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Changeprojekte: Sind die verschiedenen Ratgeber sinnvoll?

Der Begriff “Change” ist in aller Munde, und wird oft negativ besetzt. Veränderungen sind per se nicht gut, denn es ist gut so wie es ist… Tagtäglich steht in den Überschriften der “Qualitäts-Medien”, dass eine/jede Veränderung eine “Bedrohung von XY” sein soll. Mit solchen Überschriften versucht der “Qualitäts-Journalismus” Klickraten zu generieren.

Diese Auffassung, dass Veränderungen negativ sind, haben Unternehmen lange genug vertreten, da sie ja noch gute Gewinne mit den Problemlösungen aus der Vergangenheit gemacht haben. Dieser Blick in den Rückspiegel hat den Blick für die Zukunft verstellt, sodass viele Unternehmen nun Veränderungen auf allen Ebenen und in allen Bereichen schnell nachholen müssen. Nun gibt es sehr viele Ratgeber die aufzeigen, was ein Unternehmen machen soll. Beispielhaft möchte ich einen Vorschlag aus dem Artikel Steeger, O. (2016: 24): Beim „Change“ darf es keine Verlierer geben! In: Projektmanagement Aktuell 4.2016 zitieren:

  1. Das Changeprojekt führt im Unternehmen zu großen Sprüngen, zu viel besseren Unternehmensergebnissen. Alle Beteiligten brauchen ein motivierendes Ziel, um am Wandel mitzuwirken. Der Change muss sich lohnen.
  2. Changeprojekte brauchen die persönliche Unterstützung, zumindest das Wohlwollen aller Beteiligten und von den Veränderungen Betroffenen. Deshalb darf der Changeprozess zu keinen Verlierern führen, die dem Vorhaben die Mitwirkung versagen oder es durch ihren Widerstand behindern. Also: Die Lösung, die durch das Changeprojekt in der Organisation umgesetzt werden soll, führt erkennbar zu einer allseitigen Win-win Situation.
  3. Der Wandel darf kein existenzielles Risiko mit sich bringen. Damit sind in erster Linie Risiken gemeint, die sich aus der implementierten Lösung ergeben. Sie darf nicht das Unternehmen in seiner Substanz gefährden, indem beispielsweise Mitarbeiter mit Schlüsselqualifikationen verloren gehen, Kunden verunsichert oder Investoren irritiert werden.
  4. Die Lösung darf die Organisation nicht noch komplexer und komplizierter machen, als sie schon ist. Also nicht noch mehr Regeln, Prozesse und Bestimmungen. Ganz im Gegenteil, nach dem Veränderungsprozess sollte die Organisation einfacher sein als vorher.
  5. Der Prozess des Veränderungsprojekts soll Beteiligte und Betroffene bei jedem Schritt „mitnehmen“. Inhalten und Vorgehensweise des Projekts sind transparent und begreifbar. Durch die ersten Umsetzungsschritte werden deutlich erkennbare Erfolge erzielt –  ohne dass es sich dabei um „kosmetische“ Maßnahmen handelt.

Es ist doch alles so einfach: 1, 2, 3, 4, 5 und schon ist alles Ok mit dem Veränderungsprozess. Dass dem nicht so ist, haben schon Champy & Hammer (2003) gezeigt. In den verschiedenen Ratgebern und Prozessmodellen werden häufig die dem Veränderungsprozess zugrundeliegenden Lernprozesse nicht – oder kaum – beachtet. Auf der individuellen Ebene beispielsweise geht es um die Transformation der Deutungsmuster von Erwachsenen (R. Arnold) – ein Gebiet der Erwachsenenbildung! Welches Unternehmen hat allerdings Kenntnisse darüber, wie die Mitarbeiter lernen? In den Personalakten steht eher, was die Mitarbeiter gelernt haben (sollen). Letztendlich wäre es gut, wenn Unternehmen Lernen auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk (Pawlowsky) besser verstehen würden, um eine moderne Kompetenzentwicklung zu ermöglichen. Ein modernes Lernmanagement ist die Bais für ein modernes Kompetenzmanagement auf allen Ebenen.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011). Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Anmerkungen zu einem Modell der Kaufmännischen Kompetenz

Darstellung entnommen aus Winter/Achtenhagen (2010: 19): Berufsfachliche Kompetenz: Messinstrumente und empirische Befunde zur Mehrdimensionalität beruflicher Handlungskompetenz, in: BWP 1/2010, S. 18-21.

Die Kaufmännische Kompetenz wird in der Darstellung als übergeordnete Kompetenzdimension dargestellt, die sich in eine domänenverbundene Kompetenz und in eine domänenspezifische Kompetenz aufteilt. Beide Dimensionen haben wiederum Teilbereiche, die einen bestimmten Zugriff auf Inhaltsbereiche der Domäne ermöglichen.

Mich erinnern die verschiedenen Teilbereiche stark an die verschiedenen Dimensionen der Theorie der Multiplen Intelligenzen nach Howard Gardner. Die in der Urform 8 Intelligenzen ermöglichen einen multiplen, komplexen Problemlösungsprozess in einer bestimmten Domäne. Dabei stellt sich die Frage, wie Intelligenz (Multiple Intelligenzen) und Kompetenz zusammenhängen.

“Auf der Grundlage der Multiplen Intelligenzen Theorie (vgl. Gardner 2002) kann man Kompetenzentwicklung als eine „Ausprägung von Fähigkeiten [zu] beschreiben, deren Entwicklung durch spezifische Intelligenzprofile gegeben ist“ (Rauner et al 2009:34) und bei jedem Menschen situationsabhängig unterschiedlich aktiviert wird, „denn jede [Domäne] hat ihre eigenen Gegenstände, Verfahren und Verknüpfungsmodi“ (Gardner 2003:130)” zitiert in Freund (2011:104).

Siehe dazu ausführlich Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Zu Kernkompetenzen und Pfadabhängigkeiten in der Automobilindustrie

Die Produktionskapazitäten von Autos wurden weltweit immer stärker ausgebaut. Schon 1991 veröffentlichten Womack/Jones/Roos in ihrem Bestseller “The Machine That Changed The World” einen Hinweis auf Überkapazitäten. Die Autoren der IMVP-Studie (1985-1990) wiesen darauf hin, dass es zu dieser Zeit zu viele Massenpruduktionssysteme, und zu wenig Lean-Ansätze (Schlanke Produktion, Toyota-Produktions-System) gab.

In den Jahren 2000-2010 gab es eine Überkapazität in Höhe von 15-30 Millionen Autos bei einer Gesamtkapazität von ca. 70-90 Millionen Autos pro Jahr. Diese Zahlen wurden im Spiegel Nr. 46/2009 auf Seite 21 veröffentlicht und beziehen sich auf das PwC Automotive Institute. Zahlen in den Jahren 2010 bis 2020 liegen mir nicht vor. Ich kann mir allerdings gut vorstellen, dass es in den nächsten Jahren eine Grafik geben wird die zeigt, wie sich die Produktionskapazitäten für Autos mit Elektro-Antrieb im Vergleich zu Autos mit Verbrenner-Motoren verändert haben. Darüber hinaus wird einigen Herstellern erst jetzt so langsam klar, dass es bei Autos um Mobilität, und damit um Daten geht… Möglicherweise kommt diese Entwicklung für manche Automobilhersteller zu spät, da sie an ihren bisher erfolgreichen Kernkompetenzen zu lange festgehalten haben -wie kommt das?

Im der Forschung zu Innovationen gibt es die Theorie der Pfadabhängigkeit. In meinem Blogbeitrag Blockiert die Ausrichtung auf Kernkompetenzen Innovationen? gehe ich auf die Zusammenhänge ein.

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Führt der individuelle Lernprozess zu einem agilen Mindset?

Der Begriff “Mindset” und der Begriff “Agil” werden aktuell genau so strapaziert, wie der Begriff “Lernen” oder auch “Lernprozess”. In diesem Zusammenhang gibt es den Beitrag Steeger, O. (2020): Wie sieht die Welt durch die „agile“ Brille aus? In: ProjektmanagementAktuell 2/2020, S. 19-24, in dem in der Überschrift auch noch steht: Der individuelle Lernprozess für zum agilen Mindset. Dazu möchte ich einiges anmerken.

Zu Lernen, und den damit verbundenen Lernprozessen, gibt es lerntheoretisch verschiedene Ansätze, die allerdings hier nicht angesprochen werden. Das ist nicht unerheblich, denn nicht jeder Lernprozess führt zu einem agilen Mindset. Es sind wahrscheinlich selbstorganisierte Lernprozesse gemeint, die in einem unsicheren, komplexen Kontext erforderlich, und in diesem Sinne kompetenzbasiert sind (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition).

Weiterhin ist nicht nur der individuelle Lernprozess für ein agiles Mindset wichtig, sondern es sind auch die Lernprozesse auf der Teamebene, auf der orgaisationalen Ebene und sogar auf der Netzwerkebene zu beachten (Pawlowsky 1998 und 2001).

Der Begriff “Mindset” wird in den Beitrag mit dem Growth Mindset (Carol S. Dweck) und mit der Metapher “Brille” in Verbindung gebracht. Ein “Mindset” führt also zu einer besonderen Betrachtung der Realität, und damit zu einer bestimmten Deutung. Hier findet sich der aus der Erwachsenenbildung bekannte Deutungsmuster-Ansatz (Rolf Arnold) wieder.

Zusammenfassend scheint mir der Hinweis auf Lernprozess im agilen Kontext durchaus angemessen. Ich frage mich allerdings, warum das in den verschiedenen Veröffentlichungen – und auch in den Unternehmen – kaum thematisiert wird. Welches Unternehmen weiß schon, WIE seine Mitarbeiter, Projektteams, die Organisation selbst, oder auch die Netzwerke mit Partnern außerhalb des Unternehmens lernen?

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Bitkom-Leitfaden: Lernen in immersiven Welten – Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) nutzen

Der Leitfaden Bitkom (2020): Lernen in immersiven Welten stellt zunächst einmal heraus, was unter dem Begriff “immersives Lernen” zu verstehen ist.

“Immersives Lernen bezeichnet einen Lernansatz, der digitale Technologien wie Virtual Reality (VR) oder Augmented Reality (AR) nutzt, um Lernende beim Kompetenzaufbau sowie beim Erlernen von Prozessen zu unterstützen. Dies wird u.a. durch die Interaktion, das selbstständige Handeln sowie das Eintauchen des Lernenden in eine interaktive Lernumgebung – Immersion – erreicht” (ebd. S. 7).

Weiterhin werden die pädagogischen und psychologischen Grundlagen und die erforderliche technische Infrastruktur und Architektur erläutert. Abschließend stellen die gewählten Beispiele dar, wie eine praktische Umsetzung aussehen kann.

In komplexen Problemsituationen können neue Technologien das selbstorganisierte Lernen, und damit die erforderliche Kompetenzentwicklung (Selbstorganisationsdisposition) unterstützen. Da VR und AR auch immer mehr im privaten Umfeld (Gaming), aber auch in Unternehmen eingesetzt werden, sollten diese neuen Möglichkeiten auch stärker bei Weiterbildungsangeboten berücksichtigt werden.

Wir werden VR und AR noch in diesem Jahr punktuell in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen einsetzen. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Kompetenzdiskurs: Top-Down, oder doch besser Bottom-Up?

Der Kompetenzbegriff ist in aller Munde. Manchmal wird wegen den vielen Wortungetümen auch von “Bindestrich-“Kompetenz gesprochen. Insgesamt gibt es in den verschiedenen Diskussionssträngen zwei Richtungen: Top-Down oder Bottom-Up?

“Die Analyse des Kompetenzdiskurses innerhalb der Arbeitswelt zeigt zwei idealtypische Stränge (vgl. Schecker/Parchmann 2006, Truschkat 2008, Truschkat 2010:71-72): Der strukturell-normative und der individual-dispositive Kompetenzdiskurs. Der strukturell-normative Kompetenzdiskurs leitet die Kompetenzthematik aus der Sicht des Bedarfs des Unternehmens ab, wobei der individual-dispositive Kompetenzdiskurs von der Auseinandersetzung eines jeden Einzelnen mit den gesellschaftlichen und ökonomischen Veränderungen ausgeht. Ein ganzheitliches Kompetenzmanagement sollte beide Perspektiven enthalten und Brücken zwischen den Kompetenzebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk schlagen (vgl. Wilkens 2004, Pawlowsky et al. 2005), denn „gerade hier liegen die Herausforderungen und Defizite in Forschung und Praxis“ (Barthel et al. 2006:339). (…) Obwohl der Brückenschlag eines integrierten Kompetenzmanagements immer deutlicher gefordert wird ist unklar, ob von der Unternehmens- oder der Individualperspektive ausgegangen werden sollte. Dewe (2010:5) schlägt mit Verweis auf Lauf/Wolff (1982) und Geißler/Orthey (2002) vor, die „immanenten Kompetenzmodelle der Handelnden selbst und ihrer Bezugsgruppen zum Ausgangspunkt weiterer Überlegungen zu machen.“ Der bisher eher präskriptiv-normative Ansatz sollte folglich einer primär deskriptiven Perspektive auf das Kompetenzkonstrukt weichen (vgl. Dewe 2005). Das würde allerdings eine Umkehrung der bisher angewandten Vorgehensweise in den Unternehmen darstellen, denn dort werden die Kompetenzanforderungen an Individuen, Gruppen und Netzwerke von den organisationalen Kompetenzen, den Kernkompetenzen (vgl. Prahalad/Hamel 1990), abgeleitet.”

Der Text ist entnommen aus Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk, S. 4-5. Verlag Dr. Kovac. Das Buch ist in der wissenschaftlichen Reihe Wandlungsprozesse in Industrie- und Dienstleistungsberufen und moderne Lernwelten erschienen.

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Agilität allgemein beschrieben

Heute ist so ziemlich alles und jeder agil. Agile Organisationen, agile Führung, agile Softwareentwicklung, agile Methoden, agile Werkzeuge, agiles Mindset, usw. Diese “Bindestrich-Agilität” scheint beliebig zu sein. Das Fraunhofer IAO hat 2019 in seiner Veröffentlichung zu New Work auf folgende Beschreibung zurückgegriffen:

Eine mögliche allgemeine Definition von Agilität lässt sich wie folgt formulieren: »Agilität ist die Fähigkeit von Teams und Organisationen, in einem unsicheren, sich verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren. Dazu greift Agilität auf verschiedene Methoden zurück, die es Menschen einfacher machen, sich so zu verhalten. « (Hofert 2016: S. 5, zitiert in Fraunhofer IAO 2019:29).

Schon Knight hat 1921 darauf hingewiesen, dass es in Zukunft darauf ankommen wird, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit anzunehmen, und sie zu bewältigen. Kern einer so verstandenen Bewältigung ist die Selbstorganisationsdisposition auf allen Ebenen: Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Von Remote Teaching und Online Learning

Die aktuelle Situation (Stay@Home) führt dazu, dass wir uns immer mehr digital/virtuell organisieren, und dafür gerne einfache und trendige Tools benutzen. Insbesondere meine ich hier (beispielhaft und ohne Anspruch auf Vollständigkeit) Kollaborationsprogramme wie Zoom, aber auch MS Teams, den angekündigten Facebook-Konkurrenten oder auch Jitsi (Open Source).

An dieser Stelle möchte ich nicht auf die (wichtige) Problematik des Datenschutzes eingehen, sondern eher Lernprozesse, und die Diskussion darüber beleuchten. Alle und jeder redet jetzt darüber, wie die genannten Tools doch die Zusammenarbeit, und speziell den Bildungssektor bereichern können. Dass Technologie insgesamt Lernprozesse in unsicheren und komplexen Problemlösesituationen unterstützen kann, ist unstrittig, doch bedeutet es nicht, dass die Lernprozesse besser werden, je mehr Tools jemand nutzt.

Wie der Beitrag Hodges, C. et al (2020): The Difference Between Emergency Remote Teaching and Online Learning zeigt, wird Technologie oft für das Remote Teaching zeigt, geht es heutzutage mehr um ein Remote Teaching als um ein Online Learning. In dem Artikel wird darauf hingewiesen, dass es insgesamt 9 Dimensionen mit verschiedenen Unterpunkten gibt, die zu beachten wären. Diese vielen Optionen führen dann teilweise zu mehr Verwirrung, denn zu  mehr Produktivität. Um es einfach auszudrücken: Es wird zu sehr über E – (minus) Learning, und zu wenig über Learning + E gesprochen.

In immer komplexeren Lernsituation in Bildung und Wirtschaft kommt dem selbstorganisierten Lernen auf den Ebenen Individuum, Team, Organisation und Netzwerk eine besondere Bedeutung zu. Doch wer versteht in den Unternehmen schon etwas von Erwachsenen-Lernen und entsprechender Kompetenzentwicklung (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition)?

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Digitale Kompetenzen oder besser Kompetenzen in einem digitalen Umfeld?

In unserem Blog haben wird schon mehrfach darauf hingewiesen, dass Kompetenzen – nicht nur Qualifikationen – für die Bewältigung komplexer Problemlösungen wichtiger sind (Blogbeitrag). Da die Digitalisierung ein Treiber der Komplexität ist, wird daher oftmals von digitalen Kompetenzen gesprochen. Die Arbeitsdefinition dafür ist beispielhaft:

Digitale Kompetenzen sind (neue) Fähigkeiten, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lage versetzen, digitale Technologien anzuwenden, im Rahmen ihres Aufgabenprofils zu nutzen und darüber hinaus die digitale Transformation von Geschäftsprozessen mit voranzutreiben. Es lassen sich drei Dimensionen unterscheiden: Neben fachlich-technischen und Businesskompetenzen spielt die digitale Fitness eine wesentliche Rolle. Letztere speist sich aus Offenheit, Interesse und Veränderungsantrieb gegenüber digitalen Möglichkeiten DGFP-PRAXISPAPIERE (2016). KOMPETENZEN IM DIGITALISIERTEN UNTERNEHMEN, Seite 10.)

Diese digitalen Kompetenzen werden anschließend noch in drei Bereiche aufgeschlüsselt: Es geht um digitale Fachkompetenzen, Businesskompetenzen und um digitale Fitness, die sich auch wieder aufteilen. Es entsteht hier der Eindruck einer Schubladenhaftigkeit von (fast) beliebig vielen Kompetenzdimensionen. Diese Bindestrich-Kompetenzen sind vielen Forschern schon seit vielen Jahren ein Dorn im Auge (Veith 2003:35). Wird Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition (Erpenbeck) aufgefasst, benötigt es keine weiteren kleinteiligen Klassifizierungen, da diese in verschiedenen komplexen Problemlösesituationen hilfreich ist. Die Bewältigung von komplexen Arbeitssituationen durch selbstorganisiertes Handeln geschieht dabei selbstverständlich auch in durch die Digitatisierung geprägten Arbeitssituationen (Kontexten, Domänen). Dennoch würde ich nicht von digitalen Kompetenzen, sondern eher von Kompetenzen in einem digitalen Umfeld sprechen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. 

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Projektmanager der nächsten Generation

Der Artikel 10 Anforderungen für jeden Projektmanager (Computerwoche vom 27.04.2018) geht es um die zukünftigen Anforderungen an einen Projektmanager:

Der Projektmanager mit rein technischer Expertise ist out, findet Mary Gerush von Forrester Research. Sie beschreibt den Projektmanager der nächsten Generation als kommunikativ, kompetent und stark in Soft Skills.

Zu beachten ist hier, dass es sich bei der genannten Umfrage um die IT-Branche handelt, in der Macher-Typen wohl in Zukunft nicht mehr so gefragt sind. Die Anforderungen verschieben sich von der reinen Orientierung an der Fachkompetenz zu Methoden- und Sozial-/Persönlichkeitskompetenzen. Genau diese Entwicklung drückt sich auch in der Individual Competence Baseline (ICB 4) aus, die ein Rahmenwerk für die Kompetenzentwicklung von Projektmanagern darstellt (IPMA/GPM). In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) beziehen wir uns auf die neue ICB 4. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.