Arbeiten ist heute eingebettet in digitale Prozesse, und verändert sich dadurch erheblich. In einer digitalen (Arbeits-) Welt werden über Qualifikationen hinaus daher entsprechende Kompetenzen benötigt, um selbstorganisiert komplexe Problemstellungen zu lösen – Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition. In einer Metaanalyse des MÜNCHNER KREIS-Arbeitskreis „Arbeit in der digitalen Welt“ (2020, S. 4ff.) wurden sechs Kompetenzfelder als Basiskompetenzen zusammengefasst:
Personenbezogene Kompetenzen
Selbstorganisation, Lernfähigkeit
Soziale Kompetenzen
Kommunikation, Teamfähigkeit
Mensch-Maschine-Interaktion (MMI) Kompetenzen
Umgang mit Daten, Technologien, Wissen
Prozesskompetenz
Kritisches Denken, Problemlösefähigkeit
Lösungskompetenz
Kreativität, Transdiziplinäres Denken
Strategische Kompetenz
Adaptionsfähigkeit, Unternehmerisches Denken
Quelle: Schipanski, A. (2024), in Koller et al. (Hrsg.) (2024)
Aktuell sieht es in vielen Unternehmen noch so aus, dass die Struktur (Aufbauorganisation) die Prozesse (Ablauforganisation) bestimmt und dominiert. Etwas überzogen formuliert: Die Prozesse werden an die Struktur angepasst. In Zeiten der Digitalisierung wird manchmal sogar krampfhaft versucht, die Prozesse so zu digitalisieren, dass die Struktur nicht verändert werden muss.
Das kann auf Dauer nicht gut gehen, denn das Umfeld verändert sich sehr dynamisch und erfordert teilweise ganz neue Prozesse in Unternehmen, die manchmal wenig oder sogar keine Struktur benötigen, da diese digitalen Prozesse beispielsweise über Plattformen von Kunden/Bürger usw. selbst durchgeführt werden. Dazu habe ich folgenden Text gefunden:
“Mit dem Wissen über Prozesse und Strukturen des biologischen Lebens, der Zellen, der DNA, etc. nähern sich die Prozesse und Strukturen vieler Unternehmen der Prozessdynamik des evolutionären Lebens an. Aber die Mehrheit der Unternehmen hat diesen Weg noch nicht eingeschlagen und verharrt immer noch zu sehr auf der Strukturdominanz. Einen neuen kräftigen Schub zu mehr Prozessdominanz wird die Digitalisierung in Verbindung mit künstlicher Intelligenz und Selbststeuerung erzeugen. Dies kann und wird vielfach zu umfassenden, z.T. sehr radikalen Veränderung der Energieprozesse und zu neuen dissipativen Strukturen von Unternehmen führen” (Zangl 2024, in Koller et al. 2024: Die Zukunft der Grenzenlosen Unternehmung).
Wenn sich Unternehmen also stärker an dem Umfeld orientieren, werden sie sich zwangsläufig immer mehr an die evolutionäre Prozessdynamik anpassen. Das wiederum wird dazu führen, dass es zu einer deutlichen Prozessdominanz kommen wird. Darüber hinaus wird sich zeigen, ob bestehende Unternehmen in der Lage sind ihre Strukturen schnell anzupassen, ob für die aufgezeigte Entwicklung ganz andere Unternehmen benötigt werden.
Fratini, S., Hine, E., Novelli, C. et al. Digital Sovereignty: A Descriptive Analysis and a Critical Evaluation of Existing Models. DISO3, 59 (2024). https://doi.org/10.1007/s44206-024-00146-7
Digitale Souveränität ist ein Begriff, der in den verschiedenen Regionen der Welt durchaus unterschiedlich interpretiert wird. In Deutschland hat beispielsweise das Bundesministerium des Innern den Begriff in einer Veröffentlichung zum Thema wie folgt beschrieben:
„Digitale Souveränität beschreibt die Fähigkeiten und Möglichkeiten von Individuen und Institutionen, ihre Rolle(n) in der digitalen Welt selbstständig, selbstbestimmt und sicher ausüben zu können“ (Bundesministerium des Inneren (2020): Digitale Souveränität).
In der Europäischen Union gibt es Initiativen, die den Sovereign Workplace mit Open Source Anwendungen propagieren, da die kommerziellen, marktgetriebenen Anwendungen (bis hin zur Künstlichen Intelligenz) durchaus kritisch gesehen werden. Der Grund dafür liegt u.a. auf der Argumentation, dass gute Trainingsdaten für Künstliche Intelligenz nur zu bekommen sind, wenn die Urheberrechte “nicht so genau” genommen werden. Common Corpus zeigt allerdings genau das Gegenteil.
In einem Paper haben nun Fratini et al. (2024) die verschiedenen Perspektiven auf die Digitale Souveränität von verschiedenen Ländern in einer Grafik positioniert, in der es die Pole Hard Regulation >< Soft Regulation bzw. Domestic State Control >< Geopolitical Competition gibt (siehe Abbildung). Wie zu erkennen ist, liegen die USA im marktorientierten Bereich und China eher im staats-dominierten Sektor.
Die Europäische Union favorisiert eher einen rechte-basierten Ansatz und versucht, dem mit verschiedenen Grundsatz-Veröffentlichungen, wie dem EU Artificial Intelligence Act, gerecht zu werden. Die Autoren weisen berechtigt darauf hin, dass es eine einheitliche europäische Positionierung zur Digitalen Souveränität bisher nicht gibt, da die nationalen Regelungen noch kein einheitliches Bild ergeben. Dennoch ist durchaus ein Trend zu erkennen.
Meines Erachtens ist der von der Europäischen Union eingeschlagene Weg richtig. Es zeigt sich gerade in der Nutzung von mehr Open Source Anwendungen, dass es eine lebenswertere Alternative zu den amerikanischen oder chinesischen Vorgehen gibt – gerade im Sinne einer menschenzentrierten Society 5.0.
Es herrscht die einhellige Meinung, dass die Covid-19-Pandemie die Digitale Transformation unserer Gesellschaft beschleunigt hat. Immerhin haben doch viele Arbeitnehmer gelernt, von Zuhause aus (aus dem Home Office) zu arbeiten, und Videokonferenz-Software genutzt. All das war vorher nicht “üblich”.
Doch ist diese Meinung ausreichend um zu formulieren, dass es während der Pandemie zu einer Beschleunigung der Digitalen Transformation in Deutschland kam? Eine aktuelle Studie ist dieser Frage nachgegangen.
“Während der Covid-19-Pandemie kam es entgegen der öffentlich herrschenden Meinung zu keiner Beschleunigung der digitalen Transformation in Deutschland“(Melanie Arntz (ZEW), Michael Böhm (TU Dortmund), Georg Graetz (Universität Uppsala), Terry Gregory (LISER & ZEW), Florian Lehmer (IAB), Cäcilia Lipowski (ZEW), Britta Matthes (IAB) (2024): Digitale Transformation auf Sparflamme: Weniger 4.0-Investitionen in der Pandemie) | PDF.
Es ist schon erstaunlich, wie schnell sich die oben erwähnte Meinung durch das Wiederholen in allen Medien zu de facto Erkenntnissen werden, die alle als richtig empfinden. Dass es sich dabei um ein Mythos handelt, zeigt später eine wissenschaftliche Studie. Leider wird diese dann nicht so oft in den verschiedenen Medien geteilt und erwähnt, sodass der Mythos wohl weiterleben wird.
Die Transformation auf allen Ebenen der Gesellschaft wird von digitalen Technologien getrieben (Digitale Transformation). Dabei werden allerdings oftmals die Auswirkungen von digitalen Technologien auf Kunden, Märkte und Innovationen relativ isoliert betrachtet. Besser wäre es, die Auswirkungen vernetzt zu sehen.
Betrachtet man diese Entwicklungen durch eine andere Brille (Vernetzung), so entsteht ein Ökosystem mit vielen verschiedenen Verbindungen, Rückkopplungen und Möglichkeiten. Dazu habe ich folgenden Text gefunden, der das gut beschreibet, und auch Quellen dafür angibt:
“To understand the effects of digital transformation described above, the dimensions cannot be considered in isolation (cf. Rosenberg, 1979). Technologies stimulate both customers and the market, which ultimately drives further innovations. Due to the interconnectedness between customers, market, and innovation, the effects of changes to one impact the other, and the dimensions co-evolve together. To understand this phenomenon, the ecosystem concept (Moore, 1993) serves as a suitable lens: put simply, ecosystems focus on the interdependencies among actors and the way they co-create value for the customer”
[Anmerkung RF: Dabei wird auch erläutert, welche Charakteristiken Ökosysteme haben]:
First, ecosystem actors must align themselves with materialising the value proposition for the final customers (Adner, 2017; Thomas & Autio, 2020).
The second characteristic of ecosystems is their foundation on non-generic complementarities.
The third and last unique characteristic of ecosystems is that its actors must identify with the ecosystem (Thomas & Ritala, 2022).
Quelle: (Miehé, L.; and Gassmann, O. (2024), in Aargard, A. (2024): Business Model Innovation. Game Changers and Contemporary Issues).
Die Autoren sind der Meinung, dass das Ökosystem-Konzept durchaus ein Game Changer für Geschäftsmodell-Innovationen (Business Model Innovation) sein kann. Dabei gibt es kein “richtiges” Ökosystem, sondern – wie so oft – ein Kontinuum an Möglichen Variationen.
Durch den seit mehr als 100 Jahren üblichen Taylorismus mit seiner arbeitsteiligen Vorgehens- und Denkweise (Mindset), fällt es uns immer noch sehr schwer, in vernetzten Systemen zu denken und zu handeln. Das ist nicht nur bei Innovationen der Fall, sondern auch in der Politik, in Verwaltungen, Unternehmen und bei einzelnen Personen. Dass dieser Prozess auf Widerstände stößt liegt in der Natur der Sache. Dennoch: Es wird Zeit, diese Denkweise zu propagieren und letztendlich zu entwickeln (lernen).
Dass das bei Erwachsenen besonders herausfordernd ist, zeigt die Erwachsenenbildung. Dort geht man bei Lernprozessen von einem relativ stabilen Deutungsmuster aus, das transformiert werden muss (Transformation von Deutungsmustern).
Gnädinger, H.; Glitscher, W. (2024), in: projektmanagementaktuell 2/2024
Die GPM-Studie 2.0 zeigt den Projekterfolg in den Jahren 2013 bis 2022 auf. Wie in der Abbildung zu erkennen ist, wurde deutlich, dass die Zufriedenheit der Stakeholder zunahm, die Projekt-Performance abnahm und der Projekterfolgsindex rückläufig war. Obwohl in den letzten Jahren durch die starke Digitalisierung viele neue Technologien und Tools im Projektmanagement eingesetzt wurden, ist wohl die Ursache für die genannten Ergebnisse, dass sich Auftraggeber und Auftragnehmer nicht verstehen.
“Was ist falsch gelaufen? Es wurde missachtet, dass der Einsatz neuer Technologien?/ Tools in den Fachgebieten „Sich verstehen“ voraussetzt. „Sich verstehen“ braucht ein ganzheitliches Verständnis im Projekt, damit die Fachexperten des Auftraggebers mit den Fachexperten der Auftragnehmer reibungslos zusammenarbeiten und die Tools Daten nahtlos austauschen” (Gnädinger, H.; Glitscher, W. (2024)).
Die Autoren schlagen u.a. vor, sich dabei die Produktsprache und die Projektsprache genauer anzusehen. Darüber hinaus wird in dem Artikel auch eine “ganzheitliche” Lösung für das Problem vorgestellt, auf die ich hier nicht weiter eingehen möchte.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Wohland/Wiemeyer (2012)
Die Taylor-Wanne thematisiert die Entwicklung von 1900 bis heute. Zunächst dominierte die Manufaktur, die individuelle Produkte dynamisch erstellen, und somit die Komplexität (Dynamik) der Kundenanforderungen abbilden konnte. Diese Organisationsform war allerdings wenig effizient.
Der Taylorismus mit seiner Arbeitsteilung auf allen Ebenen reduzierte die Dynamik (Komplexität), um die Effizienz bei der Herstellung von Produkten und Dienstleistungen zu erzielen. Dabei ist allerdings eine gewissen Trägheit entstanden ist, die zu einer geringen Anpassungsfähigkeit führt(e). Konventionelle Unternehmen arbeiten heute immer noch so.
Moderne Unternehmen/Organisationen sind vernetzt, dynamisch und passen sich den turbulenten Umfeld (VUCA oder BANI) an. Diese Art noch dynamisch-vernetze Unternehmen/Organisationen werden oft als Agile Organisationen bezeichnet. Diese Organisationen verbinden Effizienz und Dynamik mit Hilfe der Digitalisierung.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
In dem Beitrag Die etwas andere Perspekive der Politik auf Projekte habe ich schon einmal darauf hingewiesen, dass wir Projekte in der Wirtschaft nicht mit Projekten in der Politik vergleichen können. Doch wie sieht es in einem etwas überschaubarereren Bereich wie der kommunalen Verwaltung aus? Interessant ist in diesem Zusammenhang das Interview mit Sabrina Heine und Charlotte Bock unter dem Titel “Projekte holen Fachkräfte in kommunale Verwaltungen”, das gerade in projektmanagementaktuell 01/2024 erschienen ist. Ich möchte daraus zwei Aspekte hervorheben.
Einerseits ist es das Thema “Fachkräfte”, das in der kommunalen Verwaltung immer mehr über Projekte angegangen wird. Interessante Projekte locken Personen an, die die spannenden Veränderungen in der kommunalen Verwaltung als Herausforderung und Chance sehen.
Charlotte Bock: (…) “eine klassische Stellenausschreibung findet selten den Weg zu den Fachkräften. Stattdessen schreiben wir ein attraktives Projekt aus …” (ebd).
Natürlich müssen wir auch auf das leidige Thema “Faxgeräte” in der kommunalen Verwaltung eingehen, Als Privatpersonen, oder als wirtschaftlich ausgerichtetes Unternehmen, wundern wir uns darüber, dass es in den kommunalen Verwaltungen überhaupt noch Faxgeräte gibt.
Sabrina Hein: “Doch eine kommunale Verwaltung ist kein Unternehmen. Sie ist die kleinste ausführende Einheit des Bundes. Sie ist eingebettet in ein hierarchisches Konstrukt. Die Arbeitsweise mag von außen als umständlich und langsam gesehen werden. Sie ist aber historisch gewachsen und hat ihren Sinn” (ebd.).
Nach den Erfahrungen aus den letzten Weltkriegen wurde das Nachkriegs-Deutschland bewusst dezentral wieder aufgebaut. Diese Strukturen haben in dem relativ stabilen Umfeld der Industriegesellschaft viele positive Effekte gehabt. Die turbulenten technologischen, demographischen und geopolitischen Veränderungen führen seit einiger Zeit dazu, dass es darum geht, muti-kontext Probleme zu lösen. Leider sind diese zu spät (Digitalisierung, Infrastruktur) oder auch falsch (Abhängigkeit von Gaslieferungen aus Russland) angegangen worden.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Viele Einzelpersonen, Unternehmen, NGO und Öffentliche Verwaltungen haben sich an die Nutzung von allseits bekannter Software gewöhnt. Ob es ERP-Systeme für die technische und kaufmännische Abwicklung von Geschäftsprozessen sind, Webkonferenztools, Kollaborationssoftware usw. – für alles gibt es Anwendungen (Apps) der Marktführer Microsoft, SAP, Apple usw. usw. Die Anwendungen werden oft auch als eigenes Software-Ökosystem beschrieben, bei dem Personen oder Organisationen eben drinnen oder draußen sind – was die Sache schon etwas verkompliziert, wenn nicht sogar auf Dauer unwirtschaftlich macht. Warum könnte das so sein? Dazu habe ich einen Beitrag vom November 2023 gefunden, der das thematisiert und aus dem ich folgendes zitieren möchte:
“In Deutschland haben sich sowohl der Mittelstand als auch viele Großunternehmen an geschlossene Softwaresysteme gebunden, die sie nur in dem Maße gestalten können, wie es die Hersteller der betreffenden Systeme zulassen. Wer als Automobilhersteller beispielsweise auf Apple Carplay setzt, kann neue Features nur dann liefern, wenn Apple das ermöglicht. Das gleiche gilt für Maschinenbauer, die zur Analyse der beim Betrieb ihrer Maschinen anfallenden Daten auf proprietäre Cloud-Lösungen setzen: Es geht dann nicht primär darum, was vorteilhaft wäre, sondern darum, was das System anbietet” (Ganten/Doenheim/Schröter 2023).
Diese einseitige digitale Abhängigkeit ist genau so gefährlich, wie es die Energieabhängigkeit von Russland (Gas) war, und von den Arabischen Staaten (ÖL) noch ist. Wenn Daten das neue Öl sind, so muss Deutschland, bzw. die Europäische Union auf eine Souveränität bei den Daten bestehen, die in der EU generiert werden. Diese Daten können aus meiner Sicht nur mit Hilfe von Open Source Anwendungen (statt geschlossene Anwendungen) geschützt und transparent behandelt werden. Darüber hinaus fördern Open Source Anwendungen den vielfältigen Austausch und somit den Mode 2 in der Wissensproduktion, was wiederum zu mehr Innovation und Agilität führt.
In Zeiten von Corona haben die Webkonferenzen mit Zoom, MS Teams, BigBlueButton, Jitsi usw. rapide zugenommen. Die Begründung war, dass es bei Webkonferenzen keine Übertragung der Krankheitserreger geben kann.
In der Zeit “nach Corona” haben viele Organisationen die eingeführten Webkonferenzen beibehalten, diesmal nicht wegen den Krankheitserregern, sondern hauptsächlich aus Kostengründen. Sätze wie “Man braucht doch nicht immer gleich zum Kunden fahren, es reicht doch ein Online-Meeting usw.” weisen auf eine einseitig kostenfokussierte Betrachtung hin.
In der Zwischenzeit haben immer mehr Organisationen erkannt, dass es zwischen den beiden Polen “Office-Arbeit in Präsenz” und “Home-Office” ein Kontinuum von Möglichkeiten gibt, Arbeit zu gestalten (Hybrid Work is the new normal).
Eine Studie der Yale-Neurowissenschaftlerin Joy Hirsch – veröffentlicht am 25. Oktober in der Fachzeitschrift Imaging Neuroscience – hat nun aufgezeigt, dass es zwischen persönlichen Gesprächen und der Nutzung von Webkonferenzsoftware wie z.B. Zoom gravierende neurowissenschaftliche Unterschiede gibt. Das Video am Anfang des Beitrags zeigt die verschiedenen Erkenntnisse.
“Forscher fanden heraus, dass die neuronale Signalübertragung während des Online-Austauschs im Vergleich zu Aktivitäten, die bei persönlichen Gesprächen beobachtet wurden, erheblich unterdrückt wurde” (ebd.).
„In dieser Studie stellen wir fest, dass die sozialen Systeme des menschlichen Gehirns bei realen persönlichen Begegnungen aktiver sind als bei Zoom“, sagte Hirsch, Professorin für Psychiatrie an Elizabeth Mears und House Jameson, Professorin für vergleichende Medizin und Neurowissenschaften leitender Autor der Studie”(ebd.).
„Zoom scheint im Vergleich zu persönlichen Gesprächen ein dürftiges soziales Kommunikationssystem zu sein“ (ebd.).
Es reicht also nicht aus, die neuen digitalen Möglichkeiten in allen beruflichen Kontexten einseitig nur unter Kostenaspekten zu beurteilen. Es gibt im beruflichen und privaten Umfeld durchaus viele Situationen, in denen das komplette soziale Kommunikationssystem des Menschen benötigt wird – beispielsweise beim komplexen Problemlösen (complex problem solving), was in Zukunft immer wichtiger wird. Siehe dazu auch Was sind eigentlich Multi-Kontext-Probleme? und Was sind die Eigenschaften komplexer Aufgabenstellungen?
Das komplette soziale Kommunikationssystem des Menschen ermöglicht es, auch das implizite Wissen, Expertise zu erschließen, um Value (Wert) zu schaffen.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
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