Innovation – Seite 2 – Dr. Robert Freund

17. November 20232. März 2024

Learning Analytics: Auch beim Lernen geht es um den Umgang mit Daten – und damit auch um Künstliche Intelligenz (KI)

Wenn es um viele Daten geht, kommt schnell Künstliche Intelligenz (KI) ins Spiel. Das ist nicht nur bei Produktionsprozessen, Marketingaktivitäten etc. so, sondern auch beim Lernen, und somit auch bei Organisationen. Am Beispiel der Organisation Hochschule, den Leherenden und den Lehrnenden kann beispielhaft gezeigt werden, wie Künstliche Intelligenz (KI) im Rahmen von Learning Analytics auf verschiedenen Ebenen genutzt werden kann.

“Am Beispiel der Learning Analytics, also der Auswertung von erhobenen Daten rund um Lernvorgänge zum Zwecke des Verständnisses, der Optimierung und Vorhersage des Lernverhaltens und des Lernerfolgs, lässt sich aufzeigen, wie alle hochschuldidaktischen Ebenen und die Rollen der Lernenden, Lehrenden und der Organisation von KI-Innovationen erreichbar sind, siehe Abbildung. Die individuelle Ebene des Lernens bis hin zur Entwicklung und Neugestaltung von Studiengängen ist adressierbar” (Schmohl 2023).

	Lerndende	Lehrende	Organisation
Mikroebene (Lernsequenz)	Adaptive Lernsoftware zur Klausur-vorbereitung	Information zu Schwierigkeiten des Kurses über eine Aufgabe	Dynamische Bereitstellung von Ressourcen, z.B. Servern
Mesoebene (Semester, Kurs)	Monitoring des eigenen Lernerfolgs über ein Semester	Analyse von Gruppen-lernprozessen in großen Onlinekursen	Unterstützung bei der zeitlichen Planung des Lehrangebots
Makroebene (Langfristig)	Langfristige ePortfolios, Passung zu Jobprofilen	Weiterentwicklung als Lehrkraft, Erkenntnisse zu Erfolgsfaktoren	Monitoring und Revision von Studiengängen

Learning Analytics aus de Witt et al. (2020:14), zitiert in Herzberg (2023), in: Schmohl et al (Hrsg.) 2023

Es ist vielen Bildungsorganisation nocht nicht bewusst, dass die Daten von Lernenden, Projektteams, der Organisation und der außerorganisationalen Netzwerke für die Zukunft des Lebenslangen Lernens von großer Bedeutung sind. Mit innovativen KI-Anwendungen können diese Daten zur Kompetenzentwicklung auf allen Ebenen beitragen. Voraussetzung sollte aus meiner Sicht eine Ethische KI sein, die Transparent ist und bei der die generierten daten dem Lernenden gehören. Siehe dazu auch Nextcloud Hub 4 mit “ethical AI”-Integration.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Entwicklungen ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

12. November 202312. November 2023

Vier Beispiele für zunehmende Agilität und abnehmende Planorientierung im Projektverlauf

Das Klassische/Plangetriebene Projektmanagement ist oft nach Phasen strukturiert, wobei beispielsweise die Phasen Initiierung/Definition, Planung, Steuerung/Implementierung und Abschluss unterschiedenen werden. Bei komplexeren (nicht komplizierter) Projekte kann es allerdings sein, dass diese Vorgehensweise an seine Grenzen stößt. Doch ist es nicht in jedem Fall erforderlich, komplett auf das Agile Projektmanagement mit z.B. Scrum als Rahmenwerk (Framework) umzustellen, da die Anwendung von Scrum nach dem Scrum Guide 2020 hauptsächlich für Entwicklungsprojekte/Innovationsprojekte empfohlen wird. Siehe dazu auch Mit der Stacey-Matrix klassisches, agiles und hybrides Vorgehen ableiten.

In den Organisationen gibt es zwischen den beiden Polen Plangetriebenes Projektmanagement und Agiles Projektmanagement ein Kontinuum an Möglichkeiten, Projektmanagement an das jeweilige Vorhaben/Projekt zu adaptieren. Kommt eine Organisation historisch aus dem eher Plangetrieben Projektmanagement mit seinen Phasen, können die in der Abbildung dargestellten Möglichkeiten Sinn machen, um eine zunehmende Agilität zu unterstützen.

Das Beispiel A zeigt das Plangetriebene Vorgehen. Die Möglichkeit B zeigt die Rückkopplungsschleife (Rekursion) zurück zur Steuerungsphase, um ein weiteres Inkrement zu erstellen. Variante C geht von einer weiteren Iteration aus, die zurück zur Planung reicht, und bei D reicht die Iteration zurück zur Initialisierung/Definitionsphase.

Als Einstieg können diese Ideen Organisatione helfen, Agilität in ihre eher Plangetriebene Vorgegensweisen zu bringen, und ein Hybrides Projektmanagement zu etablieren.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

10. November 202310. November 2023

Projektmanagement: Mit dem RICE-Score Projekte, Anforderungen, Features priorisieren

Alles ist wichtig, doch alles kann nicht gleichzeitig gemacht werden – also muss priorisiert werden. Gerade in Projekten kommt der Priorisierung an verschiedenen Stellen eine besondere Bedeutung zu. Da geht es um die Priorisierung von Projekten, von Anforderungen, von Features usw. Um relativ objektiv an diese Problematik heranzugehen, hat sich unter anderem das RICE-Scoring-Modell bewährt.

“Im Projektmanagement verdeutlicht der RICE-Score den Grad der Priorisierung eines einzelnen Elements, z.B. einer Funktion. Mit dem RICE-Scoring-Modell bewerten und vergleichen Sie die Anforderungen miteinander, um zu entscheiden, welche Produkte oder Merkmale auf der Roadmap Vorrang haben sollen – auf möglichst objektive Weise” (OpenProject Glossar).

Die Formel für den RICE-Score lautet wie folgt: (Reach (Reichweite) x Impact (Auswirkung) x Confidence (Zuversicht)) / Effort (Aufwand)” (OpenProject Glossar).

6. November 20236. November 2023

Innovation heute: Erweiterung der üblichen Innovationstypen

Der Begriff Innovation ist wie viele andere Begriffe auch, ein Spielball des jeweiligen Zeitgeistes. Es wundert daher nicht, dass Innovation im Industriezeitalter hauptsächlich aus einer recht eindimensionalen wirtschaftlichen Perspektive betrachtet wurde. In der Zwischenzeit kommt es auch bei dem Innovationsbegriff zu Weiterentwicklungen, und zu moderneren Formen von Innovationstypen (Entgrenzung des Innovationsbegriffs).

Die folgende Tabelle zeigt grob auf, wie sich diese unterscheiden, bzw. sich aufeinander beziehen. Die Autoren weisen darauf hin, dass nach Godin (2019) die ersten drei Innovationstypen die klassischen, eher objektorientierten Typen sind.

Innovationstyp	Kurze, reduzierte Beschreibung
Wirtschaftliche Innovationen	Klassisches Innovationsverständnis (seit 20. Jh.) mit Fokus auf technische/technologische Innovationen, das auf Schumpeter zurückgeht.
Organisationale Innovationen	Basierend auf Schumpeter hat die Managementforschung Innovation auf Geschäftsmodelle ausgeweitet.
Service Innovationen	Anknüpfend auf die Dichotomie Produkt- vs. Prozessinnovation beschreibt die Serviceinnovation ein neues Dienstleistungskonzept.
Open Innovation	Open Innovation kann als Untertyp der organisationalen Innovation verstanden werden.
Responsible Innovation	Eingebettet in die Forschung zur Technologiefolgeabschätzung liegt der Fokus auf verantwortungsvollen Innovationen.
Grassroot Innovation	Diese Innovationen beschreiben ein Netz von Aktivisten und Organisationen, die Bottom-Up-Lösungen für nachhaltige Entwicklung/Konsum entwickeln.
Frugale Innovationen	Diese Innovationen reduzieren eine Lösung auf die Kernfunktionen, die Nutzer benötigen.
Nachhaltige Innovationen	Diese Innovationen nehmen neben wirtschaftlichen, auch okologische und soziale Aspekte in den Blick.

vgl. Zielinski et al. (2023)

Weiterhin kommt seit gut 20 Jahren der Begriff Soziale Innovation mit seiner Multi-Disziplinarität auf.

Ich muss hier weiterhin anmerken, dass der Begriff “Open Innovation” in der genannten Quelle nur aus der Perspektive von Henry Chesbrough betrachtet wird, der den Begriff in Zusammenhang mit Organisationen thematisiert hat. Darüber hinaus gibt es einen anderen Ansatz von Open Innovation, der von Eric von Hippel vertreten wird, und der davon ausgeht, dass jeder innovativ sein kann (Democratizing Innovation). Siehe dazu diese (meine) Einordnung.

20. Oktober 202320. Oktober 2023

Selbstveränderung: Die Grundlage für Veränderungen in unserem Leben

Das Umfeld von Organisationen, Menschen und Gesellschaften ändert sich (VUCA oder besser BANI), dabei haben wir alle das Gefühl, dass alles immer schneller vonstatten geht. Dabei ist schneller Fortschritt keine “Erfindung” der heutigen Zeit, sondern war schon vor über 100 Jahren ein Thema. Die Bewältigung der immer komplexeren Situationen in der Arbeitswelt – oder auch im privaten Umfeld – kommt heute eine besondere Bedeutung zu. Interessant dabei ist, dass viele Menschen auf andere zeigen, die sich verändern sollen, an sich selbst denkt bei Veränderungen kaum jemand.

In diesem Zusammenhang (Sozialer komplexer Systeme) können gerade die Geistes- und Sozialwissenschaften, und weniger die eher betriebs- oder volkswirtschaflich ausgerichteten Disziplinen, Antworten liefern. Dabei kommt dem SELBST eine besondere Bedeutung zu, denn die angemessene Antwort auf mehr Komplexität ist mehr Selbstorganisation auf allen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) zuzulassen, bzw. erst einmal zu fördern: Von Fremdorganisation zu mehr Selbstorganisation. Diese Überlegungen füren auch zu Begriffen wie, Selbst-Motivation, Selbst-Bewusstsein und Selbst-Veränderung, denn

“verändern kann man nur sich selbst. Jede wirkliche Veränderung in unseren Partnerschaften, im Beruf oder Alltag geht von einer Selbstveränderung aus. Selbstveränderung wird dabei im doppelten Sinne gebraucht:

– Zum einen bezeichnet sie die Veränderung des Selbst, d.h. der bewährten Arten unseres Sich-Fühlens in der Welt. Was dabei ansteht ist die Veränderung des Bildes, das wir selbst von uns haben und auch anderen gegenüber vertreten (Motto: Wer bin ich und wie fabriziere ich mir dieses Ich?).

– Zum anderen geht es daraum, dass wir diese Veränderung selbst in die Hand nehmen und uns auf eine Art Selbstarchäologie einlassen. Diese kann uns helfen, zutage zu fördern, was schon immer in uns wirkt, und uns vor diesen alten Bekannten zu verabschieden (Motto: Ich erfinde mich neu!).”

(Arnold, R. 2013:11: Emotionale Kompetenz, emotionales Lernen, und emotionale (Selbst-) Führung in der Erwachsenenbildung).

In den uns uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

13. Oktober 202313. Oktober 2023

Wie kann es sein, dass der Projekterfolg heute schlechter ist, als vor 10 Jahren?

In der aktuell vorliegenden Studie Projektifizierung 2.0 (GPM 2023) wird hervorgehoben, wie groß der Anteil von Projektarbeit an der Bruttowertschöpfung in Deutschland aktuell ist. Neben dieser quantitativen Dimension ist es allerdings auch wichtig, wie die Qualität von Projektarbeit, also der Projekterfolg einzuschätzen ist. Dabei ist interessant, dass der entsprechende Erfolgsindex im Vergleich zur Studie aus 2013 gesunken ist.

“Insgesamt gestaltet sich die Arbeit in Projekten derzeit weniger erfolgreich als noch im Jahr 2013, der Erfolgsindex ist von 72 auf 66 Punkte gesunken. Insbesondere die drei auch als ´magisches Dreieck des Projektmanagements´ bezeichneten Dimensionen Kosteneinhaltung, Zeiteinhaltung und Ergebnis / Qualität werden aktuell um 7 bis 9 Skalenpunkte schlechter bewertet als noch 2013. Auf der anderen Seite scheinen sich die Projektmanager auf die Zufriedenheit der Stakeholder fokussiertzu haben, dieser Indikator ist ausgesprochen stark von 51 auf 69 Punkte, also um etwa 35 % gestiegen. Der vergleichsweise geringere Projekterfolg kann möglicherweise auf die Folgeerscheinungen der Corona-Pandemie zurückzuführen sein: Die starke Digitalisierung der Arbeitsabläufe und die Notwendigkeit zum mobilen Arbeiten sind zwei Aspekte, die einen direkten Einfluss auf das Projektmanagement haben” (GPM 2023).

Ob die genannten Punkte ausreichen, um den reduzierten Erfolgsindex zu erklären, darf allerdings bezweifelt werden. Einerseits ist der Trend zur Digitalisierung durchaus schon lange Bestandteil der Projektarbeit, entweder als Anforderung oder im Rahemen von Kollaborationsplattformnen. Weiterhin hat Corona nur in einem Zeitraum von 2-3 Jahren seit 2013 Einfluss gehabt. Möglicherweise kommen hier noch weitere Faktoren dazu, die zu einer komplexeren Gemengelage geführt haben, die dann noch nicht ausreichend mit agilen Vorgehensmodellen abgebildet wurden. Das ist allerdings jetzt nur eine Vermutung von mir, die ich nicht mit einer Studie belegen kann.

23. September 202323. September 2023

In einem innovativen Umfeld sind stabile Teams 60% produktiver als Teams, bei denen die Teammitglieder immer wieder wechseln

Durch die arbeitsteilige Organisation von Routineprozessen (Taylorismus) ist es in Organisationen üblich, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen/Abteilungen temporär in mehreren Projekten arbeiten. Diese Matrix-Projektorganisation ist deshalb beliebt, da die Abteilungssicht auf Arbeit immer noch dominiert, und Projektarbeit oft als zusätzliche Belastung gesehen wird. Nach der Projektarbeit gehen die Teammitglieder immer wieder zurück in ihre Abteilungen.

Die Projektifizierung Deutschlands zeigt, dass es in Zukunft immer mehr Projektarbeit geben wird, und Projektarbeit besser organisiert werden muss. Dabei sind die verschiedenen Vorgehensmodelle (Klassisches Projektmanagement, Hybrides Projektmanagement und Agiles Projektmanagement) zu unterscheiden. In einem eher innovativen Umfeld (Agile Innovation) hat sich bewährt, Teams stabil zusammenarbeiten zu lassen, ohne dass es immer wieder Wechseln in der Teambesetzung gibt.

„[…] Mastering agile innovation is similar. Before beginning to modify or customize agile, a person or team will benefit from practicing the widely used methodologies that have delivered success in thousands of companies. For instance, it’s wise to avoid beginning with part-time assignment to teams or with rotating membership. Empirical data shows that stable teams are 60% more productive and 60% more responsive to customer input than teams that rotate members. […]“ (Rigby, Sutherland, Takeuchi 2020, zitiert in Mittelbach (Hrsg.) (2023)).

Die stabile Zusammenarbeit – oft auch direkt Face-to-Face – ist ein wesentliches Kriterium, um auch das implizite Wissen zu erschließen. Wie der Quelle zu entnehmen ist, wird in dem Zusammenhang auch Takeuchi erwähnt, der zusammen mit Nonaka die Wissensspirale thematisiert hat.

27. August 202327. August 2023

Sovereign Workplace: Der unabhängige Arbeitsplatz auf integrierter Open Source Basis

Quelle: https://www.openproject.org/blog/sovereign-workplace/

An jedem Arbeitsplatz werden immer mehr Anwendungen benötigt, die bisher hauptsächlich von den großen Anbietern wie Microsoft, Google oder auch Apple angeboten werden. Dabei ist nicht immer klar, was mit den generierten Daten passiert (Datenschutz und Datennutzung).

Das Projekt Sovereign Workplace hat das Ziel, an Arbeitsplätzen integrierte Open Source Anwendungen zur Verfügung zu stellen, um unabhängiger von den oben genannten Anbietern zu werden, und um wieder Kontrolle über die eigenen Daten zu gewinnen. Es ist erstaunlich, dass diese Entwicklung gerade von der deutschen Verwaltung massiv unterstützt wird. Erste Ergebnisse sollen Ende 2023 vorliegen.

In der Zwischenzeit entwickeln die oben genannten Apps Updates, die eine immer bessere Integration der Open Source Anwednungen ermöglichen. Wie Sie als Leser unseres Blogs wissen, haben wir auf unserer Kollaborationsplattform u.a. Nextcloud, Collabora Onine und OpenProject installiert, wobei für uns die Vorteile der Intergration der verschiedenen Anwednungen gerade bei der Projektarbeit deutlich werden.

1. August 20231. August 2023

Der Einfluss von ESG (Environmental, Social and Governance) auf die Projektlandschaft

Es ist unbestritten, dass es mit der Verschwendung von Ressourcen auf unserem Planeten so nicht weitergehen kann. Daher wird es Zeit, sich dieser Verantwortung zu stellen – und das weltweit. Die UN (United Nations) hat diese Entwicklung angenommen, und Ziele zu ESG (Environmental, Social and Governance) formuliert.

“ESG in relation to the UN is a subset og goals developed by the UN to help guide companies and organizations through achieving sustainable development practices. There are currently 17 goals which has been established as development goals for 2030” (Quelle).

Wenn es um eine Initiative der UN geht ist auch klar, dass diese Ziele nur recht unverbindliche Vorgaben sind. Entscheidend ist, was die verschiedenen Regionen der Welt, die verschiedenen Länder und sogar einzelne Organisationen draus machen. In dem Beitrag Steeger, O. (2023): Jetzt kommt die Nachhaltigkeit im Projektgeschäft. ESG revolutioniert Projekte, Portfolios – und ganze Geschäftsmodelle, in: ProjektmanagementAktuell 3/2023 interviewt der Autor dazu sehr ausführlich Oliver Thost und Andreas Spathelf von dem Projektmanagement-Unternehmen Thost.

“ESG soll, so der politische Wille, die Bresche schlagen für umfassendes nachhaltiges Wirtschaften. Konkret: ESG fordert eine ganzheitliche und nachhaltige Wirtschaftspraxis – mit großem Einfluss auf Produkte, Produktion, Dienstleistungen und Zusammenarbeit. Dieser Wandel hin zur Nachhaltigkeit löst eine Vielzahl von ESG-Projekten aus.” (ebd.)

Es wird dabei deutlich, dass sich immer mehr Organisationen in ihren Projektlandschaften (Projekte, Programme und Portfolios) das Thema Nachhaltigkeit mit berücksichtigen. Es tut sich erfreulicherweise erstaunlich viel.

25. Juli 202325. Juli 2023

Multiprojektmanagement: Agile Praktiken auf der Portfolioebene

Agile Vorgehensweisen, agile Praktiken, agile Vorgehensmodelle bieten sich in vielen Branchen für komplexe Projekte an. Was auf der Einzelprojektebene schon funktioniert, klappt auf den Ebenen Programme und Portfolios im Multiprojektmanagement noch nicht so gut, obwohl es durchaus verschiedene Frameworks für ein Scaling Agile gibt.

Wie Sie wissen legen wir großen Wert darauf, möglichst auf wissenschaftliche Quellen zu verweisen und diese auch anzugeben. Auch zu dem in der Überschrift erwähnten Zusammenhang beziehen wir uns auf Erkenntnisse, die auf Basis der regelmäßig durchgeführten Multi-Projekt-Management (MPM) Benchmarking-Studie ermittelt wurden.

“Viele Unternehmen versuchen nun, agile Praktiken auf der Portfolioebene anzuwenden. Ein weit verbreiteter Ansatz für agiles Portfoliomanagement ist das Scaled Agile Framework (SAFe) von Leffingwell oder Frameworks, die von Krebs oder Vähäniitty entwickelt wurden. Allerdings haben Unternehmen immer noch Schwierigkeiten, agile Methoden auf Portfolioebene zu skalieren, und die meisten Unternehmen verwenden weiterhin gleichzeitig agile und traditionelle Projektmanagementmethoden in einem traditionell verwalteten Projektportfolio. Die Erweiterung des Projektbacklogs, das bereits aus dem agilen Projektmanagement bekannt ist, ist auf Portfolioebene eine zentrale Methode, die von agilen Portfolios genutzt wird {4]” (Bechtel, J. (2022): Auswirkungen agiler Methoden auf die Zusammenarbeit im Unternehmen, in: ProjektmanagementAktuell 1/2022).
[4] C. J. Stettina and J. Hörz, “Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use,” International Journal of Project Management, vol. 33, no. 1, pp. 140 – 152, 2015.

Weiterhin ist in diesem Zusammenhang interessant, dass “insbesondere kulturelle Faktoren wie die Risiko- und Innovationskultur im positiven Zusammenhang mit der Zusammenarbeitsqualität stehen. Die Anwendung von Business Cases wirkt sich allerdings bei einem Portfolio mit vielen agilen Projekten weniger positiv auf die Zusammenarbeit aus” (ebd).