Im Unternehmen geht es oft um Kosten (aus dem betrieblichen Leistungsprozess) oder um Aufwendungen., die sich aus betrieblichen und nicht-betrieblichen Zwecken zusammensetzen. Die Begriffspaare sind also Kosten/Leistung und Aufwand/Ertrag.
Weiterhin sind auch Investitionen in Sachanlagen zu beachten, da diese über das Anlagevermögen zu Aufwendungen/Kosten führen. Von Investitionen spricht man also, wenn Finanzmittel in Anlagevermögen überführt wird. Leider wird der Begriff Investition oft umgangssprachlich anders verwendet, sodass es zu Verwirrungen kommt. Die Abbildung zeigt hier die Zusammenhänge auf.
In Projekten geht es oft um Kosten. Es ist daher gut, wenn sich ein Projektmanager mit der Kosten-/Leistungsrechnung auskennt, und weiß, wie mit Investitionen umgegangen werden sollte. Projektmanager, gerade wenn Sie sich stark über ihre Fachkompetenz definieren, können bei kaufmännischen Themen oftmals den Ausführungen der Buchhaltung, bzw. des Controllings, nicht folgen, bzw.. können vorgelegte Auswertungen nicht kritisch hinterfragen.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard hat sich im Unternehmens-Controlling bewährt. Die Balanced Scorecard betrachtet – ausgehend von Vision und Strategie des Unternehmens – die vier Dimensionen Kunden, Finanzen, Prozesse und Lernen (Abbildung). Dabei werden bei jeder Perspektive Ziele und KPIs definiert, Vorgaben gemacht und Maßnahmen abgeleitet. Aus Projektmanagement-Sicht gibt es hier Kritik an der Balanced Scorecard, da die Verbindung zu Projekten nicht deutlich wird.
In einer Project Scorecard sollten daher die Perspektiven Anbindung an die Unternehmensstrategie, Einzelprojektergebnis, Projektmanagementprozesse und Projektpotenziale sein. Dabei wird die Systematik der Ableitung der jeweiligen Kennzahlen (max. 20-25) von der Balanced Scorecard übernommen.
Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wie Sie wissen, setzen wir bei allen Anwendungen auf Open Source. Beispielsweise nutzen wir Moodle als Lernmanagementsystem, BigBlueButton als Videokonferenzsystem, Nextcloud als Cloudlösung etc. Für die Abbildung von Projekten nutzen wir OpenProject. In OpenProject können plangetriebene, hybride und agile (KANBAN, Scrum) Projekte abgebildet werden. In dem Projekt, das in der Abbildung hinterlegt ist, sind 10 Arbeitspakete (Tasks), 4 Meilensteine und eine Phasen dargestellt. Die einfache Übersicht zeigt, dass aktuell noch alles offen ist (rote Balken). Sobald ein Arbeitspaket geschlossen wurde, würde es blau gekennzeichnet. Eine Übersicht zu halten, was noch offen, bzw. was schon geschlossen werden konnte, ist für die weitere Bearbeitung in Projekten wichtig. OpenProject bietet dazu verschiedene Möglichkeiten, unter anderem die in der Grafik abgebildete.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen gehen wir auf diese Zusammenhänge ein, und stellen den Teilnehmern OpenProject vor – bzw. auch zur Verfügung -, sodass Sie verschiedene Funktionen ausprobieren können. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Das klassische Controlling basiert auf der Annahme einer relativ stabilen Umwelt, die sich relativ gut vorhersehen/planen lässt. Aus dieser Annahme sind dann Controllingansätze entstanden, die in der heutigen VUCA-Welt oft nicht mehr zeitgemäß sind. Viele Organisationen sind es noch gewohnt, zu Budgetieren, oder sind auf den Umsatz, bzw. auf Auslastung zu fokussieren. Diese Steuerungsmöglichkeiten sollten in einer VUCA-Welt ersetzt werden. So argumentieren zumindest die Autoren in einem Artikel, der in der Zeitschrift projektmanagementaktuell erschienen ist.
“Wir haben im vorliegenden Artikel gezeigt, dass Controlling-Systeme historisch begründet sind und auch ihren Nutzen erbringen. Wir haben argumentiert, dass der Nutzen sich in VUCA-Welt-Zeiten anders darstellt. Dies liegt an den Eigenschaften der VUCA-Welt begründet und wir haben aufgezeigt, welche gängigen Praktiken vor diesem Hintergrund nicht mehr optimal funktionieren. Budgetierung, Umsatz- und Auslastungsfokussierung sind Beispiele dazu, denen wir Konzepte wie Engpass-Investitionen, Oktanzahl und limitiertes WIP gegenübergestellt haben. Auch wenn diese drei Konzepte alleine nicht das Controlling vor allen notwendigen Veränderungen der VUCA-Welt retten wird, so eröffnen sie jedoch gedankliche Wege der Anpassung von Steuerungssystemen, die dort benötigt werden, wo maximale Dezentralisierung und Selbstorganisation (noch) nicht funktionieren” (Nun, H.; Schaffizel, N. 2020: Neue Perspectiven auf das Controlling in VUCA-Zeiten. In: projektmanagementaktuell 2/2020, S. 46-50).
Das sollte natürlich nur der Anfang sein, denn je stärker sich eine Organisation auf Agilität ausrichtet, umso mehr wird sie auch auf OKR (Objectives & Key Results) umstellen. In der Übergangsphase gibt es hybride Szenarien in denen sich das Controlling aus “beiden Welten” bedienen muss, was durchaus eine Herausforderung für alle Beteiligten darstellt.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es ist auch im Agilen Projektmanagement gut, mit Metriken zu arbeiten, und diese zur Steuerung zu verwenden. Einzelne Steuerungstechniken wie Burn-Down Charts, Burn-Up Charts, Velocity oder Cumulative Flow Diagram werden oft relativ isoliert betrachtet und möglicherweise irgendwann einmal in ein OKR (Objectives and Key Results) überführt. Dieser Weg ist für viele Organisationen allerdings noch sehr lang. Es stellt sich daher die Frage, was man mit den oftmals vorhandenen Steuerungstechniken verbessert machen kann. In dem folgenden Beispiel betrachten wir im Scrum Rahmenwerk (Framework) das Product Backlog etwas genauer.
Das Product Backlog ist eine emergente, geordnete Liste der Dinge, die zur Produktverbesserung benötigt werden (Schwaber/Sutherland 2020). Es ist die einzige Quelle von Arbeit, die durch das Scrum Team erledigt wird. Das Product Backlog ist eine geordnete Liste von allem, von dem bekannt ist, dass es im Produkt enthalten sein soll. Es dient als einzige Anforderungsquelle für alle Änderungen am Produkt. Der Product Owner ist für das Product Backlog, seine Inhalte, den Zugriff darauf und die Reihenfolge der Einträge verantwortlich (Gareis/Gareis 2017:137). Es gibt einige Qualitätskriterien (wie z.B. DEEP) die beschreiben, was ein gutes Product Backlog ausmacht, doch geht es noch besser, noch quantitativer? Antwort: Ja, durchaus.
“Ein gutes Backlog zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass die darin enthaltenen User Stories gut beschrieben sind. Sie benötigen Story Points für die Komplexitätsmessung, einen Prioritätswert, einen Business Value und eine Risikobewertung. Um die Qualität des Backlogs zu messen, kann beispielsweise eine kombinierte Metrik mit folgenden Kenngrößen verwendet werden: • Anzahl der User Stories im Backlog verglichen mit einem festgelegten Zielwert. • Verweildauer der User Stories im Backlog bzw. Dauer zwischen Erstellung und Übergang in den Status ´Ready´. • Gruppierung der User Stories nach Priorität, Anzahl Story Points, Business Value bzw. Risikobewertung und Vergleich mit festgelegten Zielwerten. (…) In diesem Beispiel sind 30 User Stories im Product Backlog (Zielwert 50). Diese haben eine Komplexität von 1.600 Story Points (Zielwert 2.000) und einen Business Value von 1.050 (Zielwert 1.500). Je Kategorie wird zusätzlich die Verteilung auf Prioritäten von eins bis vier gezeigt. Aufgrund der Abweichungen gegenüber den Zielwerten ergibt sich ein gemittelter Gesamterfüllungsgrad von 70%” (Brüggenkamp et al. 2020: Metriken in agilen Projekten. In: projektmanagementaktuell 4/2020, S. 53-59).
Interessant ist, dass die Autoren auch eine Visualisierung der quantitativen Werte in einer Backlog Health Chart vorschlagen, aus der dann sogar Trendanalysen ableitbar sind. Hier wäre ich allerdings etwas vorsichtiger, da es in einem agilen Vorgehensmodell immer wieder zu stärkeren Veränderungen kommt, die so nicht immer vorhersehbar sind. Dennoch halte ich den in dem Artikel aufgezeigten Ansatz für praktikabel und nützlich.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
“Die Industriegesellschaft (einfache Moderne) mit ihrem Denk- und Handlungsmuster hat dazu geführt, dass viele Konstrukte auf einen generellen Faktor zusammengeführt wurden. Möglicherweise benötigen Menschen in diesen turbulenten Zeiten eine Zahl als eine Art Anker: ´People want a number to be anchored on´ (Taleb 2007:276), da sie nicht recht wissen, wie sie sich in die-sen unsicheren Zeiten verhalten sollen. Beispielhaft dafür sei hier die Ausrichtung der Organisationen an Finanzgrößen wie dem Return on Investment (ROI) oder dem Shareholder-Value genannt, an denen sich gerade anglo-amerikanische, aber auch viele europäische Unternehmen orientieren. Möglicherweise kann man auch die Bestimmung des Intelligenz-Quotienten (IQ) dieser Denkhaltung zuordnen. Kritiker führen an, dass solche Kennzahlen ´eine risikoreiche Reduzierung der Komplexität´ darstellen (Malik (2004:189). Somit birgt nicht das Risiko die Gefahr, sondern die Reduzierung der Komplexität ist risikoreich. Welche Gefahren sich daraus ergeben können, hat nicht nur die Krise auf den Finanzmärkten Ende 2008 deutlich gezeigt. Auch die mit diesen Steuerungsmechanismen einhergehende Orientierung an Quartalsergebnissen haben negativen Einfluss auf Unternehmen, da dadurch deren nachhaltige und langfristige Entwicklung nur bedingt möglich ist.”
Der von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) wurde vom 08.11.-13.12.2021 bei der IHK Köln durchgeführt. Der Lehrgang richtet sich ganz bewusst auch an Teilnehmer, die nicht alleine an Scrum, sondern auch an Lean/KANBAN, Hybrides Projektmanagement, Scaling Agile und Agiles Controlling interessiert sind.
Die Teilnehmer kamen auch diesmal aus verschiedenen Branchen, was gerade den Austausch zu den Themen sehr interessant machte. Es wurde immer wieder deutlich, dass Organisationen Möglichkeiten suchen, verstärkt agile Vorgehensmodelle zusammen mit vorhandenen Ansätzen zu kombinieren.
Der nächste Lehrgang wird bei der IHK Köln ab dem 10.01.2022 angeboten. Informationen zum Lehrgang und zu weiteren Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Eine Schwachstelle des Wissensmanagements war in der Vergangenheit häufig die Evaluation. Dabei geht es einerseits um die harten Controllingaspekte, aber immer stärker auch um die Bewertung der immateriellen Dimensionen. Schwierig ist dieser Punkt deshalb, da die klassische industrielle Bilanzierung z.B. Wissensträger wie Mitarbeiter immer noch als banale Kosten führt usw.
Weiterhin ist es für viele Organisationen schwierig, die Vernetzung von allen Wissensaktivitäten, also das gesamte Wissenssystem, zu steuern. Als Moderator Wissensbilanz – Made in Germany konnte ich letzten Jahren sehen, wie die Wissensbilanz in den unterschiedlichsten Branchen genutzt wurde und immer noch wird. Ein Paradebeispiel dafür ist das Unternehmen domino-world, das in 2020/2021 schon die 9. Wissensbilanz erstellt hat. Natürlich gibt es auch in allen anderen Branchen Unternehmen, die dieses Instrument einsetzen.
Für mich neu war, allerdings die Frage, ob die Wissensbilanz – Made in Germany auch im Bereich der Technischen Dokumentation genutzt werden kann. Diese Frage hat Jörg Michael 2013 in seiner Masterarbeit Systematisch-methodische Wissensevaluation als Beitrag zur Organisationsentwicklung in der Technischen Kommunikation genauer untersucht. Es freut mich sehr, dass mir die Arbeit zur Verfügung gestellt wurde. Zunächst ist zu klären, was unter Technischer Kommunikation zu verstehen ist.
„Technische Kommunikation umfasst das Aufbereiten, Erstellen und Verbreiten von technischen Informationen in unterschiedlichen Medien. Dabei geht es sowohl um unternehmensinterne Informations- und Kommunikationsprozesse als auch um externe Technische Dokumentation, die produktbegleitend für unterschiedliche Zielgruppen erstellt wird. Technische Redakteure steuern diese Kommunikationsprozesse. Technische Kommunikation wird zunehmend komplexer und vernetzter“ Donau-Universität Krenz (2013), zitiert in Michael (2013:7).
Jörg Michael hat in seiner Veröffentlichung herausgearbeitet, dass die Wissensbilanz – Made in Germany durchaus sinnvoll für die Domäne der Technischen Kommunikation eingesetzt und genutzt werden kann.
Die strategische Controllingmethode „Wissensbilanz – Made in Germany“ kann somitauch in der Technischen Kommunikation gut geeignet sein, um mittels nicht-kennzahlenbasierter Wissensevaluation jene zukünftigen Organisationsentwicklungsprojekte zu identifizieren und zu priorisieren, mit denen ein höherer Reifegrad bezüglich wissensorientierter Unternehmensführung erreicht und etabliert werden kann (Michael 2013:53)
Open Innovation ist in aller Munde, doch stellt sich dabei auch die Frage, was Open Innovation der Organisation “bringt”, denn Manager wollen alles Messen können, bzw. alles meßbar machen. Der Artikel Erkens/Wosch/Piller/Lüttgens (2014): Measuring Open Innovation (Performance, Volume 6, Issue 2, May 2014) stellt einen entsprechenden Rahmen vor:
Even experienced managers still go blank when asked how to assess, control and measure the performance of open innovation (OI) activities. To address this, we will discuss a general framework for an OI performance measurement system and present a metrics-based management toolkit that provides a suite of KPIs for a specific set of OI methods.
