Veröffentlicht am

Innovation nur als Projekt zu verstehen, reicht nicht aus

light-bulb-2632075_1920

Da in vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen kein systematisches Innovationsmanagement besteht, wird Innovation hier oft als Projekt, eben als Innovationsprojekt verstanden.

Wird Innovation „einfach nur“ als Projekt gesehen, gibt es zumeist einen bestimmten internen oder externen Auslöser, wie beispielsweise ein Kundenproblem oder neue Angebote von Mitbewerbern, auf die es zu reagieren gilt. Innovation ist dann ein zeitlich abgeschlossenes, für sich stehendes Unterfangen abseits des Tagesgeschäfts, das durch einen Projektmanager (meistens als Add-on) gelöst werden soll. Im schlechtesten Fall wird dabei „Innovation“ reaktiv als etwas gesehen, „was wir (hoffentlich) erst in ein paar Jahren wieder brauchen“. Selten ist Innovation dabei ein integraler, geplanter und nachhaltiger Teil des Unternehmensgeschehens oder gar der Strategiearbeit (Lercher, H. 2017: Big Picture. Das Grazer Innovationsmodell, S. 19).

Zu der Perspektive “Innovation als Projekt” kommen noch weitere Dimensionen eines systematischen Innovationsmanagement-Systems hinzu. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf diese Facetten ein. Der nächste Lehrgang wird von der IHK Rhein-Neckar ab dem 09.11.2017 angeboten. Weitere Informationen zu IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Weltklasse-Patente: Das sind die innovativsten Unternehmen der Welt

“Deutsche Unternehmen melden viele Patente an. Doch wenn es um Ideen von Weltklasse-Format geht, hat meist die Konkurrenz aus Asien und Amerika die Nase vorn. Diese Konzerne liegen mit ihren Innovationen ganz weit vorn” (Quelle: Handelsblatt). Der Bericht bezieht sich auf eine aktuelle Studie der BACKBASEL zu dem Thema.

Veröffentlicht am

Veränderung gestalten: Changemanagement nach Kurt Lewin

future

Organisationen mussten sich schon immer veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Durch die Digitalisierung hat diese Entwicklung allerdings eine Beschleunigung erfahren. Es ist an der zeit darüber nachzudenken, was Veränderung (Change) bedeutet, und wie man diese Prozesse unterstützen kann. Dazu ist es hilfreich, sich einige Modelle genauer anzusehen. Als erstes Modell wird das »Drei-Phasen-Modell« von Kurt Lewin vorgestellt (ifaa (o.J.): Veränderungsprozess ganzheitliches Unternehmenssystem nachhaltig gestalten , S. 9):

Grundannahme seines Modells ist das Vorhandensein von »Driving Forces« und »Restraining Forces«. Übersetzt bedeuten diese Begriffe, dass es in einem Unternehmen »treibende« und »hindernde« Kräfte gibt. Beide Kräfte stehen im Gegensatz zueinander und gleichen sich im Normalfall aus. Möchte ein Unternehmen einen Veränderungsprozess umsetzen, gilt es, dieses Gleichgewicht aufzubrechen und mehr »Driving Forces« als »Restraining Forces« zu entwickeln. Nur wenn mehr treibende und unterstützende Kräfte wirken als verhindernde und blockierende, kann ein Veränderungsprozess erfolgreich sein. Des Weiteren hat Lewin drei Phasen abgegrenzt, die die Erfolgsquoten von Veränderungsprozessen erhöhen sollen.

Phase 1:
Unfreezing/Auftauen: In dieser Phase geht es darum, die unterstützenden Kräfte zu aktivieren.

Phase 2:
Changing/Verändern: In der zweiten Phase läuft der eigentliche Veränderungsprozess ab. Dabei gilt es, nicht nur bestehende Strukturen zu verändern, sondern auch die Verhaltensweisen der Akteure, damit »Driving Forces« (Antriebskraft) nicht wieder zu »Restraining Forces« (hindernde Kräfte) werden.

Phase 3:
Refreezing/Stabilisieren: Die dritte Phase dient der Stabilisierung der Veränderung. Sie muss in die Unternehmenskultur verankert werden, damit Rückfälle vermieden werden. Dabei können eingeführte Standards helfen, den neuen Zustand zu überwachen.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) besonders ein. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Zehn Thesen zu digitaler Kommunikation in KMU

digitalisierung-kommunikation

Die Studie Mittelstand 4.0 Agentur Kommunikation (2017): Digitalisierung braucht Führung und Kommunikation (PDF) hat sich mit Kommunikation als Kernelement der Digitalisierung befasst.

Die folgenden Kernthesen für KMU haben sich nach der Auswertung der Experteninterviews ergeben und dienten als Basis für das nachfolgende Multiplikatorengespräch (Seite 7):

  1. Oft fehlt Entscheidern das grundsätzliche Verständnis für das disruptive Potenzial der Digitalisierung.
  2. Marketingstrategien ändern sich grundlegend: Es gibt einen klaren Trend weg von reinen„Kauf-mich-Botschaften“ hin zu serviceorientiertem Marketing.
  3. Die Führungsebene sollte den Wandel verstehen und vorleben, damit digitale Kommunikationsstrategien Aussichten auf Erfolg haben.
  4. Abteilungsübergreifende Kommunikationsprozesse sind ein Schlüsselfaktor für den Erfolg digitaler Kommunikationsstrategien. Der Abbau interner Silos, die zum Teil miteinander konkurrieren, ist entscheidend.
  5. Interne Kommunikationskanäle müssen so einfach nutzbar sein wie die aus dem Privatenbekannte Kommunikation.
  6. Privat verwendete Kommunikationskanäle (bspw. Messenger) sollten nicht künstlich aus dem Unternehmensnetzwerk ausgesperrt werden.
  7. Neue Kommunikationskanäle sollten fest in den Arbeitsalltag integriert werden. Die Herausforderung dabei: Ängste und Vorbehalte nachhaltig abbauen.
  8. Mittlere Unternehmen sollten digitale Kommunikation und die Digitalisierung als kontinuierlichen Prozess begreifen, der regelmäßig überprüft werden muss. Hierzu braucht es Raum für Versuch und Irrtum mit anschließender Verbesserung.
  9. Soft skills wie sozialer Sinn und Wertschätzung gewinnen durch digitale Kommunikation (intern als auch extern) an Bedeutung.
  10. Neue Technologietrends, die die Kommunikation in Zukunft beeinflussen werden, sind aus Expertensicht Künstliche Intelligenz, Chatbots, da Internet der Dinge, virtuelle Realität und Messenger.

Das Innovationsmarketing sollte diese Themen aufgreifen und Lösungen entwickeln. Wie das aussehen kann, besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK). Der nächste Lehrgang wird ab November bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim angeboten. Weitere Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Innovationsprozess, oder besser keinen Innovationsprozess?

drive-into-the-future

Die nachfolgend genannten vier Innovationsprinzipien haben mich doch etwas zum Nachdenken angeregt. Nicht dass diese Prinzipien mich komplett überrascht hätten, doch möchte ich mich gerade mit den vierten Punkt etwas auseinandersetzen:

Principle 1: Build Innovations around experiences

Principle 2: Think of Innovations as Systems

Principle 3: Cultivate an Innovation Culture

Principle 4: Adopt a Disciplined Innovation Process

Quelle: Kumar, V. (2013): 101 Design Methods. A structured approach for driving innovation in your organization. John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey

Der vierte Punkt ist deshalb erstaunlich, das ein disziplinierter Innovationsprozess eingefordert wird. Vertreter der Ansätze Design Thinking, Lean und Agile Project Management argumentieren oft so, als ob sie keine Prozesse benötigen/wünschen. Dem ist wohl nicht so, denn durch Design Thinking wird die Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse, und durch Lean/Agile die iterative Umsetzung erreicht. Dieses Vorgehen kann auch als Prozess beschrieben werden, der allerdings etwas anders abläuft, als z.B. der klassische Stage-Gate-Ansatz. Dennoch gibt es in vielen Organisationen immer noch viele Bereiche, in denen sich ein klassischer Innovationsprozess anbietet. Unternehmen stehen also vor der Frage, wie beides zu verbinden ist. Ich habe den Eindruck, dass es zwischen beiden Exptrempositionen viele praktikable Ansätze gibt, die unternehmensspezifisch entwickelt werden sollten. Ein hybrider Ansatz ist dabei kein Dogma, sondern stellt die Pragmatik in den Vordergrund. Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK), der ab November 2017 wieder bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim angeboten wird. Weitere Informationen zu unseren Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Was ist funktionales Wissensmanagement?

funktionales-wissensmanagement

In den Unternehmen geht es oft um Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Innovationsmanagement. Dabei stellt sich die Frage, wie Wissensmanagement hier einzuordnen ist. Eine interessante Perspektive ist, Wissensmanagement als Integrationsfunktion zu betrachten:

Eine mögliche Antwort lautet, dass es sich um eine Integrationsfunktion handelt. Die Aufgabe des Wissensmanagements besteht demzufolge darin, den Fluss von Informationen und Wissen innerhalb und zwischen diesen Funktionen und natürlich den Mitarbeitern zu organisieren. Dieses Verständnis von Wissensmanagement ist in der Grafik dargestellt. Dabei umfasst Wissensmanagement in der obigen Darstellung die einzelnen Funktionen IM, QM sowie PM und geht bewusst über diese hinaus. So lässt sich in der Praxis beobachten, dass sich Informationen und Wissen oftmals in »Zwischenräumen« bewegen. Sie sind (noch) keiner Funktion zugeordnet. Diese Zwischenräume bieten allen Mitarbeitern die notwendige Offenheit, Gedanken spontan festzuhalten und zu teilen – auch wenn deren Funktion im Unternehmen zu diesem Zeitpunkt möglicherweise noch nicht eindeutig ist (Jürgensen 2014:262).

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager (IHK), Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Das Verständnis von Innovation muss erweitert werden

innovation-02

In der heutigen Diskussion um Innovationen wird immer gerne auf Schumpeter verwiesen, der den Blick auf Innovation vorgibt. Schumpeter´s Ansatz war, dass es die Hersteller sind, die Innovationen hervorbringen, und es Konsumenten sind, die diese annehmen/nutzen (Producer Innovation Paradigm):

The producer innovation paradigm can be traced back to Joseph Schumpeter, who between 1912 and 1945 put forth a theory of innovation in which profit-seeking entrepreneurs and corporations played the central role. Schumpeter argued that “it is … the producer who as an rule initiates economic change, and consumers are educated by him if necessary” (1934, 65) (Von Hippel 2017:7).

Durch die gesellschaftlichen Entgrenzungen (Reflexive Modernisierung) kam es in der Vergangenheit auch zu einer Öffnung der bis dato geschlossenen Innovationsprozesse in Organisationen. Dieses Phänomen hat Chesbrough dann 2003 Open Innovation genannt. Open Innovation bezieht sich dabei allerdings erst einmal auf die Organisationen und Unternehmen mit ihren Geschäftsmodellen.

Eric von Hippel stellt dem eine andere Sichtweise gegenüber: Er geht von den einzelnen Konsumenten aus, die immer stärker – auch mit Hilfe neuer, einfacher Technologien – selbst zu Innovatoren werden und ihre Innovationen anderen – oftmals kostenlos – zur Verfügung stellen (Free Innovation Paradigm).

Free innovation differs so fundamentally from producer innovation that the two cannot be incorporated in a single paradigm (Von Hippel 2017:4).

Aus beiden scheinbar gegensätzlichen Perspektiven können allerdings an verschiedenen Stellen Synergien genutzt werden. Beispielsweise können Unternehmen Lead User einbinden, um ihre Innovationen zu verbessern. Andererseits können Konsumenten ihre Innovationen zusammen mit Organisationen vermarkten und dadurch skalieren… Diese ersten Gedanken zeigen auf, wie sich die Welt der Innovationen verändert hat, und noch verändern wird. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen. Weitere Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Geschäftsmodell: Was ist damit gemeint?

geschäft

Der Begriff Geschäftsmodell, oder auch damit verbunden der Begriff Geschäftsmodellinnovation, wir in der heutigen Diskussion häufig verwendet. interessant ist, dass es wohl noch keine einheitliche Definition gibt (Srtya et al. 2017:18):

Das Konzept des Geschäftsmodells wurde in der Forschung wesentlich mit dem Wachstum des Internets Mitte der 90er Jahre bekannt (Zott et al., 2011). Es diente zu dieser Zeit hauptsächlich der Kategorisierung von Varianten von Geschäftsmodellen (Morris et al., 2005). Trotz der zahlreichen Publikationen zum Thema Geschäftsmodelle existiert noch keine einheitliche Definition. Autoren verwenden den Begriff häufig ohne ihn zu definieren oder definieren ihn entsprechend ihrer Zwecke (Zott et al., 2011). In den ausgewählten Publikationen wird das Geschäftsmodell als ein „conceptual tool“ (Osterwalder 2004, S. 15) oder ein „coherent framework“ (Chesbrough & Rosenbloom 2002, S. 532) bezeichnet. Es beschreibt, welchen Nutzen ein Unternehmen für den Kunden schafft, wie es seine Wertschöpfung gestaltet und aus welchen Quellen es Einnahmen generiert (vgl. Johnson et al. 2008; Al-Debei & Avison 2010; Chesbrough & Rosenbloom 2002; Hedman & Kalling 2003; Osterwalder 2004; Morris et al. 2005).

Quelle: CAROLA STRYJA, NIKLAS KÜHL, GERHARD SATZGER (HRSG.) (2017): MIT INFORMATIONSTECHNOLOGIEN ZU INNOVATIVEN DIENSTLEISTUNGEN UND GESCHÄFTSMODELLEN IN DER ELEKTROMOBILITÄT. Empirische Studien zu Geschäftsmodellen
und IT für Elektromobilitätsdienstleistungen | Download

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager (IHK), Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK). Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Internet der Dinge (IoT): 4800 Interaktionen pro Person und Tag im Jahr 2025

cognitive-computing

Eine beeindruckende Zahl zeigt, was in den kommenden Jahren an Daten generiert wird, denn im Jahr 2025 soll eine durchschnittlich verbundene Person, 4800 Mal pro Tag mit Geräten (IoT) interagieren:

By 2025, the average connected person will interact with connected devices nearly 4,800 times per day—equivalent to one interaction every 18 seconds (David Reinsel et al., Data Age 2025: The Evolution of Data to Life-Critical (IDC, 2017))

Dadurch werden sehr viele Daten entstehen, die mit Hilfe klassischer IT-Systeme kaum zu bewältigen sind. Maschinelles Analysieren von Daten und deren Kontext ist angesagt, und wird zu einem wichtigen Element zukünftiger Geschäftsmodelle. Die Frage wird sein, mit welchem Anbieter wird ein Unternehmen zusammenarbeiten, denn aktuell stehen auf dem Markt nur die großen amerikanischen Unternehmen wie Google, Apple, Amazon, IBM, Facebook, Microsoft … zur Verfügung. In den letzten Wochen hat die Mozilla-Foundation angekündigt, ein Open-Source-Projekt zu Artificial Intelligence (Künstliche Intelligenz) zu starten. Möglicherweise kommt diese Initiative etwas zu spät. Warten wir ab…. Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Innovationsatlas 2017: Die Innovationskraft deutscher Wirtschaftsräume im Vergleich

innovationsindikator-2017

 

 

 

 

Der Forschungsbericht IW-Analysen Nr. 117 aus dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln befasst sich mit den regionalen Unterschieden bei Innovationen in Deutschland. Berger et al. (2017): Innovationsatlas 2017: Die Innovationskraft deutscher Wirtschaftsräume im Vergleich (PDF) zeigen, dass die Innovationskraft in den verschiedenen Regionen sehr unterschiedlich ist.

Bei sämtlichen Indikatoren der Innovationskraft herrschen jeweils ein starkes Süd-Nord-, West-Ost- sowie Stadt-Land-Gefälle (Seite 5).

Dabei geht die Studie von folgenden Annahmen aus:

Innovationen in Form neuer Waren und Dienstleistungen zählen zu den entscheidenden Bestimmungsgrößen für den wirtschaftlichen Erfolg von Regionen. Nur mit neuartigen Produkten lassen sich auch neue Märkte oder Marktnischen erschließen, in denen ein Unternehmen für eine bestimmte Zeit Pioniergewinne abschöpfen kann. Neue Produktionsverfahren ermöglichen es, kostengünstiger oder in einer besseren Qualität zu produzieren als die Konkurrenten (Seite 6).

… und weiter

Patente sind eine der aussagefähigsten Messgrößen für Innovationskraft, stellen sie doch die oft notwendige – wenngleich nicht hinreichende – Bedingung für erfolgreiche technologiebasierte Innovationen dar (Koppel, 2011) (Seite 45 der Studie).

Es ist erstaunlich, dass sich die Studie wohl immer noch an dem Oslo Manual aus dem Jahr 2005 orientiert, in dem für statistische Auswertungen definiert wurde, was unter Innovation zu verstehen ist. Auch dass Patente als “aussagefähige Messgröße für die Innovationskraft” beschrieben werden, wird heute vielfach infrage gestellt. Siehe dazu beispielhaft: Die Nützlichkeit des Patentrechts stößt an Grenzen.  Auch neuere Dimensionen wie z.B. Geschäftsmodellinnovationen werden nicht erwähnt, obwohl diese in Zukunft immer wichtiger werden. Siehe dazu beispielhaft Digitalisierung hat Einfluss auf das Innovationsverständnis, Video zu Geschäftsmodellinnovationen …  Weiterhin enthalten die Statistiken keine Bottom-Up-Innovationen (User Innovation), wie sie von Eric von Hippel untersucht wurden. Er hat beispielsweise herausgefunden, dass z.B. in England bis zu 17% der Innovationen gar nicht in den Statistiken auftauchen. Sie dazu ausführlich Eric von Hippel (2016): Free Innovation.

Solche Themen besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK). Weitere Informationen zu den Zertifikats-Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.