten.
Gut, der Beitrag von Wolfgang Ullrich adressiert die gesellschaftlichen Ebene. Dennoch sind Unternehmen/Organisationen Bestandteile eines gesellschaftlichen Systems, womit die Werte-Diskussion auch grundsätzlich zu führen ist. Die oben genannten Veröffentlichungen und der Kommentar aus der NZZ stoßen somit wichtige Diskussionen an. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Die Studie Führungskultur 2017 sagt viel über Projektarbeit in Organisationen aus
Die Studie Führungsbarometer 2017 (PDF, Penning Consulting vom 27.11.2017) wurde mit computerunterstützten Telefoninterviews (CATI) und einem strukturierten Fragebogen erstellt. Aus Projektmanagement-Sicht ist es interessant zu sehen, dass sich viele der Fragen mit Projekten befassen. Das ist nicht überraschend, da viele Änderungen (Change) mit Projekten umgesetzt werden. Dabei wird deutlich, dass Projektarbeit oft als zusätzliche Belastung gesehen wird. Diese Wahrnehmung ist aus der Perspektive des Routinemanagements, und der damit verbundenen unternehmerischen Strukturen, durchaus verständlich. Es zeigt, dass viele Organisationen noch nicht so recht wissen, wie Sie Routinemanagement und Projektmanagement miteinander verbinden können (Projektkultur). Ein Ansatz ist, durch vermehrte Projektarbeit Organisationsentwicklung zu betreiben, da Projektarbeit mehr Selbstorganisation auf allen Ebenen erfordert. Letztendlich wird durch Projektarbeit die kreative Selbstorganisationsfähigkeit in komplexen Problemlösesituationen entwickelt/verbessert. Ein modernes Management ist somit ein modernes Kompetenzmanagement auf der Ebene des Individuums, der Gruppe (Team), der Organisation und des Netzwerks, Warum? Weil Kompetenz heute als Selbstorganisationsdisposition verstanden wird. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager (IHK), Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge in. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgänegn finden Sie auf unserer Lernplattform.
John Erpenbeck zu Unternehmenskompetenzen – verstehen, erfassen, entwickeln
John Erpenbeck befasst sich intensiv mit der Erforschung von Kompetenz. In einem Vortrag im Rahmen des Steinbeis Consulting Tags 2014 begründet er sehr schön, warum es in der heutigen Welt wichtig ist, sich mit Kompetenz, Kompetenzentwicklung, Kompetenzmodellen usw. zu befassen.
Kern ist, dass Kompetenz die Fähigkeit ist, in offenen, unsicheren Problemlösungssituiationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Diese Fähigkeit, ist nicht alleine auf das Individuum beschränkt, sondern bezieht sich auch auf die Ebenen Gruppe/Team, Organisation und Netzwerk. Dabei bilden Werte Brücken zwischen den Ebenen.
Es ist für mich sehr schön zu sehen, wie aktuell die Themen sind, die ich in meiner Veröffentlichung Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk erläutert habe. Selbstorganisation ist somit wesentlicher Bestandteil auch von Agilen Organisationen und Agilen Methoden.
Intuition: Gefühltes Wissen aus dem Unbewussten
https://t.co/D6ZRi38alk Autopilot, Frühwarnsystem. #Intuition ist mehr als bloßes #Bauchgefühl. Sie ist das Hochgeschwindigkeitsnetz des Gehirns. Der heiße Draht zu den Schaltstellen und Entscheidungszentralen des Unbewussten. Wissens-Dossier #Psychologie. Bild: dpa pic.twitter.com/Apph9Aff9p
— Bayern 2 radioWissen (@radioWissen) 12. Januar 2018
Kompetenzen sind nicht nur auf der individuellen und organisationalen Ebene wichtig
In dem Artikel Mit Kompetenzmanagement Organisation und Individuum weiterentwickeln (Informatik Aktuell vom 02.01.2018) stellt der Autor Mathias Dom die Notwendigkeit eines modernen Kompetenzmanagements im Umfeld eines dynamischen Umfeldes heraus. Dabei berücksichtigt er eine Quelle , die schon 10 Jahre alt, allerdings immer noch aktuell ist: W. Sauter, J. Erpenbeck; 2007: Kompetenzentwicklung im Netz: New Blended Learning mit Web 2.0. Aktueller wäre diese Veröffentlichung aus dem letzten Jahr: Erpenbeck/Sauer: Kompetenzentwicklung im Netz, die viele der in dem oben genannten Artikel erwähnten Punkte weiterführt. Darüber hinaus möchte ich noch darauf hinweisen, dass es insgesamt vier Ebenen sind, die ein moderneres Kompetenzmanagement beachten sollte. Die Krux dabei ist, dass es kaum ein Modell gibt, dass alle vier Ebenen durchgängig thematisiert. Oft stehen hier pädagogische und betriebswirtschaftliche Ansätze gegenüber. In meinem Buch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk stelle ich einen möglichen Ansatz dar.
Fit für den Digitalen Wandel? Stellen Sie Ihr Kompetenzmanagement auf den Prüfstand
Für den Digitalen Wandel sind Kompetenzen und ein entsprechendes Kompetenzmanagement auf allen Ebenen erforderlich. Auf der Projektwebsite ist die Nutzung des Benchmarking-Tools während der Projektlaufzeit von FLIP kostenfrei: »FLIP – Flexibilisierung durch dynamisches Personal- und Kompetenzmanagement für wissensintensive Dienstleistungen« (www.flip-projekt.de). In unserem Blog finden Sie in der Kategorie Kompetenzmanagement viele wichtige Erläuterungen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Wissensmanagement: Mit Hilfe der Altersstrukturanalyse Wissen identifizieren und Wissensziele ableiten
Der demographische Wandel macht auch vor den Unternehmen nicht Halt. Es ist daher gut zu analysieren, welche Altersstruktur im Unternehmen vorhanden, und welches Wissen (welcher Wissensstand) damit verbunden ist. Die Analyse zeigt dann auf, welche Zeile in den nächsten Jahren erreicht werden sollten, damit das Unternehmen weiterhin auf dem Markt bestehen kann.
„Die betriebliche Altersstrukturanalyse und -prognose ist ein Instrument der strategischen Personalplanung. Sie gibt Auskunft über die aktuelle Altersstruktur der Belegschaft und ermöglicht durch Fortschreibung der Daten den Blick auf die künftige Altersstruktur der Belegschaft“ (Adenauer 2016, zitiert in ifaa 2017).
Adenauer S (2016) Die betriebliche Altersstrukturanalyse und -prognose und kostenfreie
Instrumente zur Durchführung. Zahlen | Daten | Fakten. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft |Download (PDF).
Auf solche Zusammenhänge gehen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Wissensmanager (IHK) ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Agiles Lernen und selbstorganisierte Kompetenzentwicklung
Es war nur eine Frage der Zeit, bis der Begriff “Agil” auch auf das Lernen übertragen wurde. In der Zwischenzeit gibt es immer mehr Veröffentlichungen, die sich mit dem agilen Lernen befassen. Einerseits klingt agiles Lernen nach Innovation im oftmals verstaubten Bildungssystem, andererseits ist nicht klar, was überhaupt unter agilem Lernen zu verstehen ist. In seinem Blogbeitrag Agiles Lernen – viel mehr als Qualifizierung vom 23.07.2017 geht Werner Sauter auf die Zusammenhänge ein, indem er zusammenfassend feststellt:
“Damit ist agiles Lernen aber identisch mit der selbstorganisierten. Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz.”
Wenn dem so ist, wird allerdings kein neuer Begriff wie “agiles Lernen” benötigt, denn dieser Zusammenhang zwischen Lernen und Kompetenzentwicklung ist schon seit dem Forschungsprojekt QUEM bekannt. Siehe dazu beispielhaft Kirchhöfer, D. (2004): Lernkultur Kompetenzentwicklung (PDF). Die Selbstorganisationsdispositionen (Kompetenzen) auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zu entwickeln, ist eine unternehmerische Aufgabe, die auch mit der Transformation von Deutungsmustern einhergeht.
Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Weitere Informationen dazu, und zu unseren Blended Learning Angeboten finden Sie auf unserer Lernplattform.