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Unternehmen und Start-ups unterscheiden sich in vielen Kategorien

Etablierte Unternehmen haben sich auf dem Markt über einen längeren Zeitraum durchgesetzt und vertrauen daher oft – auch für ihre zukünftige Entwicklung – den eingeführten Strukturen und Prozessen. Den Erfolg aus der Vergangenheit in die Zukunft zu projizieren kann allerdings gerade in turbulenten Zeiten der falsche Weg sein.

Start-ups sehen ihre Erfolge in der Gegenwart und insbesondere in der Zukunft, gerade darin, keinen “Ballast auf der Vergangenheit mitschleppen zu müssen”. Start-ups sehen in turbulenten Zeiten eher mögliche Chancen ,und weniger die Risiken. Die folgende Übersicht zeigt für verschiedene Kategorien die jeweiligen Unterschiede auf.

KategorienUnternehmenStart-ups
ProzessmodellLinearIterativ
InnovationsformInkrementellRadikal
SicherheitHohe Durchführungs-sicherheitGeringe Durchführungs-sicherheit
ErfahrungViel ErfahrungWenig Erfahrung
Ressourcen (-aufwand)Hohe Verfügbarkeit /
Hoher Aufwand		Geringe Verfügbarkeit / Geringer Aufwand
Nutzenversprechen (Geschäftsmodell)UmsetzungSuche / Validierung
ErfolgsquoteHohe Abschlussquote20% Erfolgs-
wahrscheinlichkeit
DurchführungInnerhalb der OrganisationDirekte Einbeziehung von externen Kunden
Änderungen (Pivot)Eher negative AssoziationenPositive Assoziationen
Gegenüberstellung der Unterschiede zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups
(Richter et al (2025), in projektmanagementaktuell 2/2015)

Diese Gegenüberstellung kann allerdings auch etwas anders gesehen werden: Wenn es möglich ist, die jeweiligen Stärken von Unternehmen und Start-ups zu kombinieren, könnten neue, hybride Geschäftsmodelle entwickelt werden, die zukunftsfähig sind.

Auf solche Themen gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Einige Gedanken zu Geschäftsmodell-Innovationen (Business Model Innovation)

Top view of multiracial young creative people in modern office. Group of young business people are working together with laptop, tablet, smart phone, notebook. Successful hipster team in coworking. Freelancers.

Das Umfeld von Organisationen und ganzen Gesellschaften ändert sich auf vielen verschiedenen Ebenen (Technik, Klima, Sozial…), sodass immer mehr neue, komplexe Problemstellungen gelöst werden sollten, ja müssen. Das führt zwangsläufig dazu, dass sich neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben und alte Geschäftsmodelle sich weiterentwickeln müssen, oder eben auslaufen.

Geschäftsmodelle innovativer zu gestalten kann einerseits evolutionär in kleinen Schritten geschehen, oder auch radikal, was zu disruptiven Veränderungen ganzer Branchen führen kann. Das Gebiet der Geschäftsmodell-Innovation (Business Model Innovation) wird oft von den Beratungsunternehmen vereinnahmt und an zahlungskräftige Unternehmen verkauft. Dabei ist aus wissenschaftlicher Sicht gar nicht so klar, was Business Model Innovation überhaupt ist, bzw. sein soll. In dem gerade veröffentlichten Werk von Annabeth Aargard ist dazu folgendes zu finden:

“Accordingly, the process of business model innovation can be defined as a process that deliberately changes the core elements of a business and its business logic (Frankenberger et al., 2013; Snihur & Zott, 2020). (…)

In addition, Wirtz et al. (2016, p. 37) highlight a prevailing lack of consensus within the academic community, noting that “there is still no complete clarity in the literature, in particular about the purpose or the right of the business model approach to exist, or even the contrast to established concepts.”

Quelle: Aargard, A. (2024): Introducing Business Model Innovation and the Game Changers of Tomorrow, in Aargard, A. (2024): Business Model Innovation. Game Changers and Contemporary Issues | Open Access.

Da es diese wissenschaftliche Klarheit nicht wirklich gibt, bzw. trotz intensiver wissenschaftlicher Recherchen einfach nicht zu finden ist, sollten wir bei den ganzen Versprechen von Beratungsunternehmen zu modernen Geschäftsmodell-Innovationen (Business Model Innovation) vorsichtig sein, da sich Beratungsunternehmen gerne auf eine Interpretation von Business Model Innovation beziehen, die ihnen selbst gute Geschäftsmöglichkeiten garantieren.

Wie ich darauf komme?

Nehmen wir das Beispiel Open Innovation, das meistens in Bezug auf Chesbrough gehandhabt wird, der sich im Verständnis von Open Innovation auf das Öffnen der früher eher geschlossenen Innovationsprozesse (Closed Innovation) von Unternehmen bezieht. Darüber hinaus gibt es allerdings auch den Ansatz von Eric von Hippel, der Open Innovation so interpretiert, dass sie Bottom-Up und somit eher von jedem Einzelnen kommt, bzw. kommen kann. Eric von Hippel nennt diese Perspektive dann Democratizing Innovation. Siehe zur besseren Einordnung diesen Beitrag.

Es ist aus der Sicht von Beratungsunternehmen verständlich, dass sie sich auf den Ansatz von Chesbrough beziehen, da Unternehmen gute Beraterverträge garantieren. Der Ansatz von Eric von Hippel verspricht daher für die Beraterbranche weniger Geschäft.

Dennoch vermute ich, dass in der Entfesselung der Innovationskraft jedes einzelnen Menschen ein wirklich enormes Potenzial steckt, um die anstehenden komplexen, auch globalen Probleme im Sinne einer besseren Welt für alle – nicht nur für einige wenige Konzerne – führen kann.

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Radarboards zur Analyse von Projektschwerpunkten

Wenn es um viele Projektideen geht, wird es in den Unternehmen oft unübersichtlich. An diesen Stellen der Initialisierungsphase hilft es, die Projektideen übersichtlich darzustellen. Am Beispiel des Projekts INVITE des BIBB soll dieser Punkt nun näher betrachtet werden.. Bei INVITE wurde beispielsweise ein Radarboard zur Analyse von Projektschwerpunkten eingesetzt werden kann (Abbildung). Dabei können neben einer Gesamtübersicht auch Einzelprojekte und Einzeldimensionen ausgewählt werden.

“Die Radarboards dienen zur anschaulichen Darstellung und vergleichenden Analyse der vielfältigen Innovationen, die im Rahmen des Innovationswettbewerbs INVITE entwickelt wurden. Sie visualisieren sowohl die fachlich-didaktischen als auch die technologischen Schwerpunkte des Wettbewerbs und sind in Zusammenarbeit des BIBB mit der Digitalbegleitung VDI/VDE-IT entstanden” (INVITE-Website).

Solche Radarboards schaffen Transparenz und eine übersichtliche Visualisierung. Beide Punkte unterstützen die Kommunikation über die Auswahl von Projektideen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement: Ein ausgewogenes Innovationsportfolio ableiten

Eigene Darstellung. Quelle: Widenmeyer (2014)

Gerade wenn es um innovative Ideen gehet, müssen Organisationen klären, welche Projektideen umgesetzt werden sollen, bzw. können – immerhin steht immer auch ein begrenztes Budget zur Verfügung. Dabei sollten bei Innovationen die Bereiche (Strategic Buckets) wie Grundlagenforschung, Verbesserungen, Weiterentwicklungen und Neuentwicklungen ausgewogen berücksichtigt werden.

In der Abbildung sind die jeweiligen Anteile mit 20-30% relativ ausgewogen dargestellt. Diese prozentualen Anteile ergeben dann die zur Verfügung stehenden Budgets pro Bereich. Pro Strategic Bucket erhalten dann die jeweils priorisierten Projekte nach und nach ihr Budget. Dieser Prozess ist transparent und für alle Mitarbeiter in einer Organisation nachvollziehbar, was wiederum weniger Widerstände/Konflikte bei der Umsetzung erwarten lässt.

Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Kann chronische Flexibilität die Identität einer Organisation zerstören?

In der heutigen neuen Arbeitswelt wird Flexibilität erwartet. Der Grund liegt scheinbar auf der Hand, denn das Umfeld verändert sich so turbulent, dass ein eher statisches Verhalten von Personen, Organisationen und Gesellschaften kontra-produktiv erscheint. Dabei stellt sich allerdings auch die Frage, ob es dabei zu einer Art Überflexibilisierung kommen kann.

Andererseits ist die Voraussetzung von der gewünschten Flexibilität im Rahmen der neuen Arbeitswelt, eine entsprechende (Unternehmens-)Kultur mit dem entsprechenden Mindset und der daraus entstandenen/entstehenden Identität. Dabei stellt sich die Frage, ob die permanente und immer schneller werdende Flexibilisierung eine relativ stabile Kultur – und damit Identität – zulässt.

Karl, E. Weick, der renommierte Professor für Organisationsverhalten an der University of Michigan, drückt die Gefahren der Überflexibilisierung wie folgt aus

“Das Problem mit der totalen Flexibilität ist, dass sich die Organisation kein Gefühl der Einheit und Kontinuität im Zeitverlauf bewahren kann. Jede soziale Einheit ist teilweise durch ihre Geschichte definiert, durch das, was sie getan und zu wiederholten Malen entschieden hat. Chronische Flexibilität zerstört die Identität“ (Weick, K. E. (1998:307): Der Prozess des Organisierens. Frankfurt).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Quality Gates als “rigide Entscheidungspunkte” im Projektablauf

Ablaufprinzip von Quality Gates (Disterer, G.; Rose, M. (2009). In: projektmanagementaktuell 1/2009)

In dem Blogbeitrag Was ist der Unterschied zwischen einem Meilenstein und einem Quality Gate? wird u.a. darauf hingewiesen, dass bei einem Quality Gate zusätzlich eine Liste von Key Performance Indicators (KPIs) erfüllt sein müssen.

Die Abbildung stellt diese Situation anschaulich dar. In einem laufenden (Entwicklungs-) Projekt gibt es an verschiedenen Stellen Gates zu denen die Qualitäts-Kriterien vorliegen sollen. Ist das nicht der Fall, wird hier abgebrochen (rote Ampel). Wird ein GO unter Vorbehalt erteilt (gelbe Ampel) kann noch nachgearbeitet, bzw. korrigiert werden. Ist alles OK, wird das GO gegeben (grüne Ampel) und das Projekt kann weitergeführt werden.

“Quality Gates sind damit „rigide Entscheidungspunkte“, zu denen alle Beteiligten einer Fortsetzung der Entwicklung ausdrücklich zustimmen bzw. widersprechen müssen. Dieser Druck zur positiven Stellungnahme oder ausdrücklichen Ablehnung soll Fehler und Unklarheiten frühzeitig und sicher aufdecken. Spätere Reklamationen mit Hinweisen wie „… hättet ihr uns doch früher gefragt …“ oder „ … wir wussten ja nicht, was ihr vorhabt …“ sollen ausgeschlossen werden. Quality Gates dienen somit als Synchronisationspunkte für nebenläufige, nicht unabhängige Prozesse” (Disterer, G.; Rose, M. (2009). In: projektmanagementaktuell 1/2009).

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Meilensteine und agile Entwicklung: Passt das zusammen?

In der Entwicklung von innovativen Produkten bietet sich ein agiles Vorgehen, z.B. nach Scrum an. Das Ergebnis am Ende eines Sprints (maximal 1 Monat) wird in dem Rahmenwerk als Increment bezeichnet, das in einem Review anhand des vereinbarten Sprintziels und den damit verbundenen Definition of Done (DoD) beurteilt wird.

Der Begriff “Meilenstein” kommt hier nicht vor, da der Meilenstein eher im klassischen, plangetrieben Projektmanagement verwendet wird, um besondere Ereignisse zu Kennzeichnen, zu denen jeweils ein Ergebnis vorliegen soll. Manche Autoren weisen allerdings darauf hin, dass eine agile Produktentwicklung durchaus auch mit Meilensteinen arbeiten sollte, wobei die Meilensteine allerdings Produktinkremente und keine anderen Ergebnisse (Konzepte usw.) beschreiben sollten. Hier ein Beispiel zu dieser Argumentation:

“Agile Produktentwicklung erfordert einen Meilensteinplan. Über Release Burndown Charts können Sie zielgerichtet auf Ihre Meilensteine zulaufen. Dazu sollten die Meilensteine nicht weiter als drei bis sechs Monate auseinanderliegen. Der wesentliche Unterschied im agilen Umfeld: Meilensteine sollten immer Produktzustände bzw. -inkremente beschreiben, nicht abstrakte Zustände der Papierlage wie zum Beispiel fertige Konzepte, freigegebene Anforderungen und so weiter. Ein getestetes Produktinkrement ist in der agilen Welt das einzig valide Kriterium, um den Fortschritt beurteilen zu können” (Pfeffer 2019:3).

Die Kombination aus Meilensteinen und agilen Vorgehen bei der Produktentwicklung weist auf ein Hybrides Projektmanagement hin, in dem das Vorgehensmodell auf das jeweilige Projekt abgestimmt ist.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Organisatorischer Wandel: Welche Erkennungsmerkmale gibt es?

Die Veränderungen in unserer Gesellschaft sind vielfältig, und Organisationen sollten sich an diesen Wandel anpassen. Dabei ist dieser Wandel durchaus mehrdimensional in seinen Ausprägungen (Abbildung):

Breite des Wandels: Dabei geht es um technologische Veränderungen, strategische Veränderungen, prozess- und personale-, sowie organisationale Veränderungen.

Tiefe des Wandels: Hier geht es darum wie intensiv – man kann auch ´gravierend´ sagen – diese Veränderungen durchgeführt werden. Nicht jede dieser Dimensionen muss möglicherweise gleich stark ausgeprägt sein.

Geschwindigkeit des Wandels: Wir haben alle das Gefühl, dass “alles” schneller und hektischer wird. In manchen Bereichen, wie in technologiegetriebenen Branchen ist das auch in der Realität so.

Entscheidend bei der Betrachtung des Wandels ist zusätzlich auch, dass alle Dimensionen miteinander vernetzt sind, und somit ein nicht mehr so leicht absehbarer/kalkulierbarer Wandel, sondern eher ein turbulenter Wandel entsteht, der angemessen bewältigt werden muss.

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Feedback in Projekten: Die PMB-Methode nutzen

Image by StockSnap from Pixabay

In Projekten wird sehr viel kommuniziert, da es oft darum geht, komplexe Probleme zu lösen. Dazu werden Ideen benötigt, die dann kommentiert und eingeordnet werden müssen. Der Umgang mit Ideen ist als essentiell für die Zusammenarbeit in Projekten. Aus dem Ideenmanagement ist die PMB-Methode bekannt, die auch für Feedback in Projekten genutzt werden kann. – gefunden in Kinsey Goman (1991):

Positives: Alles Positive an der Idee.
Beispiel: Mir gefällt, dass Sie auch an ……. gedacht haben.

Möglichkeiten: Anwendungs- und Ausweitungsmöglichkeiten der Idee.
Beispiel: Wir könnten zusätzlich auch noch ….

Bedenken: Dies sind meine Bedenken. Können Sie mir helfen, sie zu zerstreuen?
Beispiel: Ich weiß nicht, ob wir genug Platz dafür haben. Haben Sie eine Vorstellung darüber, wie es gehen könnte? Hinweis: Beachten Sie, dass Sie sagen sollten “Ich habe Bedenken…”

Das wird im Tagesgeschäft nicht immer funktionieren. Dennoch ist es gut, sich darüber Gedanken zu machen, wie in Projekten Feedback gegeben wird. Die PMB-Methode bietet hier einen ersten Ansatz.

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Künstliche Intelligenz (KI) – Projekte durchführen

In verschiedenen Beiträgen (Beispiel)habe ich schon darauf hingewiesen, wie Künstliche Intelligenz (KI) für das Projektmanagement genutzt werden kann. In diesem Beitrag geht es um KI-Projekte selbst, die in den Organisationen aktuell angestoßen werden. KI-Projekte zeichnen sich durch eine große Unsicherheit und erheblichen Kommunikations- und Abstimmungsaufwand aus. Schon diese Kriterien deuten darauf hin, dass KI-Projekte möglichst agil durchgeführt werden sollten. Das wird auch in dem “Leitfaden zur Durchführung von KI-Projekten” (Fraunhofer IAO 2023) so gesehen:

“Bei KI-Projekten ist es normalerweise notwendig, diverse Modelle und Algorithmen auszuprobieren, um eine optimierte Lösung zu erhalten, denn die Aussagekraft der Daten sowie die guten Wege zur Informationsextraktion sind oft nicht von Anfang an klar. Dafür kann es auch notwendig sein, (frühere) Projektschritte zu wiederholen. Deshalb ist es üblicherweise ratsam, eine iterative oder gar agile Form des Projektmanagements zu wählen, z. B. Scrum oder Kanban” (ebd.).

Darüber hinaus wird darauf hingewiesen, dass Organisationen mit relativ wenig IT-Erfahrungen durchaus auch ergänzende Vorgehensmodelle eingesetzt werden können, um die KI-Projekte stärker zu unterstützen, bzw. zu begleiten. Dieser Hinweis deutet möglicherweise auf ein hybrides Vorgehen hin.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.