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Hybride Szenarien für agile und klassische Arbeitsformen inkl. möglicher Transformationsansätze

Hybride Szenarien und Transformationsansätze (Schaffitze/Fore 2020:31)

In gewachsenen Organisationen sind Arbeitsformen dominant, die auf Routinearbeit ausgerichtet sind, und ein entsprechendes Mindset ergeben. Agile Arbeitsformen sind anders, da sie in einem eher turbulenten Umfeld komplexe Problemlösungen anbieten – mit allen Konsequenzen für Organisationen.

Beide Elemente werden im Projektmanagement deutlich. Oftmals müssen beide Arbeitsformen in eine Gesamtstruktur überführt werden. Dabei stellt sich die Frage, wie agile und klassische Arbeitsformen in einer hybriden Gesamtstruktur erfolgreich sein können.

In der Tabelle sind dazu drei Hybride Szenarien mit dem jeweiligen Transformationsansatz, der Skalierungsmöglichkeit und der Bewertung möglicher Organisationsveränderungen dargestellt.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement: Risikobewertung bei klassischen und agilen Vorgehensmodellen

Vergleich der Projektrisikobewertung klassischer und agiler Methoden (Müller/Hüsselmann (2017), in projektmanagementaktuell 2/2017, in Anlehnung an Komus 2016)

In der Abbildung sehen Sie auf der Y-Achse das Projektrisiko abgebildet, das zu Beginn eines klassischen Projekts relativ hoch ist, und sich dann bei den verschiedenen Zeitpunkten der Risikobewertung reduzieren sollte. Es wird bei der Darstellung deutlich, dass das Projektrisiko zunächst langsam sinkt und dann rapide abnimmt, je mehr alle Projektbeteiligten über das Projekt Wissen. Siehe dazu auch Cone of Uncertainty.

Bei agilen Vorgehen haben wir über die Zeit eine stufenweise Abnahme des Projektrisikos von Beginn an. Durch die iterative Arbeitsweise, z.B. in Sprints, reduziert sich das Projektrisiko in “kleinen Häppchen”, an den verschiedenen Zeitpunkten – beispielsweise durch das Review am Ende eines jeden Sprints. Es wird auch hier deutlich, dass agile Vorgehensweisen Vorteile haben, wenn es um innovative Projekte geht, bei denen oft das Wissen über das Produkt und die Methoden unklar sind.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger

Eigene Darstellung; Quelle: PMI (2024): Annual Global Survey on Project Management 2020, 2021, 2022, 2023

Das Project Management Institute (PMI) führt jedes Jahr eine Studie durch, die u.a. auch untersucht, welche Vorgehensmodelle eingesetzt werden. Wie in der Abbildung zu erkennen ist, hat sich der Anteil des plangetriebenen/klassischen Projektmanagements (Predictive) von 58% im Jahr 2020 auf 43,9% im Jahr 2023 reduziert. Der Anteil des Agilen Projektmanagements (Agile) ist von 23% auf über 26% in 2021 und 27% in 2022 auf 24,6% in 2023 gefallen.

Bemerkenswert ist der steile Anstieg des Hybriden Projektmanagements (Hybrid) von 20% in 2020 über 21% in 2021 und 26% in 2022 auf immerhin 31,5% in 2023.

Wie schon DAS Projektmanagement-Kontinuum dargelegt, und in der HELENA-Studie untersucht wurde, gibt es einen deutlichen Trend in Richtung eines Hybriden Projektmanagements, das die Vorteile der verschiedenen Vorgehensmodelle angemessen an das jeweilig Projekt adaptiert.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mit dem NTCP-Modell das richtige Maß an klassischem und agilem Projektmanagement finden

Quelle: Richter, C. (2023): Die Zukunft des Projektmanagements: Projekt-Leadership zwischen Rule Makers und Rule Breakers, in: projektmanagementaktuell 2/2023.

Projekte sind in ihrer Art oft unterschiedlich und können nach verschiedenen Kriterien charakterisiert werden. Oftmals ändert sich die am Anfang erfolgte Einschätzung im Laufe eines Projektes und muss somit angepasst werden. Darüber hinaus kann eine Charakterisierung eines Projekts auch dazu genutzt werden, das richtige Maß an klassischem (plangetriebenem), bzw. agilem Projektmanagement zu finden. Shenhar und Dvir schlagen dazu das NTCP-Modell mit seinen vier Achsen Novelty, Complexity, Technology und Pace vor.

“A.?J. Shenhar und D.?Dvir entwickeln auf dieser Basis den sogenannten Diamond Approach. Neben der Unterscheidung von Projektsituationen im Hinblick auf die jeweilige Projektkomplexität und die Projektgeschwindigkeit wird der Faktor Unsicherheit unterteilt in zwei Unsicherheitsquellen. Zum einen ergeben sich Unsicherheiten aus dem Innovationsgrad des geplanten Projektergebnisses, zum anderen stellen die erforderlichen Technologien Ursachen von Unsicherheit dar. (…) Um ein richtiges Maß an klassischem und agilem Projektmanagement zu finden, eignet sich die Klassifizierung von Projektsituationen analog zum Diamond Modell anhand der Dimensionen Komplexität, Geschwindigkeit, Technologie und Neuartigkeit mit unterschiedlichen Ausprägungen” (Richter, C. (2023): Die Zukunft des Projektmanagements: Projekt-Leadership zwischen Rule Makers und Rule Breakers, in: projektmanagementaktuell 2/2023).

In dem Beitrag werden die einzelnen Kriterien weiter differenziert beschrieben. Das Ergebnis der Einschätzung hilft zu entscheiden, ob eher plangetriebenes, agiles oder auch ein hybrides Projektmanagement geeignet erscheint.

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Mythen zu Entscheidungsprozessen demaskieren

Image by Pexels from Pixabay

Wer kennt nicht die vielen Sprüche in den Unternehmen, die sich durch das permanente Wiederholen zu einem scheinbaren Faktum entwickelt haben. Kaum jemand hinterfragt diese mehr – oder doch? Hinterfragen wir einfach einmal die folgenden Sprüche aus dem klassischen und aus dem agilen Vorgehen bei Projekten. Was meinen Sie, welche dieser allgemeinen Regeln sind richtig?

• Wer Führungskraft ist, der ist „Entscheidungsträger“ (und muss auch entscheiden).
• Mitwirkung bei Entscheidungsprozessen bedeutet „Mitentscheiden“.
• „Wir“ entscheiden, heißt „alle“ entscheiden.
• „Wir“ entscheiden, heißt „im Konsens“ entscheiden.
• „Agiles“ Entscheiden bedeutet, dass im Team entschieden wird.
• „New Work“ bedeutet „Basisdemokratie“ (Entscheiden frei von Hierarchie).
Quelle: Habermann, F., Schmitt, K. (2022): Ein Konzept für gute Entscheidungsprozesse. in: projektmanagementaktuell 05/2022.

Die Autoren demaskieren in ihrem Artikel diese Sprüche als Mythen und vermerken dazu: “(…) als allgemeine Regeln sind die Aussagen jedoch schlichtweg unsinnig” (ebd.). Betrachten wir den Entscheidungsprozess, so ist für die Autoren die Zeit vor der Entscheidung wichtig, und sollte mit der Methode Decision Hats unterstützt werden, die sich von den Denkhüten von de Bono oder Delegation Poker unterscheiden soll. Mit Delegation Poker habe ich schon wertvolle Erfahrungen machen können. Es ist gut, solche Tools auszuprobieren, um schwierige Entscheidungsprozesse zu unterstützen. Siehe dazu auch Wie ist es möglich, in kritischen Situationen unter Zeitdruck Entscheidungen zu treffen?

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Multiprojektmanagement: Der Lenkungsausschuss zwischen klassisch und agil

Atzor et al. (2022)

“Der Lenkungsausschuss (en: steering committee) ist ein übergeordnetes Gremium, an das der Projektleiter berichtet und das ihm als Entscheidungs- und Eskalationsgremium zur Verfügung steht. ANMERKUNG: Der Lenkungsausschuss ist u. a. auch Adressat für Projektreviews und Projektaudits” (DIN Taschenbuch 472:2020).

In einer Organisation mit vielen Projekten (Programmen und Portfolios) hat ein Lenkungsausschuss somit verschiedene Aufgaben wie z.B. Steuerung, Kooperation und Organisation. Da es immer mehr hybrid/agil durchzuführende Projekte gibt, müssen sich die Aufgaben des Lenkungsausschusses anpassen. Atzor et al. (2022) haben diese Aufgaben in der Zeitschrift projektmanagementaktuell 4/2022 am Beispiel der SBB AG (aus 2021) ausführlich beschrieben – die Grafik zeigt daraus einen Ausschnitt. Es wird deutlich, dass sich die Aufgaben bei der Dimension “Steuerung” zwischen den beiden Polen verändern. Das geht sogar so weit, dass bei dem Punkt “Welche primäre Form soll zugrunde gelegt werden?” bei einem rein agilen Vorgehen, kein Lenkungsausschuss mehr nötig ist.

Die hier dargestellten Optionen sollten m.E. erweitert/verfeinert werden, da es zwischen den Polen “klassisch” und “agil” nicht nur vier, sondern sehr viele Vorgehensmodelle gibt (Kontinuum). Weiterhin könnte bei einem rein agilen Vorgehensmodell direkt auf das verwendete Framework wie SAFe, LeSS, Nexus etc. hingewiesen wird.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hybrides Projektmanagement hat sich in vielen Unternehmen durchgesetzt

In der HELENA-Studie wurde deutlich, dass es nicht nur die beiden Pole “Plangetriebenes Projektmanagement” oder “Agiles Projektmanagement”, sondern dass es in der Unternehmenswirklichkeit viele Kombinationsmöglichkeiten von Vorgehensmodellen im Projektmanagement gibt. Die veröffentlichten Ergebnisse der Studie Linssen et al. (2018): Jenseits des Hypes – Entwicklung und Nutzung hybrider Vorgehensmodelle in der Praxis (PDF) sind deshalb so wichtig, weil sie die teilweise hitzigen Diskussionen in ein angemessenes Licht rücken. Einer der Verfasser der Studie hat das wie folgt zusammengefasst.

“Vielfalt statt reine Lehre: Unternehmen öffnen sich dem agilen Projektmanagement. Doch kaum jemand setzt die agile Methodik buchstabengetreu um. Stattdessen stoßen Forscher auf eine bunte Methodenmischung aus klassischen und agilen Ansätzen. Mit der agilen Herausforderung gehen Unternehmen sehr pragmatisch um – in einem Maß, wie es sogar die Autoren der HELENA-Studie (Hybrid DEveLopmENt Approaches in Software Systems Development) verblüfft hat. Demnach implementieren mehr als drei Viertel der Unternehmen bereits heute einen hybriden Prozess. „Wir sind davon ausgegangen, dass vielleicht die Hälfte der Unternehmen auf hybride Prozesse
setzt, höchstens zwei Drittel“, berichtet Prof. Marco Kuhrmann (Universität Passau), einer der Studienautoren. Er liest daraus: ´Reines agiles Vorgehen wird nicht als das Allheilmittel angesehen, als das es häufig verkauft wird.´ Im Interview erklärt Prof. Marco Kuhrmann, weshalb rein agiles Vorgehen für viele Unternehmen nicht infrage kommt, wie Unternehmen hybride Ansätze entwickeln – und wie sich die Rolle von Projektmanagern wandelt.” [Kuhrmann, M. (2019): Reines agiles Vorgehen kein „Allheilmittel“. In: projektmanagementaktuell 3/2019.]

In der praktischen Umsetzung stellt sich natürlich sofort die Frage, wie die verschiedenen Möglichkeiten der Vorgehensmodelle kombiniert werden können. Hybrides Projektmanagement ist dabei eher pragmatisch statt dogmatisch.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf das Hybride Projektmanagement ein. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Ist es möglich, ein passendes Vorgehensmodell des Projektmanagements abzuleiten?

Im Projektmanagement haben sich in den letzten Jahrzehnten viele Vorgehensmodelle etabliert, die alle ihre Berechtigungen haben. Darüber hinaus geben Normen und Standards durchaus auch generelle Vorgehenmodelle vor, die auf die jeweilige Organisation angepasst werden können/sollten. Die Art der Adaption von Vorgehensmodellen (plangetrieben-hybrid-agil) kann allerdings noch weiter professionalisiert werden, um das Projektmanagement noch besser an die Bedürfnisse der Organisation anzupassen, und somit die Wertschöpfung zu verbessern. Es ist dabei immer gut, wenn es dazu eine Literaturrecherche gibt, die aufzeigt, wo es Gemeinsamkeiten gibt, und wie ein Projektmanagement adaptier/angepasst werden kann. Die folgende Textlassage gibt dazu einen Einblick in erste Erkenntnisse.

“Für das Tailoring von Vorgehensmodellen sind in der Literatur unterschiedliche, allgemein formulierte Modelle auffindbar. Die verschiedenen Autoren verwenden dabei unterschiedliche Ansätze von einfachen Modellen mit wenigen Faktoren bis hin zu komplizierteren Konstruktionen mit vielen interdependenten Beziehungen. In vier dieser Modelle wird mittels Praktiken, Methodeneigenschaften, Methodenfragmenten oder auch Projektkriterien individuelles Projektmanagement maßgeschneidert. Obwohl die Modelle und deren Vorgehensweisen auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen arbeiten gibt es gemeinsame Bestandteile. Diese setzen sich aus einer Analyse des Projektkontextes, ausreichend Erfahrung im Projektmanagement und einem Methodenportfolio zusammen. Mit Hilfe dieser drei Bestandteile können Ordnungsrahmen wie das ´St. Galler Managementmodell´ oder ´HyProMM´ für hybride Vorgehensmodelle des Projektmanagements mit Methoden gefüllt werden. (…) sind dazu vier konkrete Schritte notwendig, um die Gemeinsamkeiten in einer praktischen Anwendung umzusetzen” Hagenauer, S. (2021): Projektmanagement in vier Schritten maßschneidern. In: projektmanagementaktuell 1/2021, S. 50-54).

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in: Im August starten vier Lehrgänge in Köln, Düsseldorf und Siegen

In den letzten 2 Jahren haben wir sehr viele der von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge online durchgeführt. Das fiel uns relativ leicht, da wir von Anfang an auf einen methodisch-didaktischen Mix aus Präsenztagen und Onlinephasen gesetzt haben, und somit schnell auf eine reine Online-Variante umstellen konnten. In der Zwischenzeit merken wir an dem Anmeldeverhalten, dass immer mehr Teilnehmer auch wieder in Präsenz zusammen mit anderen Teilnehmern Kompetenzen entwickeln möchten (Das reine Online-Format wird es natürlich weiterhin geben).

Es ist schön zu sehen, dass trotz der immer noch schwierigen Rahmenbedingungen (Corona, Energie- und Logistikprobleme, Mitarbeitermangel usw) die Anmeldezahlen gerade für unsere Blended Learning Angebote sehr gut sind. Immerhin haben ja aktuell auch noch sehr viele IHK mit einem Hacker-Angriff (?) zu tun, sodass sich Teilnehmer nicht online anmelden können. Dennoch starten alleine im August bis jetzt vier Lehrgänge:

Am 15.08.2022 geht es los mit dem Projektmanager/in Agil (IHK), der von Thomas Maikath in Köln durchgeführt wird.

Am 17.08.2022 startet Herr Wirtz den Projektmanager/in (IHK) in Köln.

Am 23.08.2022 beginnt wieder ein Projektmanager/in (IHK) in Düsseldorf.

Am 25.08.2022 werden wir einen weiteren Projektmanager/in (IHK) in Siegen starten.

Informationen zu den von entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.