Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in Agil (IHK) ist heute bei der IHK Köln gestartet. Die Teilnehmer sind aus verschiedenen Branchen und es ist spannend zu sehen, wie sie sich an das Agile Projektmanagement annähern.
Wir haben heute Vormittag die Themen “Agile Organisation” und “Agiles Projektmanagement” betrachtet, und in Gruppen eine Fallstudie mit verschiedenen Übungen bearbeitet. Heute Nachmittag werden wir uns “Lean und KANBAN” genauer ansehen und an einem KANBAN Board einen möglichen Ablauf für das ausgewählte Projekt simulieren. Abschließend gibt es noch eine kurze Einführung in die Lernplattform. Nach einer Onlinephase steigen wir am nächsten Präsenztag in “Scrum” ein.
Informationen zum Lehrgang und weitere Termine finden Sie auf unserer Lernplattform.
Gestern und heute habe ich ein zweitägiges Seminar zum Agilen Projektmanagement bei der IHK Düsseldorf durchgeführt.
Die Themen Agile Organisation, Agiles Projektmanagement, Lean/KANBAN, Scrum, Hybrides Projektmanagement und Scaling Agile ergeben einen guten Überblick zu den Möglichkeiten, Agilität bei Projekten zu nutzen.
Die verschiedenen Fragen zeigen, dass viele Unternehmen vor der Frage stehen, Agiles Projektmanagement in bestehende Organisationsstrukturen zu integrieren.
Wenn Sie sich intensiver in die oben genannten Themen befassen wollen, so können Sie den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang dazu buchen. Mit dieser zeitgemäßen Lernform, die Präsenztage und Onlinephasen verbindet, können Sie die entsprechenden Kompetenzen entwickeln. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Auf den ersten Blick scheinen Großprojekte – mit ihrer langen Laufzeit, der starken Prozessorientierung, der vertraglichen Gestaltung usw. – und Scrum kaum zusammenzupassen. In einem Beitrag in projektManagementaktuell Ausgabe 5/2019 kommt der Autor allerdings zu folgender Einschätzung:
Die Organisationsstrukturen müssen in Großprojekten für eine erfolgreiche Integration von Scrum angepasst werden; es sind Anpassungen von Vertragsstrukturen (unternehmensübergreifende Projektteams) vorzunehmen und die Schaffung eines Änderungsbewusstseins wird zu einem zentralen Kernelement. Das konventionelle Management von Großprojekten und das Rahmenwerk Scrum stehen nicht im Widerspruch – sie ergänzen sich vielmehr (Jovanovic 2019:59).
Diese “Ergänzung” weist auf ein hybrides Projektmanagement hin, dass sich sogar in diesem Kontext anbietet. Auf Seite 58 des Beitrags werden Großprojekte mit Scrum auch in der Stacey-Matrix verortet.
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf die agilen Ansätze KANBAN und SCRUM, und zusätzlich auf hybride Vorgehensmodelle ein, da diese häufig in der Praxis zur Anwendung kommen – siehe dazu beispielsweise die HELENA-Studie). Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.
In der praktischen Projektarbeit in Organisationen wird immer deutlicher, dass die verschiedenen Vorgehensmodelle für agiles, hybrides und plangetriebenes Projektmanagement aufeinander abgestimmt werden müssen. Dieser Pragmatismus löst (scheinbar) langsam aber sicher den teilweise vertretenen Dogmatismus verschiedener Vorgehensweisen/Frameworks ab. Nachzulesen ist das in der HELENA-Studie zum hybriden Projektmanagement und in der aktuellen Studie Scaling Agile (Hochschule Koblenz, Prof. Komus u.a.).
Projektmanagement vollzieht derzeit einen Wandel hin zu mehr Agilität. Das klassische Projektmanagement wurde wesentlich in den 90er Jahren geprägt und internationale (uneinheitlich) durch Standards beschrieben. Charakterisiert sind diese als plangetrieben. Agilität stellt demgegenüber empirische Prozesskontrolle in den Vordergrund. Allerdings sind die bekannten agilen Vorgehensweisen nicht vollständig – zu vielen Teildomänen wie etwa Risikomanagement, fehlen explizite Ausführungen. Auf der anderen Seite sind die klassischen Standards, geprägt durch ihre jeweilige Entstehungsgeschichte, mit unterschiedlichen Schwerpunkten versehen, die auch als Stärken und Schwächen ausgelegt werden können. Im PMI-Modell ist beispielsweise kaum etwas zu Kundenprojekten zu finden, im DIN-Modell wird Projektmanagement in Phasen eingeteilt etc. Dies führte zur Entwicklung des vorliegenden vereinheitlichten Projektmanagement-Referenzmodells – dem Unified Project Management Framework, UPMF. Das UPMF enthält im Kern Projektmanagement-Prozesse, -Disziplinen und -Rollen … ergänzt um Erfolgsfaktoren, Kompetenzen und Methoden. Dabei wurde wenn möglich auf die bewährten Standards zurückgegriffen … ergänzt um Elemente agiler und “leaner” Methoden sowie langjährige Praxiserfahrungen. Das UPMF hat den Anspruch, universell und kompakt zu sein. Dies wird unterstrichen durch überwiegend tabellarische Darstellungen und das daraus abgeleitet Werkzeug UPMF-Navigator. Es ist in der vorliegenden Form im Rahmen konzeptioneller Arbeiten im Labor für Prozess- und Projektmanagement der THM, FB WI, entstanden. Der vorliegende Beitrag will diese Lücke weitgehend schließend und dem Leser entsprechende Instrumente an die Hand geben (Hüsselmann 2020).
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) stellen wir die Ansätze Lean, Agil, KANBAN und SCRUM in einen größeren Zusammenhang und erläutern praxisnah, wie eine Analyse des bestehenden Projektportfolios durchgeführt werden kann. Ein hybrider Organisationsrahmen bietet – zusammen mit entsprechenden Analysetools – Chancen, angemessen und wirtschaftlich auf die modernen Herausforderungen des Projektmanagements zu reagieren.
Weitere Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.
Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim gestartet
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) ist am Donnerstag bei der IHK Köln, und am Freitag bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim gestartet.
In Köln führen wir den Lehrgang schon seit einigen Jahren durch. Hier zeigt sich, dass das Format und die Inhalte immer stärker angenommen werden. Immerhin ist es schon der dritte Lehrgang, den wir alleine im Jahr 2020 durchführen.
In Mannheim stellt sich die Situation anders dar: Bisher haben wir den Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) angeboten und durchgeführt. Den Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) hatten wir neu aufgenommen. Es ist daher sehr erfreulich, dass dieses Angebot gleich so gut angenommen wurde.
Informationen zum Lehrgang und zu weiteren Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) wurde im ersten Halbjahr schon 2x bei der IHK Köln durchgeführt. Der Lehrgang mit Start am 18.06. ist ein Zusatztermin, da die Nachfrage immer noch hoch war.
Am 19.06. startet der Blended Learning Lehrgang auch bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim. Das Angebot ist neu, deshalb freuen wir uns, dass der Lehrgang schon ausgebucht ist.
Sollten Sie an dem Lehrgang und an weiteren Terminen interessiert sein, so finden Sie weitere Informationen auf unserer Lernplattform.
Durch das turbulente Umfeld kommt es häufig anders, als man es sich gedacht hatte. Im Privatleben kommt immer etwas dazwischen und im beruflichen Umfeld kommt es häufig vor, dass wir eine Aufgabe nicht in Ruhe bearbeiten können. In den Unternehmen ist es teilweise sogar “schick”, nie Zeit zu haben und immer wieder die Arbeitssituation zu wechseln. Andere sollen schon sehen, dass der Mitarbeiter gefragt und wohl auch gebraucht wird. Dass diese Arbeitsform so ihre Tücken hat, ist schon lange bekannt.
Anfang der 1990er-Jahre hat Gerald Weinberg in seinem Buch „Software Quality Management“ die These vertreten, dass durch jede Aufgabe, die wir parallel zu einer primären Aufgabe bearbeiten, 20 Prozent unser mentalen Leistung durch den Kontextwechsel verloren gehen – sozusagen durch „mentale Rüstkosten“ (Weinberg 1992). Wenn Sie also in drei Projekten gleichzeitig mitarbeiten, stehen jedem Projekt nicht – wie zunächst angenommen – 33 Prozent Ihrer Kreativität und Leistung zur Verfügung, sondern lediglich 20 Prozent. Der Rest wird durch mentale Rüstkosten verbraucht, ungefähr 20 Prozent pro zusätzlicher Aufgabe (Pfeffer 2019:181-18).
Gerade bei wissensbasierter Arbeit kommt es nicht selten vor, dass Mitarbeiter bei einem Wechsel z.B. in ein anderes Projekt erst einmal auf den Wissensstand des Team gebracht werden müssen. Dabei handelt es sich nicht immer nur um explizierbares Wissen, das dokumentiert und in IT-Systemen verfügbar gemacht werden kann. In Projekten ist es gerade das implizite Wissen, das geteilt und angewendet werden muss, allerdings nicht so leicht zu erschließen ist.
Es ist nun wenig erstaunlich, dass es Sinn macht, in kleinen Schritten vorzugehen (iterativ). Weiterhin wäre es gut, “in Ruhe” arbeiten zu können – zumindest über einen bestimmten Zeitraum hinweg – und damit die Komplexität ausschließt. Die agilen Ansätze wie KANBAN und SCRUM machen genau das. Zwar in unterschiedlicher Form, doch sind beide angesprochenen Punkte in dem jeweiligen Vorgehen enthalten.
Meines Erachtens sollten die agilen Ansätze stärker auch aus der Wissensperspektive diskutiert werden (Wissensmanagement). Immerhin wurde der Begriff SCRUM ursprünglich 1986 in einem Paper von Takeuchi und Nonaka benutzt, in dem beide das Erschließen von Wissen in der Produktentwicklung thematisierten …
Die Übertragung industrieller Vorgehensweisen wie Lean-Konzepte und agile Methoden auf möglichst alle Prozesse der Arbeitswelt, kann in einer VUCA-Welt einerseits zu mehr Selbstorganisation und einer Humanisierung der Arbeitswelt, oder andererseits durch die getakteten Vorgehensweisen zu einem neuen digitalen Fließband führen.
“Hintergrund der Entwicklung ist die Herausbildung eines »neuen Typs der Industrialisierung« (Boes 2004), dessen Ausgangspunkt nicht mehr die klassischen Maschinensysteme der »großen Industrie« sind, sondern der »Informationsraum« (Baukrowitz/Boes 1996) ist. Lean-Konzepte und agile Methoden liefern hier Ansatzpunkte, um die Wertschöpfungsprozesse im Büro entlang des digitalen Informationsflusses zu organisieren. Davon ausgehend zielen die Unternehmen im Zuge gegenwärtiger Reorganisationen darauf, auch die Kopfarbeit systematisch und rational zu organisieren, um sie plan- und wiederholbar zu machen” (Boes et al 2018:205).
Es liegt an den Menschen in den Organisationen die neuen Möglichkeiten so zu kombinieren, dass nicht die bürokratische Kultur, sondern eine agile Kultur als Leitlinie für die anzustrebende Nachhaltigkeit gewählt wird.
Bei der Veröffentlichung von Boes, A.; Kämpf, T.; Langes, B.; Lühr, T. (2018): Lean und agil im Büro. Neue Organisationskonzepte in der digitalen Transformation und ihre Folgen für die Angestellten handelt es sich um einen Bericht zu einem Forschungsprojekt, das von 2013-2016 von der Hans-Böckler-Stiftung gefördert wurde. Darin sind sehr viele interessante Zusammenhänge wissenschaftlich fundiert hergeleitet, zusammengefasst und anylsiert worden. An dieser Stelle möchte ich auf die gute Ergänzung von agilen Methoden und Lean-Konzepten verweisen (ebd. S. 30):
Die agilen Methoden à la Scrum erweisen sich insbesondere deshalb als anschlussfähig an neue Lean-Konzepte, weil sie den Unternehmen auch im Bereich der Kopfarbeit ein Werkzeug an die Hand geben, Team- bzw. Gruppenarbeit im Sinne der »Rationalisierung sozialer Interaktion« (Vormbusch 1999, S. 264) neu zu organisieren. Umgekehrt gelang der Durchbruch der agilen Methoden in den Unternehmen erst, als sie mit zentralen Prinzipien von Lean ergänzt wurden (insbesondere mit dem Flussprinzip und der synchronen Taktung sowie mit dem durchgängigen »flow of information«). Die Semantik von Lean überzeugte nun auch das Management und gab Antworten auf die Frage, wie nicht nur einzelne Teams »agil« arbeiten können, sondern sich ganze Entwicklungsabteilungen mit mehreren Tausend Entwicklern als synchron arbeitende Wertschöpfungskette organisieren lassen (vgl. Boes et al. 2014a). Vor diesem Hintergrund konnte sich die Kombination von Lean und agilen Methoden in den großen Software-Konzernen zu einem neuen »state of the art« entwickeln und als eine neue Leitvorstellung für die Software-Entwicklung herausbilden (vgl. auch Woodward/ Surdek/Ganis 2010; Sutherland/Schwaber 2011; Dingsøyr/Dybå/Moe 2010).
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) wurde bisher bei der IHK Köln erfolgreich angeboten und durchgeführt. In der Zwischenzeit wurde der Lehrgang auch von anderen IHK nachgefragt, sodass wir beispielsweise gemeinsam mit der IHK Rhein-Neckar einen Lehrgang mit Start am 19.06.2020 angeboten haben. Auf der IHK-Website zum Lehrgang finden Sie dazu weitere Informationen.
Es ist sehr erfreulich, dass dieses Angebot sehr gut angenommen wurde, und schon jetzt ausgebucht ist.
Die auf dem Markt angebotenen Seminare haben meinen Vorstellungen nicht entsprochen, da die Angebote meines Erachtens deutliche Lücken aufweisen. Wir haben daher ein eigenes Produkt entwickelt, das folgende Merkmale aufweist (Auszug):
Unternehmen (Agile Organisationen) sollten wissen, wie sie die Projekte herausfiltern können, die dann sinnvoll mit agilen Methoden durchgeführt werden.
Es gibt nicht nur Scrum als agiles Rahmenwerk, auch Lean und Kanban gehören dazu. Bei Kanban gibt es – im Vergleich zu Scrum – nicht die Trennung der Projektmanager-Rolle in Product Owner und Scrum Master.
Scrum: Hier ist zwischen dem Scrum-Guide und ScrumAnd bzw. ScrumBut zu unterscheiden. Nur wenige Unternehmen nutzen Scrum nach Scrum-Guide.
Agile Anforderungen ermitteln wir mit einem Requirements Board.
Agile Vertragsgestaltung: Ein wichtiges Element, da die Leistung nicht, wie beim Klassischen Projektmanagement, genau beschrieben vorliegt (Magisches Dreieck).
Hybrides Projektmanagement: Hier gibt es viele Variationen, was einen Ordnungsrahmen nötig macht.
Scaling Agile: Scrum wurde für einzelne Projekte geschrieben, doch wie geht man mit vielen agilen Projekten um? Nexus und LeSS orientieren sich stark am Scrum-Guide. SAFe wiederum hat eine umfangreiche Struktur und nutzt verstärkt Lean und Kanban (Siehe dazu auch Punkt 2). Hier schließt sich der Kreis des Gesamtkonzepts.
Die Kombination vorhandener Ansätze in einem ganzheitlichen und modernen Weiterbildungskonzept, ist das Alleinstellungsmerkmal des Lehrgangs. Weitere Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
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