Hybrides Projektmanagement und modernes Innovationsmanagement am Beispiel des Grazer Innovationsmodells

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Wenn es um agiles Arbeiten in Projekten geht, wird oft darauf hingewiesen, dass agile Vorgehensmodelle – oder wie bei Scrum ein entsprechendes Framework – gerade für komplexe Entwicklungsprojekte geeignet sind, bei denen die Anforderungen nicht immer so klar sind, und auch die jeweilige Vorgehensweise/Technik unklar ist.

Diese Argumentation verleitet viele dazu, das klassische, plangetriebene Projektmanagement, das oftmals auf Phasen und Meilensteine basiert, für Innovationen abzulehnen – da nicht mehr zeitgemäß. Am Beispiel des Big Picture Das Grazer Innovationsmodells soll gezeigt werden, dass dieser Schluss möglicherweise so nicht stimmt.

“Moderne Ansätze des Innovationsmanagements stellen sich der Herausforderung höherer Flexibilität und iterativer Lernschritte. Agile Methoden gehen hier einen indirekten Weg: Sie setzen neue Lösungen möglichst früh ein und prüfen sie dabei im Hinblick auf die gesetzten Ziele, um bei Bedarf Korrekturen und Umstellungen noch während der Projektlaufzeit anbringen zu können. Mit dem Hinweis auf die Möglichkeit agilen Managements während der bezeichneten Stages soll dem möglichen Vorwurf begegnet werden, ein zirkuläres und phasenorientiertes Modell wie das BIG Picture wäre nicht zeitgemäß. Das BIG Picture und agiles Vorgehen schließen einander nicht aus, sondern
ergänzen sich wunderbar
” (Lercher 2019): Big Picture Das Grazer Innovationsmodell (Big Picture The Innovation Model).

Der Autor weist in Kenntnis der gesamten Thematik darauf hin, dass es auch in einem innovativen Setting Sinn macht, agiles Vorgehen und klassisches Vorgehen angemessen zu verbinden. Insofern ist das auch wieder ein Beispiel für Hybrides (Adaptives) Projektmanagement, das eher pragmatisch und weniger dogmatisch ist.

Siehe dazu auch Anmerkungen zum Grazer Innovationsmodell und Meilensteine und agile Entwicklung: Passt das zusammen?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Klassisches Projektmanagement: Der “Wassermelonen-Effekt” bei der Informationsweitergabe

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Bei Projekten, Programmen und auch bei Portfolios ist es wichtig, den jeweiligen Status zu kennen, bzw. den Status (z.B. den Projektstatus) an andere Stellen in der Organisation weiterzugeben.

Im Projekt weiß man beispielsweise durchaus, dass die Zielerreichung gefährdet ist. In der Farbskala einer Ampel wäre das “Rot”. Nach Außen wird allerdings oft eine andere Farbe signalisiert (Gelb oder Grün).

“So kommt es im klassischen Projektmanagement bei der Informationsweitergabe häufig zu einem „Wassermelonen-Effekt“, wobei kritische Statusmeldungen vom Zentrum nach außen von dunkelrot nach hellgrün – ähnlich einer Wassermelone – verändert werden. Häufig motiviert durch eine autoritäre Unternehmenskultur, wird der wahre Projektstatus solange durch das mittlere Management verfälscht bzw. geschönt, bis dieser hellgrün erscheint. Der Effekt wird durch die Entwicklung von funktionsfähigen Teillösungen stark abgeschwächt, da diese am Ende eines Inkrements getestet werden können und hierbei entweder den Vorgaben entsprechen oder nicht” (Müller/Hüsselmann 2017, projektmanagementaktuell 2/2017).

Die Management-Ebene eines Unternehmens sollte sich bei einem klassischen Projektmanagement also Fragen, ob ein Führen mit Angst und Misstrauen für die Projektarbeit auf allen Ebenen förderlich ist. Der Hinweis auf ein inkrementelles Vorgehen mit Inkrementen als Teilergebnisse, weis auf ein iteratives/agiles Vorgehen hin, das allerdings eine andere Kultur, ein anderes Mindset erfordert, das eher auf Vertrauen basiert.

Eine erfolgreiche Projektkultur in einem erfolgreichen Unternehmen ist anders, als die Unternehmenskultur bei einem Unternehmen, das auf Routinearbeiten ausgerichtet ist. Schwierig wird es, wenn beide Ansätze in Unternehmen erforderlich sind (Ambiguität).

Siehe dazu auch Von “Projekte stören das Tagesgeschäft” zu “Projekte sind das Tagesgeschäft” und Unternehmenskultur und Projektkultur im Spannungsfeld zwischen “Tight” und “Loose”.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Hybrides Projektmanagement bei einem Projekt der OTTO-Gruppe

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Der Deutsche Project Excellence Award wurde 2016 für ein Projekt der OTTO-Gruppe vergeben. Bei dem IT-Projekt ging es um die neu gestaltete Website, die komplett auf den digitalen Kaufprozess von Kunden ausgerichtet wurde.

In einem ausführlichen Interview von Oliver Steeger mit Inke Sterzik (Teamleiterin) und Jens Hibbeler (Projektleiter) wurde deutlich, dass es sich bei dem dazugehörenden Projektmanagement um ein Hybrides Projektmanagement handelte.

Der Titel des Interviews “Agil mit 350 Mitarbeitern im Team” (projektmanagementaktuell 2/2017) ist hier meines Erachtens etwas irreführend, da man vermuten könnte, dass für das Projekt eher ein Agiles Projektmanagement eingesetzt wurde. Möglicherweise war das aber damals nicht so gemeint, und man wollte im Titel des Artikel den eher bekannten Begriff “Agil”, statt den nicht so bekannten Begriff “Hybrid” verwenden.

“Ein hybrider Projektmanagementansatz wurde erstklassig implementiert, der viele Aspekte moderner agiler Ansätze mit klassischen Projektmanagementansätzen kombiniert und noch um eigene sinnvolle Ansätze erweitert. Das Projektteam war dadurch hoch produktiv und hat eine neue Philosophie so positiv vorgelebt, dass sie innerhalb des OTTO-Konzerns inzwischen gleichermaßen als Beispiel und Maßstab genutzt wird” (Steeger 2017).

Oftmals wurde der Begriff “Agil” oder auch SCRUM verwendet, obwohl die Vorgehensweise eher ein adaptives, angemessenes, pragmatisches, also Hybrides Projektmanagement war. “Agil” ist in, und bei Scrum kann man schnell ein Zertifikat (Scrum Master, Product Owner) bekommen.

Alles Vorteile (?), die ein pragmatisches, weniger dogmatisches, Hybrides Projektmanagement nicht bieten kann. Dennoch hat Hybrides Projektmanagement in den letzten Jahren das Agile Projektmanagement in der praktischen Anwendung überholt. Siehe dazu PM (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

The Project Economy has arrived

Es ist unverkennbar, dass Routinetätigkeiten für massenhaft hergestellte Produkte und Dienstleistungen (Industriegesellschaft) immer mehr von einer Projektwirtschaft abgelöst werden. In dem Artikel Nieto-Rodriguez, A. (2021): The Project Economy Has Arrived. Harvard Business Review. 2021; 99(6), S. 38-45 zeigt der Autor das deutlich auf. Das Summary dazu hebt folgende Punkte hervor:

“By 2027, some 88 million people around the world are likely to be working in project management, and the value of project-oriented economic activity will have reached $20 trillion.”

“But research shows that only 35% of the projects undertaken worldwide are successful—which means we’re wasting an extravagant amount of time, money, and opportunity.”

“To take advantage of the new project economy, companies need a new approach to project management: They must adopt a project-driven organizational structure, ensure that executives have the capabilities to effectively sponsor projects, and train managers in modern project management.”

Es zeigt sich hier deutlich, dass einzelne Personen, Teams, Organisationen und Netzwerke entsprechende Kompetenzen aufbauen müssen. Das dazugehörende Projektmanagement sollte weniger dogmatisch (Plangetrieben oder Agil), sondern eher pragmatisch und somit ein Hybrides Projektmanagement sein.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanager/in (IHK): Am Freitag, den 20.09.2025, startet ein weiterer Lehrgang in Köln – ONLINE

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird seit vielen Jahren in Köln angeboten. Der nächste Lehrgang startet am 20.09.2024 – ONLINE.

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning
Präsenztage via Zoom und Onlinephasen wechseln sich ab
Flyer und IHK-Website zum Lehrgang
20.09.-25.10.2024, IHK Köln, jeweils 09.00-17.00 Uhr
Ansprechpartner: Herr Leuchter
Telefon: 0221/1640-6730
E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de 

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu weiteren Terminen und Standorten, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanager/in Agil (IHK): Termine für 2025 in Düsseldorf vereinbart

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) wird auch im Jahr 2025 wieder in Düsseldorf angeboten. Folgende Termine wurden von der IHK Düsseldorf bestätigt:

Projektmanager/in AGIL (IHK) – Blended Learning
(Präsenztage und Onlinephasen wechseln sich ab)

24.02.-07.04.2025, montags von 09.00-16.15 Uhr (außer 03.03.: Rosenmontag)

27.10.-08.12.2025, montags von 09.00-16.15 Uhr

Kontakt: IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de 

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu weiteren Terminen und Standorten, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanagement bei Drittmittel-Projekten

Beteiligte in öffentlich geförderten Drittmittelprojekten am Beispiel der Schweiz (Gerber et al. 2017)

Projekte in einem kommerziellen Umfeld erfolgreich zum Ziel zu führen, ist schon schwierig. Bei Not-for-Profit Projekten, oder bei Projekten in Öffentlichen Verwaltungen gibt es auch Besonderheiten, die zu beachten sind. Ähnlich sieht es bei Drittmittel-Projekten aus.

Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie teilweise oder vollständig von Fördermittelgeber finanziert werden, und von einem Konsortium von Forschungspartner, Industriepartner und weiteren Partnern durch geführt werden. Die Abbildung zeigt diesen Zusammenhang auf.

Es ist unschwer zu erkennen, dass diese Konstellation besondere und durchaus herausfordernde Anforderungen an das Projektmanagement stellt. Grundsätzlich geht es in den verschiedenen Phasen um folgende Unterschiede bei den Beteiligten (Gerber et al. 2017):

Zielsetzung: Während die Wissenschaft an Publikationen, der Finanzierung ihrer Stellen und der Anerkennung in der Scientific Community interessiert ist, steht für die Industrie das Bestehen und Wachstum des Unternehmens durch neue Techniken, innovative Produkte oder Dienstleistungen an vorderster Stelle. “

Projektergebnisse: Am Ende des Projektes sollte für die Industriepartner ein konkretes Ergebnis wie zum Beispiel ein Prototyp oder eine neue Technik verfügbar sein, sodass ein Unternehmen dieses kommerzialisieren kann. Für Forschende kann der Erkenntnisgewinn am Projektende bereits befriedigend sein, auch wenn weiterhin viele Fragen offen bleiben.”

Projektinhalte: In der Industrie werden eher Projekte zum gleichen Thema durchgeführt, die in sich abgeschlossen sind. An Hochschulen dagegen sind die Projekte Teil einer kontinuierlichen Weiterentwicklung bzw. Erweiterung von Themen.”

Finanzierung & Controlling: Die Wissenschaft wird häufig zu 100 Prozent gefördert, während Unternehmen nur einen Teil der Kosten erstattet bekommen und gegenfinanzieren müssen. Somit ist es für Unternehmen wichtiger, dass am Projektende vorzeigbare Resultate vorliegen. Bestehendes Personal an Forschungseinrichtungen ist mit der Grundfinanzierung abgedeckt und zusätzliche Stellen für Doktorierende werden über die Drittmittel unterstützt. Diese sind oft befristet, sodass permanent Drittmittel akquiriert werden müssen.”

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Künstliche Intelligenz im Projektmanagement – eine Definition

Künstliche Intelligenz und die damit verfügbaren Anwendungen werden unsere Gesellschaft und unsere Arbeit beeinflussen und teilweise massiv verändern. Es ist daher sinnvoll, die Künstlicher Intelligenz in der jeweiligen beruflichen Domäne genauer zu beschreiben. Folgende “Definition” habe ich zu Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement gefunden:

Künstliche Intelligenz im Projektmanagement bezieht sich auf den Einsatz von Algorithmen und maschinellem Lernen, um Projekte effizienter zu planen, zu überwachen und zu steuern. Sie ermöglicht, aus vergangenen Projektverläufen und -daten zu lernen, Risiken frühzeitig zu erkennen, Ressourcen besser zu verteilen, Prozesse zu automatisieren und fundierte Entscheidungen zu treffen. KI kann dazu beitragen, die Produktivität zu steigern, die Qualität der Ergebnisse zu verbessern und Projekte erfolgreicher abzuschließen“ (Bialas, M. (2024), in Bernert et al. (Hrsg.) (2014): KI im Projektmanagement).

Diese Beschreibung ist sehr stark auf die klassischen, methodischen Elemente des Projektmanagements fokussiert, und stellt die durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz möglichen Effizienzvorteile heraus.

Aus meiner Sicht ist das etwas zu kurz gegriffen, da Künstliche Intelligenz durchaus auch soziale Dimensionen der Projektarbeit unterstützen kann. Siehe dazu auch

Mensch und Künstliche Intelligenz: Engineering bottlenecks und die fehlende Mitte

Projektmanagement: KI-Unterstützung der ICB 4.0 Kompetenzen

Projektmanagement-Office (PMO): Neue Aufgaben durch Künstliche Intelligenz (KI)

Menschliche Intelligenz und Künstliche Intelligenz: ein Idealszenario der Arbeitsteilung.

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Projektmanager/in (IHK): Termine für 2025 in Düsseldorf vereinbart

Der von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird auch im Jahr 2025 wieder in Düsseldorf angeboten. Folgende Termine wurden von der IHK Düsseldorf bestätigt:

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning
(Präsenztage und Onlinephasen wechseln sich ab)

14.01.-18.02.2025, dienstags von 09.00-16.15 Uhr

25.02.-08.04.2025, dienstags (ohne 04.03. Karneval) von 09.00-16.15 Uhr

13.05.-24.06.2025, dienstags (ohne 10.06. Pfingsten) von 09.00-16.15 Uhr

02.09.-07.10.2025, dienstags von 09.00-16.15 Uhr

28.10.-09.12..2025, dienstags (ohne 11.11. Karneval) von 09.00-16.15 Uhr

Kontakt: IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de 

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu weiteren Terminen und Standorten, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Hybrides Projektmanagement: Synchronisierte Projektsteuerung von korrelierenden klassischen und agilen Vorgehensmodellen

Synchronisierte Projektsteuerung von korrelierenden klassischen und agilen Vorgehensmodellen; vereinfachte Darstellung am Beispiel Scrum (Müller/Hüsselmann 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017)

Klassisches Projektmanagement mit Agilen Projektmanagement zu kombinieren ist nicht so trivial, wie es sich manche vorstellen. Beim Hybriden Projektmanagement gibt es sehr viele Kombinationsmöglichkeiten, andererseits muss auch die Kommunikation koordiniert werden. Wie das gelingen kann, soll nun beispielhaft aufgezeigt werden.

In der Abbildung ist im oberen Teil die klassische, plangetriebene Vorgehensweise zu sehen, die neben der Einzelprojektebene auch noch die Programm- und Portfolioebene für viele Projekte enthält (PPM: Projektportfoliomanagement). Weiterhin wird deutlich, dass sich die geplante Einführung öfters verschiebt (Tatsächliche Einführung).

Im unteren Teil der Abbildung sind durch die grünen Kreise verschiedene Scrum-Zyklen mit den jeweils erforderlichen Anpassungen dargestellt. Gebündelt werden diese Scrum-Zyklen in einem Agile Release Train (ART), der von einem Release Train Engineer (RTE) verantwortet wird. Das Konzept eines Agile Release Trains ist aus dem Framework SAFe entnommen.

“Dieser Release Train stellt den Fortschritt des untergeordneten agil ausgeführten Projekts fest und berichtet diesen zu definierten Zeitpunkten an das PPM. So wird die Flexibilität der Teams gewahrt, Teillösungen jederzeit zu veröffentlichen und innerhalb des Release Train vorstellen zu können. Zudem werden überfüllte Release- Termine zur Vorstellung sämtlicher Funktionen an das PPM vermieden. Das macht bspw. bei Softwareprodukten Sinn, da hier unzählige Programmzeilen getestet und abgenommen werden müssen. Ein Abstimmen mit dem übergeordneten PPM erfolgt lediglich zu ausgewählten Terminen (ca. 8–12 Wochen)” (Müller/Hüsselmann 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017).

Siehe dazu auch Hybrides Projektmanagement am Beispiel Scrum und V-Modell.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.