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Warum gibt es kein deutsches Verb für Kompetenz?

Der Begriff “Kompetenz” ist sehr vielschichtig und verfügt wegen seiner geschichtlichen Entwicklung über viele Facetten. Eine davon ist, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition zu verstehen, die sich von Persönlichkeitseigenschaften und -fertigkeiten unterscheidet.

Ein weiterer, wichtiger Begriff ist in dem Zusammenhang ist “Qualifikation”. Qualifikationen sind hier Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse, die vermittelt und geprüft werden können. Qualifikationen sind eher für die Bewältigung überschaubarer Aufgaben geeignet. Daran schließen sich bereichsübergreifende Schlüsselqualifikationen an. In eher unsicheren/unübersichtlichen Problemlösungssettings reichen Qualifikationen zu deren Bewältigung nicht mehr aus. Da es in der heute stark vernetzten Welt immer mehr um komplexes Problemlösen geht, ist es nicht verwunderlich, dass die Kompetenzentwicklung auf pädagogischer Ebene und auf Unternehmensebene in den Mittelpunkt rückt.

Der ethisches Aspekt bedingt, dass dass Kompetenz nicht gelehrt und vermittelt, sondern nur angebahnt werden kann. Der sich Bildende ist bei der Entwicklung dieser umfassenden Fähigkeiten als Akteur gefragt (Heil 2007:72). Als einen Hinweis darauf, dass Kompetenz sich entwickelt und nicht vermittelt werde kann, kann die Tatsache gesehen werden, dass es kein deutsches Verb für Kompetenz gibt. Einen Menschen kann man qualifizieren aber nicht “kompetenzieren” (ebd. S. 75, in Heffels/Streffer/Häusler (2007).

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Wann sind mehr Informationen von Nachteil?

Je mehr umso besser ist nicht immer von Vorteil, obwohl das viele Menschen glauben. Berry Schwartz hat beispielsweise schon 2004 in seinem Buch The Paradox of Choice erwähnt, dass die Vielfalt eines Angebots Kunden überfordern können, sodass diese dann nicht kaufen (Blogbeitrag). Prof. Dr. Gerd Gigerenzer, Direktor emeritus am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und Direktor des Harding-Zentrum für Risikokompetenz am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin, hat sich in einem Buch darüber so seine Gedanken gemacht.

Doch selbst wenn die Information kostenlos zur Verfügung steht, gibt es Situationen, in denen mehr Information von Nachteil sein kann. Mehr Gedächtnis ist nicht immer besser. Mehr Zeit ist nicht immer besser. Mehr Insiderwissen mag zwar dabei helfen, den Markt von gestern zu »erklären«, aber nicht, den Markt von morgen vorherzusagen. Weniger ist wahrhaft mehr unter den folgenden Bedingungen (Gigerenzer 2007:46-47):
• Nützliches Maß an Unwissenheit: Wie die Rekognitionsheuristik zeigt, kann das Bauchgefühl eine beträchtliche Menge an Wissen und Information übertreffen.
• Unbewusste motorische Fertigkeiten: Bauchgefühle erfahrener Experten beruhen auf unbewussten Fertigkeiten, deren Ausführung durch zu viel Nachdenken beeinträchtigt werden kann.
• Kognitive Einschränkungen: Unser Gehirn scheint über angeborene Mechanismen wie Vergessen und die Tendenz, klein anzufangen, zu verfügen, die uns vor der Gefahr schützen, zu viel Information zu verarbeiten. Ohne kognitive Einschränkungen würden wir uns weit weniger intelligent verhalten.
• Paradox der freien Wahl: Je mehr Optionen man hat, desto größer die Möglichkeit, dass es zu Konflikten kommt, und desto schwieriger, die Optionen zu vergleichen. Von einem bestimmten Punkt an schaden mehr Optionen, Produkte und Wahlmöglichkeiten dem Verkäufer wie dem Käufer.
• Vorzüge der Einfachheit: In einer ungewissen Welt können einfache Faustregeln komplexe Phänomene ebenso gut oder besser vorhersagen als komplexe Regeln.
• Informationskosten. Wie der Fall der Kinderärzte in der Universitätsklinik erkennen lässt, kann eine zu intensive Informationsbeschaffung einem Patienten schaden. Genauso kann zu viel Neugier das Vertrauen am Arbeitsplatz oder in Beziehungen zerstören.

Sollten also mehr Daten, mehr Informationen, mehr Wissen, mehr Können und mehr Kompetenzen unser Ziel sein? Wie Gigerenzer ausführt, sollte das bei bestimmten Bedingungen nicht der Fall sein, in anderen Settings allerdings sehr wohl. Dieses Sowohl-als-auch – dieses ambidextere – macht es Menschen und Organisationen nicht einfacher. Da wir uns immer mehr in vernetzte Systeme hineinbewegen, werden die von Gigerenzer genannten Bedingungen immer stärker zu beachten sein. Siehe dazu auch Die Messbarmachung der Intelligenz: Ein Phänomen der Industrialisierung?

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Wie hängen Interaktion und Kontext zusammen?

Wenn es um Wissen, Kompetenz, Intelligenz, Lernen oder andere Themen geht, werden immer wieder die Begriffe Interaktion und Kontext genannt. Unklar ist allerdings häufig, was darunter zu verstehen ist. Der bekannte britische Soziologe Anthony Gidddens hat die beiden Begriffe schon vor vielen Jahren thematisiert.

The study of context, or of the contextualities of interaction, is inherent in the investigation of social reproduction. ‘context ‘involves the following (Giddens 1984:282):
( a) the time-space boundaries (usually having symbolic or physical markers) around interaction strips;
(b) the co-presence of actors, making possible the visibility of a diversity of facial expressions-, bodily gestures, linguistic and other media of communication;
(c) awareness and use of these phenomena reflexively to influence or control the flow of interaction.

Diese Charakterisierung kann auch heute noch verwendet werden. Dabei fällt auf, dass manche Bedingungen bei einer digitalen Interaktion/Kommunikation nicht gegeben sind. Beispielsweise sind die körperlichen Gesten oft nicht vollständig zu erkennen – auch in Bezug zu den körperlichen Gesten anderer Teilnehmer, die zeitgleich passieren.

Es stellt sich für mich die Frage, ob diese wenigen Elemente schon genügen können, die Interaktion und damit die Kommunikation zu verfälschen. In hoch komplexen Systemen kann eine kleine Änderung sehr große Auswirkungen haben …

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Was könnten Merkmale künftiger Bildungssysteme sein?

Jeder redet heute mit, wenn es darum geht das zukünftige Bildungssystem zu skizzieren. Da sind einerseits die Technologiekonzerne mit ihren (teils kostenlosen) Tools, die das Lernen stark verändern/erweitern, allerdings auch oftmals die Daten abgreifen. Insofern sind diese Tool bei weitem nicht “kostenlos”.

Weiterhin sind es wieder einmal unsere Politiker, die überall mitreden wollen, allerdings von Lernen relativ wenig verstehen, sondern eher Wahlen im Hinterkopf haben. Auch Eltern haben in der Corona-Zeit erlebt, was es bedeutet Zuhause Lernprozesse von Kindern digital zu unterstützen. Und da sind nicht zuletzt die Unternehmen, die Lernen für die Wertströme benötigen (Lernen im Prozess der Arbeit).

Es wird daher Zeit, Fachleute zu befragen um ein Bild künftiger Bildungssysteme zu skizzieren. Jan Erpenbeck und Werner Sauter sind solche Experten, die in dem von ihnen 2017 herausgegebenen Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz folgende Punkte zusammengefasst haben (Seite 2):

  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet fraglos in und mit dem Netz statt. – Das Netz ist einer der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physische und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen werden.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer Belehrungsdidaktik hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen in allen Bildungsbereichen ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Bildungsinstitutionen konzentrieren sich zunehmend auf die Gestaltung von Ermöglichungsrahmen für die Bildungsprozesse sowie die Lernbegleitung und die Gestaltung der notwendigen Veränderungsprozesse, ansonsten gehört alle Macht den Lernern und ihren Lernbegleitern sowie den Schulen, Hochschulen und Bildungsanbietern, die innerhalb der Vorgaben den Lernrahmen gestalten und Lernprozesse ermöglichen.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.

In dem Masterstudiengang Erwachsenenbildung an der TU Kaiserslautern habe ich mich mit der Ermöglichungsdidaktik (R. Arnold) auseinandergesetzt. Weiterhin habe ich in meiner Dissertation die Zusammenhänge von Kompetenzentwicklung auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerken aufgezeigt. Die ganzen Erfahrungen sind in die Entwicklung unserer Blended Learning Formate eingeflossen, die mit projektorientierter Arbeit und abwechselnden Lernen in Online-, bzw. Präsenzphasen eine selbstorganisierte und moderne Kompetenzentwicklung ermöglichen. Informationen zu unseren Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wie kam es zum Aufstieg von „sich engagieren und kollaborieren“?

Wie kommt es eigentlich, dass sich viele Menschen stärker engagieren und auch mehr kooperieren?

Die Grafik zeigt, wie sich Tapscott den Weg vorstellt. Dabei geht er von zwei bestimmenden Größen aus: Der Kontrolle und der Komplexität. Die Achsenbeschriftungen zeigen, dass die Kontrolle bei steigender Komplexität niedriger wird. Die steigende Komplexität (Grad der Komplexität) steigt durch die in den letzten Jahrhunderten zunehmende Vernetzung von Kontinenten (Seewege, Land- und Luftverbindungen) von IT-Systemen und letztendlich der Vernetzung von allem.

Der beschriebene Weg kann auch für Arbeit (Von Arbeit 1.0 zu Arbeit 4.0) oder auch für das Management beschrieben werden (Von Management 1.0 zu Management 4.0). In allen Unternehmens- und gesellschaftlichen Bereichen geht es darum, mehr Selbstorganisation zuzulassen, denn Selbstorganisation ist die Antwort auf Komplexität. Dabei ist der Begriff “Selbstorganisation” Bestandteil der Definition von Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition (Erpenbeck/Heyse).

Die Kompetenzentwicklung auf individueller Ebene, Gruppenebene, organisationaler Ebene und in Netzwerken stellt somit eine Hauptaufgabe für Unternehmen in allen anderen gesellschaftlichen Bereichen dar. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Wie hängen Innovation, Wissen und Kompetenz zusammen?

Wenn wir über Innovationen sprechen sollte klar sein, dass es hier nicht alleine um Ideen (Ideation) oder Erfindungen (Inventionen) geht. Eine Erfindung, die beispielsweise patentiert wurde, ist per se noch keine Innovation. Darüber hinaus sollten Mitarbeiter und Organisationen in der Lage sein, Wissen so neu zu kombinieren, dass es zu Innovationen kommt.

“Grundvoraussetzung für Innovationen im Hightech-Bereich ist die Verfügbarkeit entsprechender Kompetenzen. Die verfügbaren Fähigkeiten stellen dabei die kognitive Basis für die Neukombination und Weiterentwicklung von Wissen in spezifischen Technologiefeldern dar und sind eine Funktion von explizitem (frei verfügbarem) und implizitem (personengebundenem) Wissen. Nur auf der Basis eines Sets entsprechender Wissensbestände besteht eine sinnvolle Option, neue wissensbasierte Lösungen zu erarbeiten.” Botthoff/Kriegesmann 2009:13).

Diese Kompetenz, verstanden als Selbstorganisationsdisposition, ist die Basis für ein modernes Innovationsmanagement (Closed Innovation – Open Innovation). Dabei sind Kompetenzen auf der individuellen Ebene, auf der Teamebene, auf der organisationalen Ebene und in Netzwerken zu entwickeln.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
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Changeprojekte: Sind die verschiedenen Ratgeber sinnvoll?

Der Begriff “Change” ist in aller Munde, und wird oft negativ besetzt. Veränderungen sind per se nicht gut, denn es ist gut so wie es ist… Tagtäglich steht in den Überschriften der “Qualitäts-Medien”, dass eine/jede Veränderung eine “Bedrohung von XY” sein soll. Mit solchen Überschriften versucht der “Qualitäts-Journalismus” Klickraten zu generieren.

Diese Auffassung, dass Veränderungen negativ sind, haben Unternehmen lange genug vertreten, da sie ja noch gute Gewinne mit den Problemlösungen aus der Vergangenheit gemacht haben. Dieser Blick in den Rückspiegel hat den Blick für die Zukunft verstellt, sodass viele Unternehmen nun Veränderungen auf allen Ebenen und in allen Bereichen schnell nachholen müssen. Nun gibt es sehr viele Ratgeber die aufzeigen, was ein Unternehmen machen soll. Beispielhaft möchte ich einen Vorschlag aus dem Artikel Steeger, O. (2016: 24): Beim „Change“ darf es keine Verlierer geben! In: Projektmanagement Aktuell 4.2016 zitieren:

  1. Das Changeprojekt führt im Unternehmen zu großen Sprüngen, zu viel besseren Unternehmensergebnissen. Alle Beteiligten brauchen ein motivierendes Ziel, um am Wandel mitzuwirken. Der Change muss sich lohnen.
  2. Changeprojekte brauchen die persönliche Unterstützung, zumindest das Wohlwollen aller Beteiligten und von den Veränderungen Betroffenen. Deshalb darf der Changeprozess zu keinen Verlierern führen, die dem Vorhaben die Mitwirkung versagen oder es durch ihren Widerstand behindern. Also: Die Lösung, die durch das Changeprojekt in der Organisation umgesetzt werden soll, führt erkennbar zu einer allseitigen Win-win Situation.
  3. Der Wandel darf kein existenzielles Risiko mit sich bringen. Damit sind in erster Linie Risiken gemeint, die sich aus der implementierten Lösung ergeben. Sie darf nicht das Unternehmen in seiner Substanz gefährden, indem beispielsweise Mitarbeiter mit Schlüsselqualifikationen verloren gehen, Kunden verunsichert oder Investoren irritiert werden.
  4. Die Lösung darf die Organisation nicht noch komplexer und komplizierter machen, als sie schon ist. Also nicht noch mehr Regeln, Prozesse und Bestimmungen. Ganz im Gegenteil, nach dem Veränderungsprozess sollte die Organisation einfacher sein als vorher.
  5. Der Prozess des Veränderungsprojekts soll Beteiligte und Betroffene bei jedem Schritt „mitnehmen“. Inhalten und Vorgehensweise des Projekts sind transparent und begreifbar. Durch die ersten Umsetzungsschritte werden deutlich erkennbare Erfolge erzielt –  ohne dass es sich dabei um „kosmetische“ Maßnahmen handelt.

Es ist doch alles so einfach: 1, 2, 3, 4, 5 und schon ist alles Ok mit dem Veränderungsprozess. Dass dem nicht so ist, haben schon Champy & Hammer (2003) gezeigt. In den verschiedenen Ratgebern und Prozessmodellen werden häufig die dem Veränderungsprozess zugrundeliegenden Lernprozesse nicht – oder kaum – beachtet. Auf der individuellen Ebene beispielsweise geht es um die Transformation der Deutungsmuster von Erwachsenen (R. Arnold) – ein Gebiet der Erwachsenenbildung! Welches Unternehmen hat allerdings Kenntnisse darüber, wie die Mitarbeiter lernen? In den Personalakten steht eher, was die Mitarbeiter gelernt haben (sollen). Letztendlich wäre es gut, wenn Unternehmen Lernen auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk (Pawlowsky) besser verstehen würden, um eine moderne Kompetenzentwicklung zu ermöglichen. Ein modernes Lernmanagement ist die Bais für ein modernes Kompetenzmanagement auf allen Ebenen.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011). Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Anmerkungen zu einem Modell der Kaufmännischen Kompetenz

Darstellung entnommen aus Winter/Achtenhagen (2010: 19): Berufsfachliche Kompetenz: Messinstrumente und empirische Befunde zur Mehrdimensionalität beruflicher Handlungskompetenz, in: BWP 1/2010, S. 18-21.

Die Kaufmännische Kompetenz wird in der Darstellung als übergeordnete Kompetenzdimension dargestellt, die sich in eine domänenverbundene Kompetenz und in eine domänenspezifische Kompetenz aufteilt. Beide Dimensionen haben wiederum Teilbereiche, die einen bestimmten Zugriff auf Inhaltsbereiche der Domäne ermöglichen.

Mich erinnern die verschiedenen Teilbereiche stark an die verschiedenen Dimensionen der Theorie der Multiplen Intelligenzen nach Howard Gardner. Die in der Urform 8 Intelligenzen ermöglichen einen multiplen, komplexen Problemlösungsprozess in einer bestimmten Domäne. Dabei stellt sich die Frage, wie Intelligenz (Multiple Intelligenzen) und Kompetenz zusammenhängen.

“Auf der Grundlage der Multiplen Intelligenzen Theorie (vgl. Gardner 2002) kann man Kompetenzentwicklung als eine „Ausprägung von Fähigkeiten [zu] beschreiben, deren Entwicklung durch spezifische Intelligenzprofile gegeben ist“ (Rauner et al 2009:34) und bei jedem Menschen situationsabhängig unterschiedlich aktiviert wird, „denn jede [Domäne] hat ihre eigenen Gegenstände, Verfahren und Verknüpfungsmodi“ (Gardner 2003:130)” zitiert in Freund (2011:104).

Siehe dazu ausführlich Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Zu Kernkompetenzen und Pfadabhängigkeiten in der Automobilindustrie

Die Produktionskapazitäten von Autos wurden weltweit immer stärker ausgebaut. Schon 1991 veröffentlichten Womack/Jones/Roos in ihrem Bestseller “The Machine That Changed The World” einen Hinweis auf Überkapazitäten. Die Autoren der IMVP-Studie (1985-1990) wiesen darauf hin, dass es zu dieser Zeit zu viele Massenpruduktionssysteme, und zu wenig Lean-Ansätze (Schlanke Produktion, Toyota-Produktions-System) gab.

In den Jahren 2000-2010 gab es eine Überkapazität in Höhe von 15-30 Millionen Autos bei einer Gesamtkapazität von ca. 70-90 Millionen Autos pro Jahr. Diese Zahlen wurden im Spiegel Nr. 46/2009 auf Seite 21 veröffentlicht und beziehen sich auf das PwC Automotive Institute. Zahlen in den Jahren 2010 bis 2020 liegen mir nicht vor. Ich kann mir allerdings gut vorstellen, dass es in den nächsten Jahren eine Grafik geben wird die zeigt, wie sich die Produktionskapazitäten für Autos mit Elektro-Antrieb im Vergleich zu Autos mit Verbrenner-Motoren verändert haben. Darüber hinaus wird einigen Herstellern erst jetzt so langsam klar, dass es bei Autos um Mobilität, und damit um Daten geht… Möglicherweise kommt diese Entwicklung für manche Automobilhersteller zu spät, da sie an ihren bisher erfolgreichen Kernkompetenzen zu lange festgehalten haben -wie kommt das?

Im der Forschung zu Innovationen gibt es die Theorie der Pfadabhängigkeit. In meinem Blogbeitrag Blockiert die Ausrichtung auf Kernkompetenzen Innovationen? gehe ich auf die Zusammenhänge ein.

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Führt der individuelle Lernprozess zu einem agilen Mindset?

Der Begriff “Mindset” und der Begriff “Agil” werden aktuell genau so strapaziert, wie der Begriff “Lernen” oder auch “Lernprozess”. In diesem Zusammenhang gibt es den Beitrag Steeger, O. (2020): Wie sieht die Welt durch die „agile“ Brille aus? In: ProjektmanagementAktuell 2/2020, S. 19-24, in dem in der Überschrift auch noch steht: Der individuelle Lernprozess für zum agilen Mindset. Dazu möchte ich einiges anmerken.

Zu Lernen, und den damit verbundenen Lernprozessen, gibt es lerntheoretisch verschiedene Ansätze, die allerdings hier nicht angesprochen werden. Das ist nicht unerheblich, denn nicht jeder Lernprozess führt zu einem agilen Mindset. Es sind wahrscheinlich selbstorganisierte Lernprozesse gemeint, die in einem unsicheren, komplexen Kontext erforderlich, und in diesem Sinne kompetenzbasiert sind (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition).

Weiterhin ist nicht nur der individuelle Lernprozess für ein agiles Mindset wichtig, sondern es sind auch die Lernprozesse auf der Teamebene, auf der orgaisationalen Ebene und sogar auf der Netzwerkebene zu beachten (Pawlowsky 1998 und 2001).

Der Begriff “Mindset” wird in den Beitrag mit dem Growth Mindset (Carol S. Dweck) und mit der Metapher “Brille” in Verbindung gebracht. Ein “Mindset” führt also zu einer besonderen Betrachtung der Realität, und damit zu einer bestimmten Deutung. Hier findet sich der aus der Erwachsenenbildung bekannte Deutungsmuster-Ansatz (Rolf Arnold) wieder.

Zusammenfassend scheint mir der Hinweis auf Lernprozess im agilen Kontext durchaus angemessen. Ich frage mich allerdings, warum das in den verschiedenen Veröffentlichungen – und auch in den Unternehmen – kaum thematisiert wird. Welches Unternehmen weiß schon, WIE seine Mitarbeiter, Projektteams, die Organisation selbst, oder auch die Netzwerke mit Partnern außerhalb des Unternehmens lernen?