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Society 5.0 und Mass Customization

Über Society 5.0 habe ich hier schon mehrfach geschrieben. Zu beachten ist, dass Society 5.0 sich von dem im deutschsprachigen Raum geläufigen Industry 4.0 oder Industry 5.0 unterscheidet. Siehe dazu Worin unterscheiden sich Industry 5.0 und Society 5.0?

Bei Society 5.0 steht der Mensch im Mittelpunkt, wobei die technologischen Möglichkeiten helfen sollen, die vielfältigen / multiplen komplexen Probleme zu lösen.

Das Konzept Society 5.0 wurde 2016 in Japan grob skizziert und 2019 konzeptionell veröffentlicht. Es ist erstaunlich, dass sich auch die Europäische Union daran orientieren will. Ein wichtiger Bestandteil der Society 5.0 ist auch Mass Customization, ein Konzept, das vor mehr als 30 Jahren von B. Joseph Pine skizziert wurde. Siehe dazu auch Freund, R. (2009): Kundenindividuelle Massenproduktion (PDF).

Ich finde es deshalb erstaunlich, da Mass Customization auf den jeweiligen Konferenzen immer wieder als Lösungsansatz dargestellt wurde, allerdings in vielen Bereichen nicht wirklich zu einem Durchbruch geführt hat. Die Hybride Wettbewerbsstrategie hat sich über die vielfältigen Konfiguratoren nur indirekt durchgesetzt. Was Mass Customization and Personalization im Kern bedeutet, ist vielen Organisationen immer noch nicht so ganz klar. Das sollte es aber, denn Mass Customization ist ein Eckpfeiler von Society 5.0:

Japan’s National Institute of Advanced Industrial Science and Technology report lists the following six topics as basic technologies for realizing Society 5.0:
– Technology for enhancing human capabilities, fostering sensitivity, and enabling control within Cyber-Physical Systems (CPS).
– AI hardware technology and AI application systems.
– Self-developing security technology for AI applications.
– Highly efficient network technology along with advanced information input and output devices.
– Next-generation manufacturing system technology designed to facilitate mass customization.
– New measurement technology tailored for digital manufacturing processes.
Quelle: Wikipedia

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EU IP Helpdesk (2024): Open Innovation

Quelle: https://intellectual-property-helpdesk.ec.europa.eu/document/download/7d8d109e-263f-4676-9239-7d4fa3f8233c_en (PDF)

Die früher eher geschlossenen Innovationsprozesse (Closed Innovation) werden in Organisationen immer mehr gegenüber externen Partnern geöffnet. Diese Entgrenzung des Innovationsprozesses hat Henry Chesbrough (2003) konzeptionell als Open Innovation zusammengefasst. In der Zwischenzeit gibt es viel große, aber auch immer mehr Kleine und Mittelständische Unternehmen (KMU), die den Vorteil in externer Wissensintegration und in entsprechenden externen Kollaborationen sehen.

Aus dieser Entwicklung entsteht zwangsläufig die Frage, wie mit geistigen Eigentum bei Open Innovation umgegangen werden soll, denn das “übliche” Schutzrecht bezieht sich auf die traditionell geschlossenen Innovationsprozesse mit ihren klaren Abgrenzungen.

Das European IP Helpdesk befasst sich grundsätzlich mit den Fragen der Rechte an Geistigen Eigentums (Intellectual Property Rights) und hat in seiner Ausgabe 8 im Oktober eine entsprechendes Bulletin veröffentlicht: European IP Helpdesk (2024): Open Innovation. Es ist gut, wenn auf europäischer Ebene auf Open innovation und auf die damit verbundenen Herausforderungen hin einer Veröffentlichung hingewiesen wird.

Darüber hinaus hätte ich mir gewünscht, dass sich das European IP Helpdesk auch mit der Frage befasst, wie geistiges Eigentum in Open User Innovation auf europäischer Ebene betrachtet werden sollte. Dieser Blick auf Innovation geht nicht von Organisationen, sondern von einzelnen Bürgern aus, die innovativ sind. Auch hier stellt sich die Frage nach den geistigen Eigentumsrechten. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.

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Open Innovation: Anmerkungen zu einer Capgemini-Studie

Capgemini Research Institute (2023): The power of open minds

Seit Henry Chexbrough (2023) darauf hingewiesen hat, dass es für Organisationen Sinn macht, ihren Innovationsprozess zu öffnen (Open Innovation), gibt es immer wieder auch Studie dazu. Die Veröffentlichung Capgemini Research Institute (2023): The power of open minds. How open innovation offers benefits for all (PDF) ist eine davon. Insgesamt ist der Tenor, dass Organisationen davon profitieren, ihren Innovationsprozess zu öffnen. Allerings soll es dabei noch Verbesserungspotenzial geben.

Es ist lobenswert, wenn das Capgemini Research Institute die Erfahrungen von Organisationen mit Open Innovation darstellt, und auch Potenziale für Verbesserungen aufzeigt. Dabei ist natürlich zu beachten, dass die Autoren ausnahmslos von Capgemini sind und Capgemini ein Beratungsunternehmen ist, das möglicherweise mit der studie eigene Ziele verfolgt. Honi soit qui mal y pense.

Die Autoren gehen auch nicht tiefer darauf ein, wie es zu dem Trend zu mehr Open Innovation überhaupt kommt. Das Phänomen “Open Innovation” kann beispielsweise aus der Reflexiven Modernisierung mit ihren Entgrenzungstendenzen, also aus sozialwissenschaftlichen Betrachtungen angeleitet werden.

Weiterhin ist das Öffnen des Innovationsprozesses nicht immer gut für Organisationen. Wie Schäper et al. (2023) dargestellt haben, ähnelt die finanzielle Performance von Open Innovation eher einer S-Kurve – und weiter: “that firms are not well-advised to open up their innovation processes as far as possible”. Siehe dazu ausführlicher Open Innovation und die finanzielle Performance von Unternehmen.

Abschließend fehlt mir auch noch der Hinweis darauf, dass man Open Innovation auch noch anders interpretieren kann. Genau das hat Eric von Hippel gemacht, indem er nicht von Organisationen ausgeht. Der Ansatz von Eric von Hippel ist, dass jeder Einzelne innovativ sein kann. Diese Innovationen findet man allerdings nicht in den offiziellen Statistiken zu Innovationen von Ländern. Open Innovation ist hier ein Open User Innovation, das Innovation demokratisiert. Siehe dazu von Democratizing Innovation zu Free Innovation.

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Innovationen: EU- (und Deutsche) Unternehmen in der MidTech-Falle?

Mercedes Innovation

Wir in Deutschland, und auch in der Europäischen Union, rühmen uns für unsere Innovationsfähigkeit, doch hat dieses Bild in der letzten Zeit deutliche Risse bekommen. Wenn wir uns mit uns selbst (Vergleich der letzten Jahre), oder mit anderen Nationen in Europa vergleichen, sieht es mit der Innovationsfähigkeit ja noch recht gut aus.

Im Vergleich zu den USA oder China sind wir in Deutschland allerdings eher mittelmäßig, was die Innovationen betrifft, die zukünftig Potenzial für nachhaltiges Wachstum versprechen. In diesem Zusammenhang habe ich folgendes gefunden:

“Es birgt inhärente Risiken, Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen auf inkrementelle Verbesserungen reifer Technologien wie in der Automobilindustrie zu fokussieren, da diese (nur noch) begrenztes Potenzial für nachhaltiges Wachstum bieten. (…) Wenn man der Überlegung folgt, dass die persistente Konzentration der EU-Unternehmen auf etablierte Technologie problematisch ist, kann man davon sprechen, dass Europa in einer Art »Midtech«-Falle steckt. Patentanmeldungen weisen auf den selben Trend hin” (ifo Schnelldienst 4 / 2024 | PDF).

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Jugaad: Eine indische Variante von Improvisation und Innovation

Image by Luca from Pixabay

Wir denken oft noch in den traditionellen Pfaden einer Welt, die sich allerdings turbulent wandelt. Traditionell gehen wir in vielen Bereichen unserer Gesellschaft davon aus, dass sich Infrastruktur, Energienetze, Kommunikationsnetze, Mobilitätsnetze, Soziale Netze usw. nur verwirklichen lassen, wenn die Politik und das ganz große Kapital solche Projekte umsetzen. Ein Beispiel auf globaler Ebene dafür ist die chinesische Belt and Road Initiative.

In Europa haben wir ähnliche Denkmuster (Top Down) entwickelt und verspielen möglicherweise die vielen Möglichkeiten von kleinen, persönlichen Verbesserungen und Innovationen (Bottom Up). Bezeichnend dafür ist, dass solche User Innovation gar nicht in den offiziellen Statistiken zu Innovationen auftauchen. Doch wie Eric von Hippel in vielen Studien aufgezeigt hat, gibt es diese Art von Verbesserungen und Innovationen in der Realität, im wirklichen Leben der Menschen. Siehe dazu beispielweise Eric von Hippel (2017): Free Innovation und Worin unterscheiden sich Business Innovation (formale Innovation) von Household Innovation (informelle Innovation)?

In einem anderen Kulturkreis, in Indien, wird die Improvisation im Alltäglichen als Jugaad bezeichnet. Dazu habe ich in einem aktuellen Artikel folgendes gefunden:

“Kaur (2016) informs that jugaad, a Punjabi word, popular across northern India, is a variation of the Hindi word jugat, itself derived from Sanskrit yukti, with roots in yog meaning union or joint. (…)

Jugaad is not limited to engagement of material infrastructure. It sits within the realm of the socio-cultural, with jugaadu people (improvisers) drawing on social, cultural, political and material resources to bend and twist unfavourable alignments into somewhat favourable ones. In many ways then, jugaad epitomises infrastructure: the subterranean, in the background and under the radar. (…)

Prabhu and Jain (2015), using several Indian examples like solar lighting solutions argue that jugaad leads to frugal, flexible and inclusive elements in ‘innovations’. They translate jugaad as frugal innovation. Radjou et al. (2012) frame this as jugaad Innovation.

Within the idea of jugaad, ‘formality/informality and legality/illegality work together’ (Narayanan, 2019, p. 13).”

Kumar, A. (2024): Jugaad Infrastructure: Minor infrastructure and the messy aesthetics of everyday life.

Der Autor verweist darauf, dass der Begriff “Jugaad Innovation” eher aus den einschlägigen Business Schools stammt, und wohl eher nicht den Kern von Jugaad im kulturellen Kontext beschreibt. Das ist deshalb interessant, da in den Erläuterungen zu Jugaad auf Wikipedia gerade der Bezug zu frugalen Innovationen und zu einer Art Managementtechnik hergestellt wird. Trifft der Wkipedia-Artikel hier möglicherweise nicht den Kern von Jugaad?

Dennoch kann ich mir vorstellen, dass aus Improvisation auch Innovationen entstehen können. Wichtig ist für beide, den Wert (Added Value) für den Nutzer in den Mittelpunkt zu stellen. Was wäre, wenn alle Menschen ihre alltäglichen (intelligenten) Problemlösungen anderen Menschen kostenfrei zur Verfügung stellen würden? Über die vielen Open-Source – und Open-Content – Initiativen wird das ja durchaus schon gemacht.

Künstliche Intelligenz kann jetzt darüber hinaus auch Treiber für Open User Innovation sein. Siehe dazu auch Frugale, soziale, technische und nicht-technische Innovationen und Frugale Innovationen: Ergebnisse einer europäischen Studie.

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Hybrides Projektmanagement und modernes Innovationsmanagement am Beispiel des Grazer Innovationsmodells

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Wenn es um agiles Arbeiten in Projekten geht, wird oft darauf hingewiesen, dass agile Vorgehensmodelle – oder wie bei Scrum ein entsprechendes Framework – gerade für komplexe Entwicklungsprojekte geeignet sind, bei denen die Anforderungen nicht immer so klar sind, und auch die jeweilige Vorgehensweise/Technik unklar ist.

Diese Argumentation verleitet viele dazu, das klassische, plangetriebene Projektmanagement, das oftmals auf Phasen und Meilensteine basiert, für Innovationen abzulehnen – da nicht mehr zeitgemäß. Am Beispiel des Big Picture Das Grazer Innovationsmodells soll gezeigt werden, dass dieser Schluss möglicherweise so nicht stimmt.

“Moderne Ansätze des Innovationsmanagements stellen sich der Herausforderung höherer Flexibilität und iterativer Lernschritte. Agile Methoden gehen hier einen indirekten Weg: Sie setzen neue Lösungen möglichst früh ein und prüfen sie dabei im Hinblick auf die gesetzten Ziele, um bei Bedarf Korrekturen und Umstellungen noch während der Projektlaufzeit anbringen zu können. Mit dem Hinweis auf die Möglichkeit agilen Managements während der bezeichneten Stages soll dem möglichen Vorwurf begegnet werden, ein zirkuläres und phasenorientiertes Modell wie das BIG Picture wäre nicht zeitgemäß. Das BIG Picture und agiles Vorgehen schließen einander nicht aus, sondern
ergänzen sich wunderbar” (Lercher 2019): Big Picture Das Grazer Innovationsmodell (Big Picture The Innovation Model).

Der Autor weist in Kenntnis der gesamten Thematik darauf hin, dass es auch in einem innovativen Setting Sinn macht, agiles Vorgehen und klassisches Vorgehen angemessen zu verbinden. Insofern ist das auch wieder ein Beispiel für Hybrides (Adaptives) Projektmanagement, das eher pragmatisch und weniger dogmatisch ist.

Siehe dazu auch Anmerkungen zum Grazer Innovationsmodell und Meilensteine und agile Entwicklung: Passt das zusammen?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Von “Märkte als Ziele” zu “Märkte als Foren”

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Es wird in unterschiedlichen Zusammenhängen (Kontexten) immer wieder von “dem Markt” gesprochen/geschrieben, der das Ziel aller Unternehmensaktivitäten sein soll. Das hört sich an, als ob “der Markt” ein relativ homogenes “Gebilde” ist, doch “der Markt” ist sehr differenziert. Weiterhin sind die verschiedenen Akteure immer stärker vernetzt (technologisch, räumlich, zeitlich usw.) und haben Rückkopplungen untereinander. Ramaswar und Prahalad haben daher vorgeschlagen, “Märkte als Foren” zu sehen.

“Market is no longer a target, it is more a forum (Prahalad and Ramaswamy 2004) to “tap into the knowledge of participants in the social ecosystem to create a freer flow of information, engage people more wholeheartedly, and enable richer, fuller stakeholder interactions” (Ramaswamy and Gouillart 2010). Further, in such a complex system knowledge is unevenly distributed (Hayek 1945) and the direction of flows of knowledge and information cannot be predetermined (Ramaswamy and Ozcan 2014)” (Freund, R. 2017).

Es ist somit nicht, oder nur bedingt, möglich, Wissensflüsse in solchen Foren (Marktplätzen) gezielt vorauszusagen. In Unternehmen möchte man allerdings gerne, den Wissensfluss so organisieren, dass ein bestimmtes Ergebnis (meistens ein Gewinn für das Unternehmen) herauskommt. Die Schwierigkeiten so vorzugehen haben viele Unternehmen erkannt, und öffnen ihre Innovationsgrenzen. Diese Entwicklung hat Chesbrough als Open Innovation bezeichnet. Dabei bezieht er sich ausdrücklich auf Unternehmen mit ihrem Geschäftsmodell.

Betrachten wir allerdings die oben genannten Charakteristika von Foren und den damit verbundenen Wissensflüssen müssen Innovationen nicht zwangsläufig nicht nur von Unternehmen ausgehen, sondern können in der Vernetzung von allen möglichen Foren-Teilnehmern geschehen. Ein so verstandenes Open User Innovation wird von Eric von Hippel propagiert.

Solche Bottom-up-Innovationen tauchen allerdings immer noch nicht in den offiziellen Innovations-Statistiken auf. Es ist vorstellbar, dass diese Art von Innovationen mit Hilfe neuer Technologien (Künstliche Intelligenz, Additive Manufacturing, Open Source, Maker-Bewegung usw.) in Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnt. Unternehmen sollten diese Entwicklungen frühzeitig adaptieren.

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Wie hängen Innovationsmanagement und Projektmanagement in einem Netzwerk zusammen?

Grafische Darstellung der Verantwortlichkeit des Innovationsmanagements in einem Netzwerk (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2012)

In der Zukunft wird es für Großunternehmen, und für Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) immer mehr darum gehen, in Netzwerken Wissen zu nutzen, um Innovationen zu entwickeln. In dem Beitrag Innovationsmanagement bei Großunternehmen, KMU und in Netzwerken hatte ich aufgezeigt, dass es dabei jeweils Unterschiede bei Komplexität, Verbindlichkeit und Steuerung gibt.

Betrachtet man nun den Anteil des zentralen Innovationsmanagements in einem Netzwerk über die Phasen Ideenentwicklung bis Evaluation, so wird deutlich, dass dieser Anteil bei Entwicklung, Durchführung und Monitoring stark zurückgeht (rote Linie) – und das zu Gunsten des konkreten Projektmanagements der Netzwerkpartner.

“Der farbig hervorgehobene Bereich markiert jene Prozessphasen (insbesondere die Projektdurchführung), in denen das Innovationsmanagement weniger intensiv bzw. kaum beteiligt ist(…). In der eigentlichen Durchführungsphase wird der Netzwerkmanager am wenigsten gebraucht. Diese Kurve wiederholt sich bzw. überlagert sich mit anderen Innovationsmanagementkurven, je nachdem wie das Netzwerk aufgebaut ist”” (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2012).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Innovationsmanagement bei Großunternehmen, KMU und in Netzwerken

Conceptual technology illustration of artificial intelligence. Abstract futuristic background

Großunternehmen werden oft von Kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) unterschiedenen, da bei beiden alleine durch ihre Größenordnung unterschiedliche Management-Ansätze erforderlich sind. Die Abgrenzung zwischen Großunternehmen und KMU liegt zwar vor (Definition), doch kommt es immer wieder auch zu Entgrenzungen und fließenden Übergängen.

Diese Entgrenzungstendenzen sind sogar auf der gesellschaftlichen Ebene wiederzufinden und sind Bestandteile einer Reflexiven Modernisierung. Dabei entstehen immer mehr temporäre oder auch relativ stabile Netzwerke, in denen Wissen geteilt wird, um beispielsweise Innovationen zu entwickeln. Betrachten wir nun die drei Bereiche Großunternehmen, KMU und Netzwerk, so ergeben sich im Rahmen des Innovationsmanagements unterschiedliche Ausprägungen bei den Dimensionen Komplexität, Verbindlichkeit und Steuerung. Die folgende Tabelle stellt alles übersichtlich dar.

KomplexitätVerbindlichkeitSteuerung
Großunternehmenhochmittelhoch
KMUgeringhochmittel
Netzwerkehochgeringgering
Vergleich Großunternehmen, KMU und Netzwerke bezüglich Innovationsmanagement
(Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2012)

Das Innovationsmanagement in KMU oder auch in Großprojekten ist es oftmals nicht gewohnt, Netzwerke zu managen und verfallen dabei oft in die gewohnten Ansätze aus den jeweiligen Organisationen. Ein Netzwerk “funktioniert” allerdings anders. Beispielsweise ist die Komplexität hoch, allerdings sind gleichzeitig die Steuerungsmöglichkeiten gering. Das sind traditionelle Manager so nicht gewohnt.

Siehe dazu auch Welche Einflussfaktoren wirken auf den Erfolg von Netzwerken?, Soziale Netze und Big Nudging, Innovationen im Netzwerk entwickeln.

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Worin unterscheiden sich Business Innovation (formale Innovation) von Household Innovation (informelle Innovation)?

Innovationen werden meistens noch aus dem Blickwinkel von Organisationen gesehen. Diese Innovationen werden formal durchgeführt und sind als Business Innovations bekannt. Solche Innovationen tauchen natürlich in den gängigen Statistiken zu Innovationen auf Länder- oder auch Unternehmensebene auf.

Nicht, oder nur wenig beachtet werden eher Innovationen die von einzelnen Personen oder Gruppen ausgehen, deren Bedürfnisse an Dienstleistungen und Produkten von Unternehmen nicht wirklich beachtet werden. Wie de Jong und von Hippe (2022) zeigten, gibt es einen immer größer werdenden Teil solcher informellen Innovationen, die als Household Innovations bezeichnet werden. Die folgende Tabelle zeigt die jeweiligen Unterschiede auf

Household InnovationBusiness Innovation
Dominant motivesPersonal need, hedonic, helpingCommercial, sales, efficiency
ExamplesConsumer innovation, open-source, Makers, hackersNew product development, R&D, technology licensing
Look and feelAmateurish, but sometimes very novelProfessional, better designed and engineered
Embedded inConsumer creative behaviors like DIY, tinkeringBusiness strategy, willingness to survive and/or grow
DisseminationFree sharing, startups, business adoptionSales, licensing, involuntary spillovers
Differences between household and business innovation nach de Jong & von Hippel (2022).in J. P. J. de Jong, M. Mulhuijzen, D. Cowen, E. Kraemer-Mbula, L. Onyango, E. von Hippel (2023). Making the Invisible Visible, Informal Innovation in South Africa.

Die dominierenden Motive unterscheiden sich, das Household Innovation meistens keine kommerziellen Ziele hat, Business Innovation demgegenüber schon. Darüber hinaus sehen Household Innovation oftmals amateurhaft aus, Business Innovation dagegen müssen top aussehen und sicher sein. Household Innovation ist oft ein Do it Yourself, ein ausprobieren und ein Learning by Doing. Business Innovation ist eingebettet in eine unternehmerische Innovationsstrategie mit ihren Prozessen. Household Innovation sind oft auch freu für andere verfügbar, was sie für Startups nutzbar macht. Business Innovation werden oft geschützt (Patente, Marken usw.) und sollten einen Businessplan erfüllen.

Es wird aus der Übersicht allerdings auch deutlich, dass sich Household Innovation und Business Innovation gut ergänzen könnten:

“Von Hippel (2017) explains that informal household innovation and business innovation complement each other. Informal innovations in the household sector are in principle freely available to anyone, as citizens barely protect their innovations. Commercial producers can take advantage by adopting informal innovations (to be marketed as commercial products) and by helping citizens to prototype innovations for themselves.” (ebd.).

Siehe dazu auch Eric von Hippel (2017): Free Innovation.