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Agiles Projektmanagement und das Agile Manifest – passt das wirklich zusammen?

Über die immer intensivere Vernetzung von Menschen, Dingen, Organisationen und Gesellschaften ist eine Komplexität entstanden, die es zu bewältigen gilt. Ein Ansatz, die entstandene Komplexität in Projekten zu bewältigen ist, iterativ/agil vorzugehen.

Dabei bezieht man sich auf das Agile Manifest, und verwendet den Begriff “Agiles Projektmanagement“. Dass dieser Begriff irreführend sein kann, hat beispielsweise B. Schaden 2015 erläutert: “Agiles Projektmanagement” oder besser “Projektmanagement für agile Vorgehensmodelle”?

Darüber hinaus habe ich natürlich auch noch nach einer wissenschaftlichen Begründung gesucht, die ich möglicherweise in dem Paper von Hao Dong et al. (2024) gefunden habe.

“According to the Project Management Institute (PMI, 2023), “A project is a series of structured tasks, activities, and deliverables that are carefully executed to achieve a desired outcome,” and “Each aspect of a project must go through the phases of the project life cycle before reaching an end goal. This life cycle allows project managers to execute each phase of their project effectively. It enables them to plan each task and activity meticulously, ensuring the highest chances of a project’s success.” Therefore, Agile Project Management requires “a systematic approach” to apply its flexibility (Augner & Schermuly, 2023) and productivity (Hofman et al., 2023). The misalignment between project management and the Agile Manifesto now coexists with the widespread adoption of agile in project management (Dong et al., 2022). The fragmented body of literature and confusion in practice call for further investigation and examination. (…) Nonetheless, since agile is explicitly a software development approach, many of the values and principles from the Agile Manifesto cannot be directly applied to non-software projects” (Hao Dong et al. (2024)).

Auf Basis der Projektdefinition des Project Management Instituts (PMI) zeigen die Autoren auf, dass Agiles Projektmanagement ein systematisches Vorgehen erfordert, was wiederum eine Diskrepanz zum Agilen Manifest darstellt. Das ist für viele doch eine überraschende Erkenntnis, da bisher davon ausgegangen wurde, dass wir von Agilem Projektmanagement sprechen, wenn es auf der Basis des Agilen Manifests durchgeführt wird. Es ist daher sehr gut, dass die Autoren die angesprochene Diskrepanz weiter untersucht haben. In einem der nächsten Blogbeiträge werde ich darauf eingehen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Scrum Master oder Projektmanager einstellen? Das ist die falsche Fragestellung

In vielen Organisationen stellt sich die Personalabteilung die Frage, welche Stellenausschreibung für das Projektmanagement angemessen ist. Geht es in Richtung eines Agilen Projektmanagements wird es beispielsweise auf einen Scrum Master oder Product Owner hinauslaufen. Für das klassische, eher plangetriebene Projektmanagements würde dagegen eher ein Projektmanager gesucht.

In dem Beitrag Agile regulierte Industrien: Scrum Master statt Projektmanager einstellen? auf Scrum.org vom 01.08.2024 geht Stefan Wolpers der Frage speziell für regulierte Industrien nach ,und stellt die verschiedenen Positionen sehr ausführlich und treffend dar.

Leider geht der Autor nur an einer Stelle auf ein hybrides Rollenmodell ein, das gerade in regulierten Industrien wichtig ist und in Zukunft immer wichtiger wird. Das Hybride Projektmanagement hat sich beispielsweise nach der PMI Studie aus dem Jahr 2024 sogar stärker als das Agile Projektmanagement durchgesetzt, da das Hybride Projektmanagement eher pragmatisch und weniger dogmatisch ist.

Es geht als nicht um die Frage entweder Scrum Master oder Projektmanager, sondern darum, die Stellenausschreibungen für ein Hybrides Rollenmodell über die Zeit zu bestimmen und auszuschreiben. Doch so weit sind die Personalabteilungen wohl noch nicht.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Ein typisches Beispiel für einen Claim im Projekt

Zunächst einmal soll geklärt werden, was unter einem Claim in Projekten zu verstehen ist. Oechtering hat sich in seinem Artikel aus dem Jahr 2015 einige Definitionen aus den Normen und Standards angesehen und ist zu dem Schluss gekommen, dass es keine allgemeingültige Definition gibt. Er hat daher folgenden Vorschlag für eine Art Arbeitsdefinition gemacht:

“Ein Claim ist eine von einer Vertragspartei geltend gemachte und bewertete Forderung,
die sich auf eine wahrgenommene Differenz zwischen anwendbarem Recht und Leistungserfüllung bezieht” (Oechtering, R. P. (2015) in projektmanagementaktuell 2/2015).

Claims sind also eine Art “Anspruch”, der allerdings auch strittig sein kann. In dem folgenden Beispiel wird gut dargestellt, wie es zu Claims kommen kann, und dass es ein Ziel der Zusammenarbeit sein sollte, geeignete Vereinbarungen in Projekten zu treffen.

“Ein typisches Beispiel für einen Claim: Der bestellende Vertragspartner hat eine vereinbarte Mitwirkungsleistung in Form einer Baustellenräumung nicht erbracht. Der Auftragnehmer zeigt die Problematik beim Auftraggeber an und räumt die Baustelle, um mit seinen Arbeiten beginnen zu können, und stellt daraufhin einen Claim auf Mehrleistung in Höhe der Räumungskosten. Wie in diesem Beispiel ersichtlich, entstehen Claims u. a. wegen Zeitdrucks. Der Lieferant, der mit seinem Trupp die Arbeiten auf der Baustelle beginnen möchte, wartet nicht, bis der Auftraggeber die Verantwortlichkeiten geklärt und die Räumung herbeigeführt hat, da die Kosten der Wartezeit für den Lieferanten voraussichtlich über den Räumungskosten liegen. Der Auftraggeber wird die Vertragslage und die Höhe der Kompensationsforderung prüfen, die Forderung akzeptieren oder seine Sicht der Dinge dem Lieferanten in einer Stellungnahme zur Kenntnis bringen. Bei unvereinbaren Standpunkten kommt es dann zu periodischen Verhandlungen der offenen
Claims mit dem Ziel, eine Vereinbarung zu finden” (Oechtering, R. P. (2015) in projektmanagementaktuell 2/2015).

Auf solche Themen gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Öffentliche Verwaltungen: Die S-O-S-Methode© für Großprojekte

Abgrenzung zwischen Projektmanagement und Großprojektmanagement (Quelle: Bundesverwaltungsamt)

Das Bundesverwaltungsamt als zentraler Dienstleister des Bundes hat eine eigene Methodik für das Projektmanagement bei Großprojekten entwickelt: 2012 wurde die „S-O-S-Methode© für Großprojekte“ vorgestellt. Das Umfeld der adressierten Großprojekte ist das von Öffentlichen Verwaltungen.

Wie der Abbildung zu entnehmen ist, fokussiert sich die Die S-O-S-Methode© auf Großprojekte, die im Vergleich zu keinen und mittleren Projekten eine andere Vorgehensweise, bzw. andere Schwerpunkte beim Projektmanagement, benötigen.

Die Methode gruppiert 13 Erfolgsfaktoren in drei Kategorien und ordnet diesen Kategorien jeweils die in der folgenden Tabelle dargestellten methodischen Lösungsdisziplinen zu.

ErfolgskategorienErfolgsfaktorenMethodische Lösungsdisziplin
S –
Strategische Ausrichtung		– Klare Projektziele
– Nutzen und Wirtschaftlichkeit sind wohldefiniert
– Alignment der maßgeblichen Stakeholder
– Minimaler, stabiler Projektumfang
– Robuste Vertragsgrundlage		– Festlegung/
Überprüfung
Projektrahmen-
bedingungen
– Vergabe- und Vertrags-
management
O –
Organisatorisches Umfeld und Projektmitarbeiter		– Unterstützung durch Organisationsleitung
– Erfahrener Projektleiter
– Erfahrenes und motiviertes Projektteam
– Ausgewogener Mix aus internen und externen Mitarbeitern
– Einbeziehung der Nutzer		– Festlegung/ Überprüfung Projektorganisation
– Personal-
management
– Kommunikations-
management
– Veränderungs-
management
S –
System – und Methoden-unterstützung		– Verlässliche Schätzungen und Pläne, Mindesttransparenz zum Projektstatus
– Angemessene Methoden, Verfahren und Werkzeuge
– Standardisierte, bewährte Technologien		– Projektplanung
– Anforderungs- und Änderungs-
management
– Qualitäts-
management
– Risiko-
management
S-O-S-Methode© für Großprojekte: Erfolgskategorien, Erfolgsfaktoren und methodische Lösungsdisziplinen (Schmid/Hanisch (2015) in projektmanagementaktuell 2/2015)

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“Agiles Projektmanagement” oder besser “Projektmanagement für agile Vorgehensmodelle”?

Projekte gibt es schon seit tausenden von Jahren, doch auch heute noch stellt sich die Frage, wie man Projekte erfolgreich zum Ziel führt. Dieser Umgang mit Projekten wurde in der Industriegesellschaft eher als planbasierter Ansatz interpretiert, und wird seit einiger Zeit eher iterativer, agiler gesehen, da es immer mehr komplexe Projekte gibt, die sich beispielsweise durch unklare Anforderungen und unklare Methoden/Techniken auszeichnen (Stacey-Matrix).

Die Vorgehensweise, um solche komplexe Projekte zu bearbeiten ist, das von Deming postulierte Plan-Do-Check-Act – oder auch das Build-Measure-Learn des Lean-Ansatzes – in kleinen Schritten durchzuführen, und die Feedback-Schleifen als Lernmöglichkeiten in den nächsten Schritt mit aufzunehmen. Scrum mit seinem Scrum-Guide, oder auch KANBAN bieten hier Möglichkeiten der Orientierung, wobei Scrum hier präskriptiver (vorschreibender) als KANBAN ist.

Das alles bringt uns zu dem Begriff “Agiles Projektmanagement”, der den Unterschied zum traditionellen, eher plangetriebenen Projektmanagement darstellen soll. Dieser Begriff ist so oft verwendet worden, dass es kaum mehr Personen gibt, die den Begriff hinterfragen. Ich habe dazu allerdings einen Beitrag gefunden, in dem die Autorin genau das gemacht hat.

“Wesentlich für das Verständnis der nachfolgenden Kapitel ist die Trennung der Prozesse des Projektmanagements von den Prozessen zur Erstellung der Ergebnisse. In diesem Sinn ist der Begriff des „Agilen Projektmanagements“ missverständlich, da er so interpretiert werden kann, dass sich die Prozesse und Methoden des Projektmanagements im Fall der Anwendung eines agilen Vorgehensmodells grundsätzlich von jenen Prozessen und Methoden des Projektmanagements unterscheiden, die für andere Vorgehensmodelle eingesetzt werden, z. B. Wasserfallmodell oder V-Modell. Um dieses Missverständnis zu vermeiden, wird in diesem Dokument daher der Begriff des „Agilen Projektmanagements“ vermieden und stattdessen „Projektmanagement für agile Vorgehensmodelle“ verwendet” (Schaden, B. (2015), in projektmanagementaktuell 2/2015).

Es wird hier deutlich, dass der Begriff “Projektmanagement für agile Vorgehensmodelle” treffender wäre. “Agiles Projektmanagement” wird sich wohl dennoch weiter etablieren, da dieser Begriff etwas “griffiger” für die Vermarktung ist.

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Gibt es eine “immanente Agilität” bei KMU (Kleinen und mittleren Unternehmen)?

Wenn es um Agilität in Organisationen geht macht es oft einen Unterschied, ob es sich bei der Organisation um ein Großunternehmen, oder um ein KMU (Kleines und mittleres Unternehmen) handelt. KMU verwechseln einerseits oft ihre durchaus vorhandene Flexibilität mit Agilität, und andererseits gibt es eine Art “immanenter Agilität”, die noch eine gewisse Struktur benötigt. In einem Interview von Oliver Steeger hat Ingrid Armbruster den Begriff der immanenten Agilität” bei KMU so erklärt:

“Agile Elemente sind den KMUs deshalb völlig selbstverständlich. Ich nenne dies die immanente Agilität in KMUs. Die Schwierigkeit ist: Vielen KMUS fehlt Wissen über Agilität, also Kenntnisse dazu, wie agile Unternehmen funktionieren. Deshalb wird die immanente Agilität in der Regel wenig gemanagt. Sie wird nicht einmal erkannt. (…) Das heißt aus meiner Sicht: KMUs stehen eher vor der Herausforderung, ihre immanent agilen Abläufe zu formalisieren. Sie müssen bewusst einen Rahmen schaffen, bevor dort im eigentlichen Sinne agil gearbeitet werden kann. Beim agilen Arbeiten geht es ja nicht darum, dass jeder macht, was er will. Man muss zum Wohle der Kunden und des Unternehmens das Richtige tun. Dafür braucht man eine Vision sowie ein Set von Methoden und Vorgehensweisen, um dieses angestrebte Ziel in die Realität umsetzen zu können. Anders gesagt, agiles Arbeiten braucht eine Richtung und das passende Handwerkszeug” (Armbruster (2015), in projektmanagementaktuell 2/2015).

Die bekanntesten Methoden und Vorgehensweisen (Vorgehensmodelle) für ein Agiles Projektmanagement sind beispielsweise SCRUM (aktuell nach Scrum Guide 2020) und KANBAN. Dabei gibt es mit dem SCRUM Guide ein Framework, an dem sich KMU bei der Projektarbeit orientieren können. KANBAN ist demgegenüber weniger präskriptiv (vorschreibend), was einerseits mehr Möglichkeiten bietet, andererseits allerdings auch im Vergleich zum SCRUM-Guide weniger vordefinierte Strukturen aufzeigt.

Darüber hinaus können auch hybride Vorgehensmodelle helfen, die angemessenen Strukturen für agiles/hybrides Arbeiten zu schaffen. Siehe dazu auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht und PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.

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Projektkaufmann und kaufmännisches Projektmanagement: Was sind die Unterschiede?

Image by Alexander Stein from Pixabay

Historisch gesehen, kommen Projekte eher aus der Welt der technischen Problemlösungen. Neben der Technik gibt es allerdings bei Projekten auch den wichtigen kaufmännischen Bereich, der manchmal wegen der dominanten technischen Lösung ein Schattendasein führt – was in Projekten schon einmal zu verheerenden wirtschaftlichen Konsequenzen führen kann. Ein Grund ist, dass es bei der kaufmännischen Seite oftmals nur um die kaufmännische Verwaltung im Sinne einer Kostenplanung und Kostenverfolgung geht.

Es ist daher zwangsläufig, dass sich in den letzten Jahren ein kaufmännisches Projektmanagement und das Berufsbild eines Projektkaufmanns entwickelt haben. In einem Interview mit Oliver Steeger hat Prof. Dr. Hasso Reschke die jeweiligen Unterschiede erläutert.

“Wir sollten unterscheiden zwischen Projektkaufmann und kaufmännischem Projektmanagement. Der Projektkaufmann, den Sie eben genannt haben, ist eher administrativ tätig – etwa bei der Budgetüberwachung, der Abrechnungskontrolle und der Rechnungsprüfung. Der kaufmännische Projektleiter dagegen hat andere Aufgaben. Beispielsweise prüft und korrigiert er Verträge. Er optimiert das Projekt wirtschaftlich und managt Risiken vor allem nicht technischer Natur. Zu seinen Aufgaben zählt auch, Claims aufzubauen, zu verfolgen und zu verhandeln. Er bewertet Änderungen, löst besondere kaufmännische Probleme oder berät und unterstützt aus ökonomischer Sicht bei der Projekttechnik. Er kann gut auf der Klaviatur von Vertragsmanagement und Risikomanagement spielen. Bei Kundenprojekten weiß er, wie man Zahlungen sicherstellt. Zudem hinterfragen versierte kaufmännische Projektleiter technische Lösungen, bewerten Angebote und Leistungen von Lieferanten – und haben zudem einen „siebten Sinn“ für mögliche nicht technische Projektprobleme. Sie haben einen ausgeprägten Instinkt für solche Schwierigkeiten, und sie halten mit ihren Vorahnungen auch nicht hinter dem Berg” (Reschke, H. (2014), in projektmanagementaktuell 5/2014).

Siehe dazu auch den Blogbeitrag Was macht ein Commercial Project Manager?

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Projektmanager/in (IHK) im November-Dezember in Düsseldorf als Inhouse-Lehrgang vereinbart

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wir als offener Lehrgang branchenunabhängig bei verschiedenen IHK in Deutschland durchgeführt. Wenn Organisationen mehrere Teilnehmer haben, kann der Lehrgang auch Inhouse durchgeführt werden. Die Teilnehmerzahl liegt auch hier bei max. 12.

Der Vorteil für Organisationen besteht darin, dass die Lehrgangsinhalte nicht auf eine “fiktive Fallstudie”, sondern auf konkrete Vorhaben/Projekte aus der Organisation umgesetzt werden. Die neuen Projektmanagement-Kompetenzen werden somit direkt in der eigenen berufliche Praxis angewendet – natürlich alles im Rahmen eines Zertifikatslehrgangs. Der Grad zwischen einer Weiterbildung und einer organisationsspezifischen Beratungsleistung ist hier besonders zu beachten.

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Was ist unter KANBAN Kata zu verstehen?

KANBAN stammt ursprünglich aus der Produktion (TPS: Toyota Produktions-System) und wird in der Zwischenzeit (Siehe dazu Anderson 2010) erfolgreich von Wissensarbeiter für komplexe Problemlösungen verwendet. Bei KANBAN gibt es 4 Prinzipien und 6 Praktiken, was im Gegensatz beispielsweise zu SCRUM sehr minimalistisch ist. Bei SCRUM gibt es einen Guide, der sehr vorschreibend (präskriptiv) ist. Bei KANBAN gibt es so etwas nicht, insofern lässt KANBAN bei der Umsetzung mehr Freiräume.

Ein wichtiges Element bei KANBAN ist die Begrenzung von parallel laufender Arbeit mit Hilfe des WiP (Work in Progress), der neben der Durchlaufzeit und der Lieferrate ein wichtiges Steuerungselement darstellt. Für die jeweils erforderlichen Feedback-Schleifen gibt es Meetings, die bei KANBAN Kadenzen heißen. An dieser Stelle kommt der Begriff “KANBAN Kata” ins Spiel:

„KANBAN Kata“ fasst drei standardisierte Meetings zusammen: Daily Standup, Service Delivery Review und Operations Review. Diese drei Feedbackzyklen optimieren auf unterschiedlichen Ebenen:
> Im Daily Standup werden Flussprobleme innerhalb eines einzelnen Teams besprochen und gelöst.
> Im Service Delivery Review wird die von außen wahrnehmbare Leistung eines einzelnen Teams betrachtet. Stakeholder können ihre Erwartungen formulieren und gegen die Fähigkeiten des Teams abwägen. Sollte die Leistung eines Teams nicht ausreichen, werden systematische Blockaden identifiziert und gelöst.
> Das Operations Review dreht sich wieder um den Fluss der Arbeit: Das Zusammenspiel der serviceerbringenden Teams wird analysiert; Abhängigkeiten werden auf Abteilungs- oder Unternehmensebene reduziert.
Quelle: vgl. Eisenberg, F. (2014): Projektmanagement mit der Kanban-Methode unterstützen, in projektmanagementaktuell 4/2014.

Weitere Blogbeiträge zu KANBAN finden Sie hier.

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Agil – Traditionell: Veränderung der Anpassungsfähigkeit und des Risikos in Projekten

Welge, M. (2014): Agile Methoden in der Automobilentwicklung, in projektmanagementaktuell 2/2014

Das traditionelle Vorgehen in Projekten ist eher plangetrieben. Diese Vorgehensweise hat Vorteile, wenn sich die Anforderungen nicht “permanent” ändern und die Vorgehensweise (Technik/Methode) “relativ klar” ist. Verändern sich diese Rahmenbedingungen, so sollte eher iterativ vorgegangen werden. Ein so verstandenes agiles Bearbeiten von Projekten hat Auswirkungen auf die Anpassungsfähigkeit, und auf das Risiko über die Zeit (Abbildung).

Bei traditionell plangetriebenen Vorgehen in Projekten ist die Anpassungsfähigkeit am Beginn des Projektes hoch, nimmt allerdings mt der Zeit stark ab (Änderungen werden mit der Zeit immer weniger gerne gesehen). Bei einem agilen, eher iterativen Vorgehen, bleibt die Anpassungsfähigkeit demgegenüber über die Zeit auf einem relativ hohen Niveau (Änderungen sind willkommen).

Beim Risiko sieht es traditionell so aus, dass das Risiko erst mit der Zeit reduziert werden kann. Bei einem agilen Vorgehen kann das Risiko in Projekten schon recht schnell durch das iterative Arbeiten reduziert werden.

Sind also die Rahmenbedingungen gegeben, und ist somit eine gewisse Komplexität im Projekt vorhanden, bieten agile Vorgehensmodelle gerade bei der Anpassungsfähigkeit und bei der Risikoreduzierung über die Zeit Vorteile. Solche Vorteile können natürlich auch bei einem Hybriden Projektmanagement erzielt werden. Siehe dazu DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.

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