Dass Fallstudien und Simulationen zur modernen Aus- und Weiterbildung gehören, hat sich allgemein durchgesetzt. In den letzten Jahren kommen – getrieben durch neue technologische Möglichkeiten – immer mehr interaktive und spielerische Elemente hinzu: Serious Games sind dabei als Trend unübersehbar. Das Innovation Management Game von Innovation Dutch reiht sich hier in diese Entwicklung ein. Interessant finde ich hier, dass auch neuere Ansätze wie Crowdsourcing, Open Innovation, Co-Creation integriert sind. Das Innovation Management Game hat allerdings als Zielgruppe eher Universitäten und große Unternehmen im Fokus.
OpenRC Project: Immer komplexere Möglichkeiten mit 3D-Drucker (zum Herunterladen)
Das OpenRC Projekt aus Schweden zeigt, welche Möglichkeiten heute schon bestehen, komplexe Produkte herzustellen. Die jeweiligen Dateien sind frei verfügbar und können von jedem, der daran interessiert ist, heruntergeladen werden. Sie können damit dann auch individuelle Spezifikationen erstellen… Beim Betrachten des Videos vom 06.04.2013 fällt auch auf, wie belastbar doch die einzelnen Teile sind. Immerhin rast das Gefährt nicht nur über die Straße, sondern auch über Schneehaufen… Siehe dazu auch den Bericht auf Techcrunch vom 07.04.2013.
Innovationsmanagement nachhaltig im Unternehmen verankern
Innovationsmanager (IHK): Was sagen Teilnehmer?
Neben dem Blended Learning Lehrgang Projektmanager (IHK) gibt es in der Zwischenzeit auch den Innovationsmanager (IHK). Dieser Lehrgang orientiert sich im methodisch-didaktischen Aufbau an dem bisher erfolgreich etablierten Format. Inhaltlich werden natürlich die verschiedenen Dimensionen von Innovation angesprochen – darunter auch neue Aspekte wie Open Innovation. Es freut mich daher, wenn ein Teilnehmer seine persönlichen Eindrücke von dem Lehrgang in seinem Blog veröffentlicht: Innovationsmanager (IHK) – Eine Retrospektive. Siehe dazu auch Lernplattform.
Wettbewerbsfähigkeit, Lernen, Kompetenz und Intelligenz hängen zusammen – aber wie?
Die heutige Arbeitswelt hat sich starkt verändert. “The core competences of the knowledge age include creative problem solving, innovation the ability to work under pressure, and interpersonal, teamwork and leadership skills” (Sallis/Jones 2002:80). In diesem Kontext kommt dem Lernen eine zentrale Bedeutung zu. Ein moderner Lernbegriff mit seinen vier Dimensionen (Dewe/Weber 2007) versteht Lernen als Problemlösungsprozess unter Unsicherheit und wird zur Basis eines entsprechenden Lernmanagements auf den Systemebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk (vgl. Pawlowsky 2003:75f.) in Unternehmen. Dadurch wird Lernen zum Lernmanagement und letztlich zum Kompetenzmanagement in den Organisationen (Zusammenhang). Zentraler Aspekt ist hier die Frage, wie gelernt wird, doch viele Mitarbeiter und Führungskräfte wissen darüber einfach zu wenig: “Success in the marketplace increasingly depends on people learning, yet most people do not know how to learn” (Argyris 1998) oder “The rate at which organizations learn may become the only sutainable source of competitive advantage” (Senge 1990) zeigen die Problematik auf. Ein Ansatz kann hier die Intelligenz bieten, da Intelligenz und Lernen über die Bewältigung einer (komplexen) Probelmlösung zusammenhängen. Arbeitsweltbezogenes Handeln – und die dafür erforderlichen Kompetenzen – stehen allerdings in engen Zusammenhang zu einem neuen Intelligenzverständnis, das zu diesen vielfältigen/multiplen Entwicklungen eine bessere Passung hat, als das reduzierte IQ-Verständnis. Dabei geht es nicht um ein entweder-oder sondern um ein sowohl-als-auch, also um ein integratives Verständnis von Intelligenz. Bei der Betrachtung der heutigen Arbeitsleistung reicht der IQ nicht mehr aus: “Die Triarchische Theorie (vgl. Sternberg 1984/1985) und die Multiple Intelligenzen Theorie (vgl. Gardner 1983/1993) sind auch dazu geeignet, Brücken zwischen den verschiedenen Ansätzen der Intelligenzforschung zu schlagen, und dem arbeitsweltbezogenen Handeln mit seiner Kontextabhängigkeit und Komplexität gerecht zu werden (vgl. Jez 2005:54). Beide Theorien integrieren damit bisher disparate Forschungsergebnisse und Theorien, wodurch sich ein neuer Rahmen für ein besseres Verständnis von menschlicher Intelligenz und Kompetenz ergeben kann (vgl. Kail/Pellegrino 1988:166). Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk, Wen interessiert schon die Lerngeschwindigkeit?
Das Innovationsverständnis ändert sich, und damit auch der Umgang mit Innovation (Innovationsmanagement)
Das Projekt INFU hat sich mit dem veränderten Innovationsverständnis auseinander gesetzt, und die Erkenntnisse im INFU Report 2012 zusammengefasst: “However, today innovation is seen as something that can happen anywhere by anyone at anytime. Emerging innovation models such as open innovation, user innovation, or community innovation describe this development stressing that innovation is increasingly perceived as an open, distributed, and networked phenomenon. Accordingly, innovation is not primarily driven by entrepreneurial firms. More often than not, innovations are developed within a network of customers, universities, citizens and public organizations. New paths and arrangements for developing and adopting new products, services, and solutions are driven by new technologies, the willingness of customers and citizens to contribute to innovations against a backdrop of global economic competition and rising educational backgrounds” (INFU-Report 2012:85).
Open Innovation House in Helsinki eröffnet
Am 13.03.2013 wurde das Open Innovation House an der Aalto Universität in Helsinki eröffnet.“Open Innovation House embraces the ideas driving Aalto University. It is a co-creational platform enabling social interaction and exchange of ideas” (Tuula Teeri, President of Aalto University). Es ist interessant zu sehen, dass Open Innovation Unternehmen dazu bringt, sich noch stärker mit Universitäten und anderen Partnern zu vernetzen – nicht nur über Soziale Netzwerke. Der persönliche Kontakt ist bei Open Innovation besonders wertvoll, da hier implizites Wissen in der direkten Interaktion erschlossen wird. Auf der anderen Seite gibt es auch immer mehr User, die sich ohne Unternehmen treffen, um innovativ zu sein: User Innovation. Siehe dazu auch Open Innovation, oder doch besser Innovation Openness?, User Innovation ist irgendwie anders, Wie kann eine Organisation auf User innovation ausgerichtet sein werden?, Lead User Projekte planen und durchführen.
Die EU wird immer innovativer – zumindest in den Statistiken
Die Pressemitteilung Leistungsanzeiger: EU wird innovativer, aber Kluft zwischen den Ländern vertieft sich zeigt, dass doch alles in Ordnung ist- oder? Der Vergleich unter den verschiedenen EU-Staaten zeigt deutlich, unterschiedliche Geschwindigkeiten und Entwicklungen. Diese innereuropäische Perspektive zeigt allerdings nicht, dass Europa in vielen Innovations-Bereichen im weltweiten Vergleich zurückgefallen ist. Viele international wichtige Messen und Veranstaltungen zu neunen technologischen Entwicklungen finden gar nicht mehr in Europa statt… Doch wer will das hören? Weiterhin basiert dieser Leistungsanzeiger der Innovationsunion 2013 auf den Definitionen des Oslo Manual (2005), in dem neuartige Innovationsformen gar nicht vorkommen: “The Oslo Manual is the foremost international source of guidelines for the collection and use of data on innovation activities in industry.” Was soll man von solchen Statistiken halten? Siehe dazu z.B. Warum kommen “User Innovation” in den offiziellen Statistiken nicht vor?
Orcik, A.; Stojanova, T.; Freund, R. (2013): Co-Creation: Examples and Lessons Learned from South-East Europe
Das Paper Orcik, A.; Stojanova, T.; Freund, R. (2013): Co-Creation: Examples and Lessons Learned from South-East Europe wurde im Double-Blind Review Process für die Konferenz ICEIRD 2013 akzeptiert. Die Konferenz wird vom 20.-21.06.2013 in Istanbul/Türkei stattfinden. Abstract: “The purpose of this paper is to show examples of customer co-creation used by companies from South-East Europe (SEE) and define their most important characteristics. They are compared with the world’s best practices through the framework that integrates four dimensions: customers’ motives for co-creation, stage of product life cycle in which co-creation is initiated, co-creation types and platforms used for co-creation initiatives. The case study approach is used to reveal insights about the state-of-the-art in customer co-creation in SEE. The research includes studies of web-based content related to co-creation. The exploratory nature of the research means that the findings are tentative and need to be confirmed by quantitative large-scale studies. The overview of co-creation initiatives from SEE is given by highlighting the potential co-creation offers to SMEs and large enterprises. Although customer co-creation is known approach in the world, it is not commonly used by companies from the region. This study makes an original contribution by presenting lessons learned from examples of best co-creation practices in SEE. The results of the study provide management with guidelines for successful co-creation projects with an innovation- and market-oriented approach.” Siehe dazu auch ICEIRD 2011 und ICEIRD 2012 und Veröffentlichungen.
Was ist Netnograghy?
In dem Artikel Bartl, M. (2007): Netnography: Einblick in die Welt der Kunden (Planung & Analyse, 5/2007, S. 83 ff.) weist der Autor auf die Ursprünge des Begriffs hin: “(…) von dem Marketingprofessor Robert Kozinets geprägte Kunstwort `Netnography` fusioniert die beiden Begriffe Internet und Ethnography.” In der Zwischenzeit gibt es einen systematischen Prozess zur Umsetzung im Unternehmen: Netnography Insight. Sie finden auf der Seite darüber hinaus Fallstudien und weitergehende Literaturhinweise. Siehe dazu auch Kozinets, Robert V. (2002), “The Field Behind the Screen: Using Netnography for Marketing Research in Online Communities,” Journal of Marketing Research, 39 (February), 61-72.