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Innovationsmanagement: Organisation und unternehmerischer Erfolg

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Gibt es eigentlich einen Nachweis darüber, dass die Organisation den unternehmerischen Erfolg eines innovationsgetriebenden Unternehmens positiv beeinflusst? In der Studie Kienbaum/Stepstome 2017: Organigramm Deutscher Unternehmen. Wie Führungskräfte die neue Arbeitswelt erfolgreich gestalten können, S. 15, findet man dazu folgenden Text:

Besonders prävalent wird das Zusammenspiel zwischen Organisation und unternehmerischem Erfolg im Kontext von Ideen- und Innovationsmanagement. Sowohl explizit geregelte Prozesse zur Generierung, Sammlung und Auswahl von Ideen als auch eine Führungskultur, die das Einbringen von Ideen und Verbesserungsvorschläge durch die Mitarbeiter eindeutig begrüßt und fördert, sind Treiber organisationaler Innovation.

Die Organisation stellt aus meiner Sicht den Ermöglichungsrahmen für Innovationen zur Verfügung, der je nach Organisationsform mehr oder weniger offen gestaltet wird. Abhängig von den verschiedenen Dichotomien (offen – geschlossen; inkrementell – disruptiv usw.) muss sich jede Organisation ihr eigenes System (Innovationsmanagementsystem) gestalten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Zur Umsetzung stehen dazu verschiedene Ansätze zur Verfügung, die wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) besprechen. Weitere Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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MCPC 2017 im November in Aachen

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Die Weltkonferenz zu Mass Customization and Personalization (MCPC2017) findet vom 20. bis 21.11.2017 in Aachen statt. Wieder einmal soll Mass Customization auf eine neue Ebene gehoben werden… Dieser Slogan war in den letzten 16 Jahren – seit der MCPC2001 in Hong Kong – immer wieder einmal zu hören, doch scheint es jetzt realistischer denn je zu sein. Neue Technologien ermöglichen ein Revival der hybriden Wettbewerbsstrategie Mass Customization, die schon Anfang der 90er Jahre in ihren Grundzügen  von B. Joseph Pine II beschrieben wurde. Es freut mich, dass Joe Pine die Keynote hält, und vergangene und zukünftige Entwicklungen ausführlich beschreiben wird. Auf der Seite Konferenzen sehen Sie, an welchen Weltkonferenzen ich selbst teilgenommen habe. Diese Themen besprechen wir auch in dem von uns entwickelen Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK). Weitere Informationen dazu finden Sie aauf unserer Lernplattform.

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Innovationen für die Betriebswirtschaftslehre (BWL)

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Die betriebswirtschaftliche Sicht auf Innovationen geht aus Schumpeter zurück, und soll zeigen, wie wichtig Innovationen für Organisationen sind. Demgegenüber ist die Betriebswirtschaftslehre selbst immer noch dem alten Denken und Handeln verhaftet. Es ist also an der Zeit, die BWL selbst innovativer aufzustellen.

In dem Artikel Warum die BWL Innovationen braucht (Capital vom 27.10.2017) werden dazu verschiedene Anregungen gegeben. Innovationen sind of rekursiv: Jeder der Innovationen einfordert muss auch damit rechnen, dass diese Innovationen auf sein eigenes Geschäftsmodell “zurückschlagen”. 

Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Organisationsformen: Von funktional bis agil

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Neben der grundsätzlichen Hierarchiefrage (eher steil oder eher flach?) kommt der Organisationsform eine wichtige Rolle zu (Kienbaum/Stepstome 2017: Organigramm Deutscher Unternehmen. Wie Führungskräfte die neue Arbeitswelt erfolgreich gestalten können, S. 7):

Funktionale Organisation: Das Unternehmen arbeitet mit Abteilungen, die nach Funktionen aufgeteilt sind, wie etwa Vertrieb, Human Resources, Produktion, Forschung und Entwicklung.

Divisionale Organisation: Das Unternehmen arbeitet mit Abteilungen, die objektorientiert sind, wie etwa Produkte, Projekte, Marken, Länder, Zielgruppen.

Matrixorganisation: Das Unternehmen arbeitet sowohl mit Abteilungen, die sich an Funktionen, als auch mit Abteilungen, die sich nach Objekten ausrichten.

Agile Organisation: Mitarbeiter sind nicht Abteilungen zugeteilt, sondern steuern sich selbst, indem sie frei entscheiden, in welchem laufenden Projekt sie arbeiten oder ob sie selbst ein Projekt initiieren möchten.

Je beweglicher/flexibler/agiler eine Organisation ist, umso größer ist ihr Innovationserfolg und damit auch ihr Unternehmenserfolg. Es gilt, für jede Organisation die geeignete Struktur – oder Nicht-Struktur – zu entwickeln.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Studie: 3D-Druck und seine globalen wirtschaftlichen Auswirkungen

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Es ist schon erstaunlich zu sehen, wie sich 3D-Druck, oder besser Additive Manufacturing, in Produktions- und Serviceprozessen Stück für Stück etabliert. Im Verhältnis zum Gesamtoutput ist es aktuell noch wenig, doch scheint es so zu sein, dass sich dieser Zustand in den nächsten Jahrzehnten deutlich verändern wird. In der Studie ING (2017): 3D printing: a threat to global trade (PDF) wird davon ausgegangen, dass lokal hergestellte Produkte den weltweiten Handel um bis zu 40% reduzieren könnte.  Es verwundert daher nicht, dass sich eine niederländische Bank (ING) mit diesen Entwicklungen befasst, denn gerade langfristige Investitionsgüter werden in Zukunft stärker unter dieser Perspektive gesehen und beurteilt. Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK). Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Innovation als Leitkultur

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Neben Innovation als Projekt oder Innovation als Prozess, kann Innovation auch als Leitkultur verstanden werden:

Hier stellt Innovation das Grundverständnis bzw. die Leitkultur eines Unternehmens dar, meist mit stark partizipativen und agilen Ansätzen und oft vorgelebt vom Top-Management bzw. Eigentümer. Dieser Ansatz birgt aber meist die Gefahr, dass diese Philosophie nicht ausreichend auf die zu beteiligenden Personen oder Abteilungen in Form von konkreten Zielen heruntergebrochen wird, im Unkonkreten verbleibt und damit schwer umsetzbar ist. Die Verbindung zwischen der (dann oft vernachlässigten) Strategiearbeit und dem operativen Bearbeiten von Innovationsvorhaben und -projekten gelingt selten, wie die Praxis zeigt. Diese Sichtweise kommt nur in unzulänglicher Form in den bestehenden Prozessmodellen zur Anwendung (Lercher, H. 2017: Big Picture. Das Grazer Innovationsmodell, S. 21).

Diese Ganzheitlichkeit (Systembetrachtung) macht die Arbeit von Innovationsmanagern anspruchsvoll und interessant. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf diese Facetten ein. Weitere Informationen zu IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Auch das Denken soll disruptiv sein

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Heute ist alles disruptiv: Disruptive Bildung, Disruptive Innovationen … und jetzt eben Disruptives Denken. Bernhard von Mutius hat in seinem Buch Disruptive Thinking (2016) seine Gedanken dazu zusammengestellt. Einen Auszug dazu findet man in dem Gastbeitrag: Disruptive Thinking: Wollen wir Dinge wirklich anders machen? (Handelsblatt vom 22.10.2017). Darin werden die veränderten Rahmenbedingungen wiederholt und erläutert, welche Vorteile Disruptive Thinking haben soll. Dabei gibt es eine starke Anlehnung an Design Thinking und an kreativen Lernprozessen. Die Schaffung von neuen Begriffen – wie wäre es mit Agile Thinking, oder Disruptive Doing, oder … – soll eine gewisse Klarheit schaffen, doch kann es durchaus auch Verwirrung stiften. Solche Themen besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK). Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Innovation nur als Prozess zu betrachten, reicht nicht aus

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Es reicht nicht aus, Innovation als Prozess zu verstehen:

Wird Innovation als eigener Prozess gesehen, ist er in der Regel ein abstrahierter, allgemeingültiger Ablauf, der linear mit Anfang und Ende gestaltet ist. Dies bedingt Prozessverantwortliche, die verschiedene Abteilungen koordinieren (und meistens motivieren müssen) sowie den Prozess und die Innovationsprojekte voranbringen sollen. Diese Prozessverantwortlichen (dann oft auch „Innovationsmanager“ genannt) sind für das „Funktionieren“ dieses Prozesses verantwortlich und versuchen, diesen bestmöglich umzusetzen und nachhaltig zu etablieren. Die in der Literatur beschriebenen Prozessmodelle starten dabei zumeist beim systematischen Erkennen von Problemen oder der strukturierten Entwicklung von Ideen. In der Praxis zeigt sich oft, dass die nötige strategische Orientierung der so geführten Projekte fehlt. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn sich das Top-Management nicht ausreichend zum Innovieren bekennt oder meint, mit der Installierung eines „Innovationsmanagers“ bereits alles erledigt zu haben (Lercher, H. 2017: Big Picture. Das Grazer Innovationsmodell, S. 20-21).

Innovationsmanager als bessere Prozessmanager zu sehen, greift zu kurz. Innovationsmanager sollten das Innovationsmanagementsystem weiter verbessern, bzw. auch dieses disruptiv neu zu gestalten. Prozesse gehören daher ebenso zu den Aufgaben eines Innovationsmanagers, wie Projekte, die Strategie und die Kultur einer Organisation. Diese Systembetrachtung macht die Arbeit von Innovationsmanagern anspruchsvoll und interessant. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf diese Facetten ein. Der nächste Lehrgang wird von der IHK Rhein-Neckar ab dem 09.11.2017 angeboten. Weitere Informationen zu IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.