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Soziokratie – Holokratie: Unterschiedliche Entscheidungsprozesse

Im agilen Umfeld fallen immer wieder die Begriffe Soziokratie und Holokratie, wenn es um das angemessene Organisationsmodell in einem turbulenten Umfeld (VUCA) geht. In diesem Beitrag geht es mir nicht um eine wissenschaftliche Gegenüberstellung, sondern eher darum, den Kernpunkt der jeweiligen Entscheidungsfindung herauszustellen. Auf dieser Website finden Sie zum ausführlichen Vergleich weitere Informationen. Der folgende Punkt scheint mir in der Diskussion wichtig zu sein.

“Wenn es im soziokratischen Organisationsmodell auf einer Mitarbeiterebene zu keiner Entscheidung kommt, wird diese auf die nächsthöhere Mitarbeiterebene verlegt. Es greifen dann die hierarchisch legitimierten Entscheidungsprinzipien. Bei der Holokratie hingegen muss die Entscheidung auf der Ebene eben jenes Mitarbeiterkreises getroffen werden. Es stößt zwar eine neue Person hinzu, um eine Entscheidung herbeizuführen, aber diese muss immer noch auf jener Mitarbeiterebene gefällt werden. Dies führt bei Problemen, die rasch gestemmt werden müssen, zu (zeitlichen) Verzögerungen – und das ist für die Erhöhung des Agilitätsfaktors kontraproduktiv.” (Lang/Scherber 2019:41).

Die Autoren verweisen in diesem Zusammenhang u.a. auf Stefan Kühl, der schon 1994 auf die Vorteile, aber auch auf die Schwierigkeiten von flachen Hierarchien hingewiesen hat. Gerade wenn wir uns den von Lang/Scherber herausgestellten Entscheidungsprozess ansehen wird deutlich, dass wohl das soziokratische Organisationsmodell für Unternehmen geeigneter erscheint.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Sollten wir zwischen Handlungs- und Ereigniskontingenz unterscheiden?

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Der Begriff “Kontingenz” kommt immer stärker in den Fokus, je deutlicher wir erkennen, dass unsere Lebenserfahrungen ungewiss und offen sind. Es kann also alles so kommen, oder ganz anders. Das macht es nicht einfacher, Entscheidungen zu fällen.

“Das zäumt die Sache sogleich pragmatisch auf, und mit Hermann Lübbe (1998:35) können wir dann ´kontingent´ Ereignisse oder Vorgänge nennen, ´sofern sie mit Handlungen handlungssinnunabhängig interferieren.´ Zwischen Unmöglichkeit und Notwendigkeit also liegt das Reich der Kontingenz. Mit Lübbes Bestimmung hat es allerdings eine Schwierigkeit, die ins Auge sticht, sobald man daran denkt, dass die Handlung selbst kontingent genannt werden kann, weil – insofern – sie selbst anders möglich ist/war. Kontingent ist dann alles, was dem Entscheidenden oder dem Handelnden anders möglich ist – vor dem Hintergrund dessen, was er (oder, aber das ist etwas anderes, ein Beobachter zweiter Ordnung) als notwendig oder unmöglich ansieht. Dann interferieren nicht externe Ereignisse handlungssinnunabhängig mit Handlungen, sondern Handlungen begründungssinnunabhängig mit ihren Begründungen. Zwingende Gründe, solche, die ein Handeln als notwendig begründen, gibt es nicht im Reich der Kontingenz. Diese Version der Kontingenz lässt sich in den Satz kleiden: Es könnte auch anders sein, und wir können anders. Lübbes Version lautet: Es könnte auch anders [17] sein, aber wir können es nicht ändern. Ich finde es zweckmäßig, jene Version Handlungskontingenz, die Version Lübbes aber Ereigniskontingenz zu nennen” (Ortmann 2009:17-18).

Ortmann weist darauf hin, dass Kontingenz einerseits immer in Bezug auf etwas gesehen werden musss – also in Bezug auf eine bestehende Ordnung. Andererseits gibt es kein Management ohne Kontingenz, wobei es sich um den Umgang mit Handlungskontingenz oder Ereigniskontingenz handeln kann (ebd. S. 23). Es sieht so aus, als ob die Unterscheidung für die praktische Anwendung von Management nützlich ist.