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Warum entwickeln Menschen Innovationen und stellen diese kostenlos zur Verfügung?

In dem Buch Eric von Hippel (2017): Free Innovation geht es grundsätzlich um eine andere Form der offenen Innovation (Open Innovation) als die, die beispielsweise von Chesbrough (2003; 2006) oder auch von Reichwald/Piller (Interaktive Wertschöpfung) beschrieben wurden. Chesbrough (und andere) gehen bei Open Innovation von der Öffnung des oftmals geschlossenen Innovationsprozesses (Closed Innovation) von Organisationen/Unternehmen aus. Diese Perspektive entspricht auch der üblichen Definition von Innovation, die sich wiederum auf die einschlägigen Statistiken auswirkt.

Eric von Hippel sieht Open Innovation eher als einen Prozess, der “von unten”, also mehrheitlich von einzelnen Personen durchgeführt wird. Dass dies ein nicht zu unterschätzendes Phänomen ist, belegt Eric von Hippel eindrucksvoll anhand von 6 Länderstudien.

Free Innovation beschreibt er wie folgt: „First, no one pays free innovators for their development work, they do it during their unpaid, discretionary time. Second, free innovation designs are not actively protected by their developers—they are potentially acquirable by anyone for free“ (ebd. p. 26). Siehe dazu auch Three Innovation Modes.

Eine Frage, die sich hier viele stellen ist, warum die einzelnen Innovatoren ihre Innovationen einfach so an andere abgeben sollten, denn scheinbar haben diese Innovatoren ja nichts davon. Eric von Hippel nennt hier verschiedene Gründe, wie self-reward, transaction-free activities und generaliced reciprocity. Ein Beispiel zu dem letzten Punkt ist: “Benjamin Franklin (1793: 178–179) made his important inventions available to all without patent protections. He explained his motives in terms of generalized reciprocity, saying ´that, as we enjoy great advantages from the inventions of others, we should be glad of an opportunity
to serve others by any invention of ours; and this we should do freely and generously´” (Eric von Hippel 2017:32).

Es gibt dazu auch Beispiele aus dem täglichen Leben: Nehmen wir an, jemand fragt Sie nach dem Weg, und Sie geben Auskunft. Sie verlangen dafür nichts, da Sie darauf setzen, dass auch Sie einmal in diese Situation kommen könnten, und jemand Ihnen hilft – ohne etwas dafür zu verlangen. Wir kennen diese Situationen, doch ist uns nicht bewusst, welches Potenzial sich darin verbirgt…

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“Pfadabhängigkeit” in Organisationen

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In unserem Blog habe ich schon in verschiedenen Beiträgen auf das Phänomen der “Pfadabhängigkeit” hingewiesen. Dabei ging es mir schon 2008 u.a. um die Frage, ob die Ausrichtung auf Kernkompetenzen Innovationen blockieren können. In Schäcke (2006:26-27) finden sich zum Ursprung des Begriffs “Pfadabhängigkeit” folgende Hinweise:

Ihren Ursprung hat die Idee der Pfadabhängigkeit in den wirtschaftshistorischen Betrachtungen Davids, P. A. (1985:332ff). David, P. A. (1985): Clio and the Economics of QWERTY. In: Economic History, Vol. 75, 1985, No. 2, p. 332-337.In einem Satz zusammengefasst bezeichnet der Begriff der „Pfadabhängigkeit“ nach David die dynamische Eigenschaft von ökonomischen Allokationsprozessen, aus Marktsicht nicht zwangsläufig zu einem globalen Optimum zu führen  (ebd. p. 335). 

Hier kann natürlich eingewandt werden, ob das angesprochene “globale Optimum” auf kleinere Einheiten/Kontexte wie Organisationen übertragen werden kann. Verschiedene Veröffentlichungen zeigen, dass das durchaus möglich ist:
– Schreyögg, G.; Sydow, J.; Koch, J. (2003): Organisatorische Pfade – Von der Pfadabhängigkeit zur Pfadkreation. In: Schreyögg, G.; Sydow, J. (Hrsg.) (2003): Managementforschung 13: Strategische Prozesse und Pfade. Wiesbaden, S. 257-294.
– Ackermann, R. (2003): Die Pfadabhängigkeitstheorie als Erklärungssatz unternehmerischer Entwicklungsprozesse. In: Schreyögg, G.; Sydow, J. (Hrsg.) (2003): Managementforschung 13: Strategische Prozesse und Pfade. Wiesbaden, S. 225-255.

In der Vorphase der Pfadabhängigkeit ist der Handlungsspielraum in einer Organisation groß, und wird auch genutzt. In der nächsten Phase, der Pfadausbildung, wird der Handlungsspielraum nicht mehr voll genutzt. Letztendlich kommt es dann nach einem Lock-in zu einer Pfadabhängigkeit, die nur noch einen kleinen Teil des Handlungsspielraums nutzt, wodurch die Möglichkeiten einer Organisation drastisch eingeschränkt werden. Wenn sich Organisationen dieser Entwicklung bewusst sind, kann gezielt gegengesteuert werden. Alleine schon die verwendete Sprache kann helfen, Handlungsspielräume offen zu halten. Siehe dazu auch Führt “Agilität” auch wieder zu einer Pfadabhängigkeit?

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Vier Dimensionen von Co-Creation

In dem Beitrag zu Point of Interaction habe ich aufgezeigt, dass der Markt von Unternehmen und Kunden nicht separiert betrachtet werden sollte, da der Markt bei jeder Interaction “im Spiel” ist. Nun möchte ich aufzeigen, welche Dimensionen Co-Creation haben sollte. Prahalad und Gouillart haben dazu 2010 eine Skizze veröffentlicht.

In this chapter, we discuss how to reap the benefits of co-creation by expanding interactions among people in business networks. Here again, the core principle of co-creation-engaging people to create valuable experiences together while enhancing network economics-is at play. That is, success will come from using the experiences of each network member, to foster collaboration and communication through the various engagement platforms that enable contextualized interactions across the business network (ebd. p. 96-97).

Auf der Seite der Unternehmen sollten die Beziehungen zu den Stakeholdern (Network Relationship) erweitert werden. Auf Seiten der (individuellen) Kunden kommt es darauf an, Umfang und Skalierung der Interaktionen in den verschiedenen Kontexten (Context of Interaction) zu erweitern. Der gemeinsame Lernbereich zwischen Unternehmen und Kunden kann über Plattformen und andere vielfaltige Erfahrungsräume (Virtuell und/oder Real) wertschöpfend gestaltet werden.

Einige der genannten Punkte werden schon von Unternehmen genutzt, andere wiederum noch nicht. Ein Beispiel dafür ist der Kontext. Ich habe den Eindruck, dass die generierten Daten der Kundeninteraktionen zu wenig den jeweiligen Kontext berücksichtigen. Content is King – but Context rules…

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Was hat Kreativität mit einer Zelle zu tun?

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In der heutigen Zeit brauch wir viele neue Ideen und müssen diese dann auch noch zeitnah in innovative Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, organisationale Strukturen usw. übertragen. Basis für solche Tätigkeiten sind immer wieder kreative Prozesse. Es stellt sich somit die Frage, welche Randbedingungen Kreativität fördern können.

Austausch und Durchlässigkeit – das ist ein naturgegebenes Prinzip von Kreativität und in der Natur zu beobachten. So sind etwa die Wände einer lebendigen Zelle ebenfalls nicht starr und schließen die Welt draußen nicht vollkommen von der Welt im Zellinneren ab. Sie sind semipermeabel: Sinnvolle Stoffe werden hineingelassen, andere nicht. Dies ist die Funktionsweise der Osmose, ein Vorgang, der für viele regulative Abläufe in der Natur von Bedeutung ist (Pöppel/Wagner 2012:18)

In der Evolution hat sich gezeigt, dass starre Grenzen nicht förderlich sind, um sich in einem turbulenten Umfeld zu behaupten. Diese halbdurchlässigen – semipermeable – Strukturen verbinden die Potentiale des Inneren mit den Potentialen des Äußeren, um neue adaptive Lösungen zu entwickeln. Die Unternehmensorganisation kann sich von diesen evolutionären Prozessen einiges abschauen und somit lernen.

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Führt “Agilität” auch wieder zu einer Pfadabhängigkeit?

vgl. Sydow/Schreyögg/Koch (2008)

Der Begriff Pfadabhängigkeit ist ein Konstrukt der Sozialwissenschaften, der speziell in innovativen Kontexten diskutiert wird. Komisch: Immer wenn es komplex wird, kommen die Sozialwissenschaften ins Spiel. In den Unternehmen wird allerdings mehr auf die Betriebswirtschaftler gehört.

Die Pfadabhängigkeit entwickelt sich in mehreren Phasen, die aufeinander aufbauen. Pfadabhängige Prozesse verfestigen dabei allerdings in späteren Phasen auch Fehler. Das Paper Sydow, G.; Schreyögg, G.; Koch, J. (2008): Organizational Path Dependence: Opening the Black Box (PDF verfügbar) beschreibt die Entwicklung sehr gut. Schauen wir uns nun die verschiedenen Phasen etwas genauer an (ebd. p. 691-692):

“Phase I—the Preformation Phase—is characterized by a broad scope of action.

In Phase II—the Formation Phase—a new regime takes the lead.

The transition from Phase II to Phase III—the Lock-in Phase—is characterized by a further constriction, which eventually leads to a lockin—that is, the dominant decision pattern becomes fixed and gains a deterministic character; eventually, the actions are fully bound to a path.”

Möglicherweise befinden wir uns mit “Agilität” in der angesprochenen Lock-in-Phase …. Meine Meinung: Kann gut sein, allerdings würden das Vertreter des Agilen Manifests nie zugeben. Doch diese Ansätze sind fast 20 Jahre alt. Wie kann es sein, dass im Scrum-Guide (2017) immer noch stand, dass jede Abweichung kein Scrum mehr ist? Die verschiedenen Studien (HELENA-Studie oder Komus 2020) zeigen, dass die reale Welt vielfältiger, weniger dogmatisch und somit pragmatisch ist. Hybrider eben – und das ist gut.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) sprechen wir auch solche Themen an. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wie hängen Nebenfolgen, Pfadabhängigkeit und Innovation zusammen?

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Ulrich Beck hat in seinen Überlegungen zu einer Risikogesellschaft, und letztendlich zur Reflexiven Modernisierung, darauf hingewiesen, dass die in der klassischen Risikobewertung wenig beachteten Nebenfolgen deutliche Wirkungen zeigen: „Nebenfolgen entwerten Kapital, zerstören Vertrauen, lassen Märkte zusammenbrechen…“ (Beck 1996:54, zitiert in Ortmann 2009:11). Ortmann wiederum sieht in der Verkettung von Nebenfolgen gefährliche Pfadabhängigkeiten.

‚Pfadabhängigkeit’ heißt ja: Prozesse sind nicht durch unsere Entscheidungen und Pläne zu determinieren, sondern nehmen ihren erst Schritt für Schritt näher bestimmten Verlauf in einem spezifischen Wechsel von Kontingenz und Notwendigkeit – in Folge von lauter intendierten und nicht-intendierten Effekten, schließlich in Folge von Selbstverstärkungseffekten, vor denen sich die Entscheidungsgewalt der Entscheider vollends blamiert (Ortmann 2009:11).

Interessant dabei ist, dass diese Theorie der Pfadabhängigkeit im Innovationsmanagement schon lange beachtet wird. Beispielsweise kann die Ausrichtung auf Kernkompetenzen solche (intendierten und nicht-intendierten) Nebenfolgen) haben und Innovationen blockieren.

Siehe dazu auch Freund, R.; Tisgkas, A. (2007): How to improve Customer Interaction through the concept of Multiple Competences. 4th Worldconference on Mass Customization and Personalization MCPC2007, 07.-10.10.2007, MIT Cambridge/Boston, USA (Veröffentlichungen).

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Demokratisierung von Wissen durch von Amateuren betriebene Wissensseiten

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Das Wissen von Gelehrten oder auch das Wissen von Experten wird immer mehr abgelöst durch das Wissen von vielen Amateuren, die über moderne Technologie gemeinsam Wissensseiten wie Wikipedia betreiben.

„Die Gelehrtenrepublik des 18. Jahrhunderts, die sich in eine professionelle Bildungsrepublik verwandelt hatte, öffnet sich heute den wahren Amateuren: den Bildungsfreunden unter den Bürgern dieser Welt. Offenheit, soweit das Auge reicht, ermöglicht durch ‚frei zugängliche’ Informationsplattformen wie Open Content Alliance, Open Knowledge Commons, Open CourseWare und Internet Archive, in denen digitalisierte Artikel gratis zur Verfügung gestellt werden, sowie durch Wikipedia und andere von  Amateuren betriebene Wissensseiten. Die Demokratisierung des Wissens scheint in Reichweite. Das Ideal der Aufklärung könnte bald Wirklichkeit werden.“(Münker 2009:103) Zitiert aus Robert Darnton, „Im Besitz des Wissens. Von der Gelehrtenrepublik des 18. Jahrhunderts zum digitalen Google-Monopol“, in: Le monde diplomatique, April 2009, S. 13. (Darnton weist übrigens in seiner insgesamt positiven Einschätzung der entstehenden digitalen Weltbibliothek auch auf die potentielle Gefahr hin, die hier vom Monopolisten Google, der hinter der Digitalisierung steht und an der Bibliothek verdienen will, ausgeht) (Münker 2009:142).

Interessant ist hier, dass auch Eric von Hippel von der Demokratisierung von Innovation spricht: Democratizing Innovation. Die Demokratisierung von Wissen führt somit zwangsläufig auch zur Demokratisierung von Innovationen, die für Organisationen, aber auch gesellschaftlich relevant sind. Siehe dazu auch von Democratizing Innovation zu Free Innovation.

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Open Innovation und Open Evaluation

Im Innovationsmanagement sind Ideenwettbewerbe ein wichtiges Element für die erste Stufe des Innovationsprozesses. Dieser kann geschlossen (Closed Innovation) oder offen sein (Open Innovation). Wenn es zu vielen Ideen oder innovativer Konzepte gibt, müssen diese IT-gestützt analysiert und bewertet werden. Diese Vorgehensweise wird als Open Evaluation bezeichnet.

Unter Open Evaluation subsumieren wir daher die Bewertung und/oder Kommentierung von Lösungsvorschlägen unterschiedlichen Ausarbeitungsgrads im Rahmen von Innovationsaktivitäten durch Personen, die nicht regulär zum Personenkreis der Entscheider gehören (Möslein/Haller/Bullinger 2010:6).

Dabei gehen die Autoren allerdings nur von der Perspektive auf Open Innovation aus, die von Chesbrough (2006) beschrieben wurde, und damit Open Innovation auf Organisationen anwendet.

Kunden und externe Partner stellen eine wichtige Informationsquelle für neue Produkt- und Dienstleistungskonzepte dar. Ihre aktive Einbindung in den Innovationsprozess wird als „Open Innovation“ bezeichnet (Möslein(Haller/Bullinger 2020:2).

Es wäre interessant zu erfahren, wie Open Evaluation genutzt werden könnte, um Ideen oder Ideen-Konzepte zu bewerten, die eher aus dem von Eric von Hippel beschriebenen Bottom-Up-Ansatz zu Open Innovation ausgehen.

Siehe dazu auch Freund, R. (2010): How to Overcome the Barriers between Economy and Sociology with Open Innovation, Open Evaluation and Crowdfunding? In: International Journal of Industrial Engineering and Management (IJIEM), Vol.1 No 3, 2010, pp. 105 – 109. Paper first published in Proceedings of the 4th International Conference on  Mass Customization and Open Innovation in Central Europe (MCP-CE 2010).

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Open Innovation: Three Innovation Modes

Wenn von Open Innovation gesprochen oder geschrieben wird, sollte zunächst klar sein, um welchen Ansatz es hier geht. Einerseits gibt es die Perspektive von Henry Chesbrough, der Open Innovation für Organisationen beschreibt, indem er den klassischen Innovationsprozess an verschiedenen Stellen öffnet. Dazu habe ich hier schon verschiedene Blogbeiträge, oder auch Konferenzpaper veröffentlicht (Veröffentlichungen).

Allerdings kann Open Innovation auch als Bottom-Up-Prozess interpretiert werden, der von einzelnen Personen ausgeht. Diese Perspektive vertritt Eric von Hippel besonders in seinem Buch Free Innovation, dass 2017 veröffentlicht wurde. Free Innovation definiert Eric von Hippel wie folgt: “First, no one pays free innovators for their development work, they do it during their unpaid, discretionary time. Second, free innovation designs are not actively protected by their developers—they are potentially acquirable by anyone for free” (ebd. p. 26). In diesem Sinne ergeben sich dann “three innovation modes” (p. 37-38):

  • A single free innovator is an individual in the household sector of the economy who creates an innovation using unpaid discretionary time and does not protect his or her design from adoption by free riders.
  • A collaborative free innovation project involves unpaid household sector contributors who share the work of generating a design for an innovation and do not protect their design from adoption by free riders.
  • A producer innovator is a single, non-collaborating firm. Producers anticipate profiting from their design by selling it. It is assumed that, thanks to secrecy or intellectual property rights, a producer innovator has exclusive control over the innovation and so is a monopolist with respect to its design.

Sechs nationale Studien zeigen dabei, dass der Anteil von single free innovator im Vergleich zu collaborative free innovation bei 72%-90% liegt (ebd. p. 25). Solche Zahlen sollten dazu führen, Innovationen nicht alleine nach dem Oslo Manual (2018) zu definieren, da diese Definition zu sehr auf Organisationen fokussiert ist. Weiterhin sollten einzelne Innovatoren stärker gefördert werden, da es hier scheinbar ein großes Potenzial gibt, das dann auch von anderen frei genutzt werden kann.

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Hybrides Innovationsmanagement: User Innovation und Producer Innovation

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Seit Schumpeter (1934) propagieren Wirtschaftswissenschaftler, Geschäftsleute und Politiker ein Modell der Innovation, das auf die Hersteller ausgerichtet ist: Producer Innovation. Doch das ist nur eine Perspektive. Eine andere stellt bei Innovationen eher die User an den Anfang der Überlegungen: User Innovation.

Users, as I use the term, are firms or individual consumers that expect to benefit from using a product or a service. In contrast, manufacturers expect to benefit from selling a product or a service (Eric von Hippel 2013:118). Empirical studies also show that many users -from 10 percent to nearly 40 percent- engage in developing or modifying products (ebd. p. 120).

Die einen (Producer) wollen hauptsächlich ein Produkt verkaufen, und die anderen (User) wollen hauptsächlich ein Produkt nutzen. Es ist weiterhin erstaunlich, dass wohl zwischen 10-40% der User Produkte entwickeln, bzw. anpassen.

Aus meiner Sicht stellen die beiden Perspektiven allerdings kein Entweder-oder dar, sondern Extrempunkte zwischen denen vielfältige Kombinationen möglich sind. Solche hybriden Vorgehensweisen sind in vielen Bereichen heute Standard (Siehe dazu z.B. die HELENA-Studie zum hybriden Projektmanagement), warum also nicht auch in einem hybriden Innovationsmanagement? Eric von Hippel hat schon häufig darauf hingewiesen, dass Unternehmen mit User – Lead User – kooperieren sollten.