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Was macht eine Agile Organisation aus?

Der HR-Report 2018 – Agile Organisationen auf dem Prüfstand (Herausgegeben von Hays) beschreibt eine Agile Organisation wie folgt (S. 6):

Agile Organisationen zeichnen sich durch eine hohe und schnelle Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen und Marktsituationen aus. Flexibilität hinsichtlich der Anpassungen von Produkten, Prozessen und vor allem der Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen sind entscheidende Kriterien für erfolgreiche agile Organisationen. Agile Organisationen sind in einem hohen Grad vernetzt und die Mitarbeiter organisieren sich selbst. Zudem sind die Arbeits- und Projektteams in der Lage, in gewissem Umfang autonom Entscheidungen zu treffen. Dies erfordert eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen basiert – auf Vertrauen der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern und der Mitarbeiter untereinander.

Jede Organisation sollte daher untersuchen, was sie hemmt, die genannten Dimensionen auszubauen, um langfristig wettbewerbsfähiger zu werden. Solche Themen besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in Agil (IHK) : Blended Learning Lehrgang bei der IHK Köln


In dem von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen für ein Agiles Projektmanagement entwickeln. Wir gehen zunächst darauf ein, warum Agilität heute wichtig ist und welche Auswirkungen das für die Herangehensweisen an Projekte hat. Die verschiedenen Methoden/Frameworks werden mit ihren Stärken und Schwächen diskutiert und Scrum auf eine Fallstudie übertragen. In der praktischen Arbeit in Organisationen findet man häufig auch hybride Vorgehensweisen im Projektmanagement – auch diesen Weg werden wir mit seinen Vor- und Nachteilen gemeinsam bearbeiten. Abschließend stellen wir uns die Frage, wie Agiles Projektmanagement skaliert werden kann. Ein Projekt mit agilen Methoden zu bearbeiten ist schon nicht so einfach, doch was machen wir, wenn es um sehr viele Projekte in einer Organisation geht? Informationen zum neuen Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform oder auf der Website der IHK Köln.

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Agiles Arbeiten bei B. Braun in Melsungen

In dem Artikel Tasks and Teams ermöglicht Mitarbeitern bei B. Braun in Melsungen einen flexiblen, agilen Arbeitsalltag (Lokalo24 vom 18.03.2018) wird beschrieben, wie der neue Büroalltag bei B. Braun in Melsungen abläuft.

Nach Umzug in den Stadtwald: Erfolgreiches Arbeiten wird durch Task and Teams, Kreativräume sowie Clean Desks bei B. Braun in Melsungen realisiert.

Der Text beschreibt Situationen, die mich an Lean und Kanban erinnern. Dass Scrum als agiles Rahmenwerk genutzt wird, ist nicht zu erkennen. Wenn dem so ist wird deutlich, dass agiles Arbeiten auch ohne Scrum als Framework umgesetzt werden kann. Der Unterschied zwischen Lean/Kanban und Scrum ist, dass bei Scrum die Rollen Product Owner und Scrum Master deutlich abgegrenzt werden, was bei Kanban so nicht der Fall – so nicht erforderlich – ist. Agiles Arbeiten in Projekten wird häufig mit Scrum gleichgesetzt – ist es allerdings nicht, auch wenn Scrum die dominierende Vorgehensweise ist. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK), der ab Juni bei der IHK Köln angeboten wird. Weitere Informationen finden Si auf unserer Lernplattform.

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Agil sein ist alles, oder? Einige Beiträge regen zum Nachdenken an

 

Es gibt natürlich aktuell kaum einen Beitrag, der sich nicht mit VUCA und der sich daraus ableitenden Agilität befasst. Folgende Artikel habe ich beispielhaft ausgewählt, um einige Aspekte zu thematisieren:

Es ist sehr interessant zu beobachten, wie in der aktuellen Debatte argumentiert wird. Erst wenn man sich die verschiedenen Standpunkte ansieht wird deutlich, dass jede Organisation ihren Weg zu einer Agilen Organisation finden muss. Solche Themen besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager Agil (IHK), der ab Juni 2018 bei der IHK Köln angeboten wird. Auf unserer Lernplattform gibt es dazu weitere Informationen.

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Skalierung von Scrum mit dem Nexus – Leitfaden Januar 2018

Der Nexus-Guide vom Januar 2018 (PDF) ist ein Leitfaden zur Skalierung von Scrum mit dem Nexus. Der Zweck des Nexus-Guides (Seite 2) ist:

Nexus ist ein Rahmenwerk zur Entwicklung und Erhaltung von skalierten Produkt- und Softwareentwicklungsinitiativen. Es verwendet Scrum als seinen Grundbaustein. Dieser Leitfaden enthält die Definition des Nexus. Diese Definition besteht aus den Nexus Rollen, Events und Artefakten sowie den miteinander verbindenden Regeln. Ken Schwaber und Scrum.org haben Nexus entwickelt. Der Nexus Guide wird von ihnen verfasst und veröffentlicht.

Nexus (n): Eine Beziehung oder Verbindung zwischen Personen oder Dingen.

Es ist interessant zu sehen, wie die Skalierung von Scrum ablaufen soll. Es wird deutlich, dass die Vorgegensweise von Scrum bei Einzelprojekten grundsätzlich auch in einer Multiprojektumgebung funktionieren soll. Die Koordinationsaufgaben sollen von dem Nexus Integration Team durchgeführt werden, das aus einem Product Owner, einem Scrum Master und einem oder mehreren Nexus Integration Teammitgliedern besteht (Seiten 5-6).

Diesen Nexus-Gude und andere Skalierungsmöglichkeiten im Agilen Projektmanagement thematisieren wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager Agil (IHK), der bei der IHK Köln ab Juni 2018 angeboten wird. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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The Scrum@Scale Guide: Wie kann Scrum skaliert werden?

Im Agilen Projektmanagement hat sich Scrum als vorherrschende Methode (Framework) für komplexe Projekte etabliert. Scrum für ein Projekt durchzuführen ist eine Herausforderung, da die Vorgehensweise eine bestimmte Haltung und Werte voraussetzt. Die Durchführung selbst ist dann eine Frage der Übung und möglicherweise der Anpassung an die eigene Organisation. Schwierig ist es allerdings, Scrum zu skalieren, also im Multiprojektmanagement einzusetzen. The Scrum@Scale Guide (PDF) mit Stand Januar 2018 bietet hier eine gute Übersicht:

Scrum was designed for a single team to be able to work at its optimal capacity at a sustainable pace. In the field, it was found that as the number of Scrum teams within an organization grew, the optimal output (working product) and velocity of those teams began to fall (due to issues like cross-team dependencies and duplication of work). It became obvious that a framework for effectively coordinating those teams was needed in order to enable linear scalability. Scrum@Scale is designed to accomplish this goal. The main features that ensure this outcome are its “scale-free” architecture. By utilizing a “scale-free” architecture, the organization is not constrained to grow in any particular way decided upon by a set of arbitrary rules; rather it can grow organically based on its unique needs and at a sustainable pace of change that can be accepted by the groups of individuals that make up the organization. Scrum@Scale is designed to scale across the organization as a whole: all departments, products and services. It can be applied in all types of organizations in industry, government, or academia.

In dem von uns neu entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager Agil (IHK) gehen wir auch auf die verschiedenen Skalierungsmöglichkeiten der bekanntesten Methoden (Frameworks) im Agilen Projektmanagement ein. Der Lehrgang wird ab Juni das erste Mal bei der IHK Köln angeboten. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Scrum: Warum gibt es eigentlich so viele Anpassungen?

Viele Diskussionen um klassisches oder agiles Projektmanagement führen dazu, diese beiden Pole nicht absolut zu verstehen, sondern als Extrempunkte eines Kontinuums. Es ist daher nicht verwunderlich, dass immer mehr Unternehmens eigene Anpassungen des Scrum-Konzepts vornehmen. Namen wie Scrumban (Scrum und Kanban) oder Water-Scrum-Fall (Wasserfall und Scrum) zeugen von den vielfältigen Möglichkeiten. Die Verfechter der “reinen Lehre” sehen diese Entwicklung skeptisch und möchten eher dogmatisch, statt pragmatisch vorgehen. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass diese Entwicklung möglicherweise einem prinzipiellen Konstruktionsfehler der agilen Methoden geschuldet sein soll:

Dass Scrum ursprünglich aus der Software-Entwicklung kommt, ist zwar richtig, aber ebenso richtig ist, dass die hier beschriebenen Anpassungserfordernisse auch in klassischen Software-Entwicklungsbereichen anzutreffen sind. Es handelt sich um Anpassungen, die regelmäßig notwendig sind, weil sie aus Schwächen des Scrum-Konzepts selbst resultieren, die in der Systementwicklung und der Software-Entwicklung gleichermaßen wirksam werden. Alle großen Unternehmen, die Scrum einsetzen, haben es mit einem Konzept kombiniert, das eine strategische Anlage der Produktentwicklung in mittleren und langen Fristen ermöglicht. Nicht zuletzt das ist der Grund, warum agile Methoden in der Praxis oft mit dem Lean-Konzept kombiniert werden (vgl. z. B. Boes et al. 2014a). Wahrscheinlich ist, dass dies einem prinzipiellen Konstruktionsfehler der agilen Methoden geschuldet ist (Boes et al 2018:134).

Solche zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hängt Lean mit der Wandlungsfähigkeit einer Organisation zusammen?

Staufen-(2017)-Erfolg-im-Wandel

Ich habe in unserem Blog schon oft über Lean-Konzepte geschrieben und erläutert, dass die Ausrichtung auf Lean (Lean Production, Lean Management) eine Organisation flexibler machen kann. Es stellt sich allerdings inzwischen auch die Frage, ob die Umsetzung von Lean Management auch einen Beitrag zur Agilität von Organisationen beitragen kann. In der Studie Staufen (2017): Erfolg im Wandel (PDF) findet man auf der Seite 64 einen Hinweis:

Das zeigt auch die vorliegende Studie: Mit der konsequenten Umsetzung von Lean Management in allen Bereichen eines Unternehmens verbessert sich nachweislich die Change Readiness. Jede Erhöhung des Lean Reifegrads führt zu einem Anstieg des CRI um 6,3 Punkte. Oder anders ausgedrückt: Der Schritt zur nächsthöheren Lean-Stufe steigert den CRI um 11 Prozentpunkte. Dies belegt: Lean Management macht Unternehmen wandlungsfähiger und weist den Weg zu einer zukunftsfähigen Organisation.

In der Studie wird, wenn von Lean-Konzepten gesprochen wird, direkt auf Agilität Bezug genommen. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Die IT-Industrie als Vorreiter moderner Lean-Konzepte

Der Begriff “Lean Production” wurde vor 30 Jahren das erste Mal in dem folgenden Artikel verwendet: Krafcik, J. F. (1988): Triumph of the Lean Production System. Sloan Management Review, Fall 1988, Volume 30, Number 1 (PDF). Weltweit bekannt wurde “Lean Production” dann durch die Veröffentlichung von Womack/Jones/Roos (1991): The Machine That Changed The World. In den darauf folgenden Jahren wurde aus Lean Production dann auch Lean Management, Lean Thinking usw. usw. In der Zwischenzeit ist Lean eine Management-Philosophie geworden, die in der gesamten Organisation Einzug gehalten hat. Ein weiterer Aspekt kommt jetzt noch hinzu: Die moderne Informationstechnologie.:

Auf der anderen Seite wird die IT-Industrie zu einem wichtigen Vorreiter neuer Lean-Konzepte. Nachdem interessanterweise zunächst indische Unternehmen aus dem Bereich der IT-Dienstleistungen Lean für die Optimierung ihrer Prozesse nutzten (Upton/Fuller 2005; Upton/Staats 2006), ist heute das Feld der Software-Entwicklung in den Fokus gerückt. Als Gegenentwurf zu den bürokratischen, linear strukturierten und kaskadenförmig aufgebauten Projekten der Vergangenheit (»Wasserfallprojekte«) wurde mit der Verknüpfung von Lean mit agilen Entwicklungsmethoden wie Scrum ein neues Produktions- bzw. Entwicklungsmodell geschaffen. Dieses Modell hat einen Paradigmenwechsel in der Software-Entwicklung eingeleitet und beginnt sich in der IT flächendeckend durchzusetzen. Auch in der industriellen Forschung & Entwicklung kommen diese neuen Arbeitsformen nun verstärkt zum Einsatz (Boes et al. 2018:15-16).

Es ist erstaunlich zu sehen, wie sich der Lean-Gedanke heute verstärkt in den neuen, agilen Ansätzen wiederfindet. Solche Themen besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.