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25. Juli 202325. Juli 2023

Multiprojektmanagement: Agile Praktiken auf der Portfolioebene

Agile Vorgehensweisen, agile Praktiken, agile Vorgehensmodelle bieten sich in vielen Branchen für komplexe Projekte an. Was auf der Einzelprojektebene schon funktioniert, klappt auf den Ebenen Programme und Portfolios im Multiprojektmanagement noch nicht so gut, obwohl es durchaus verschiedene Frameworks für ein Scaling Agile gibt.

Wie Sie wissen legen wir großen Wert darauf, möglichst auf wissenschaftliche Quellen zu verweisen und diese auch anzugeben. Auch zu dem in der Überschrift erwähnten Zusammenhang beziehen wir uns auf Erkenntnisse, die auf Basis der regelmäßig durchgeführten Multi-Projekt-Management (MPM) Benchmarking-Studie ermittelt wurden.

“Viele Unternehmen versuchen nun, agile Praktiken auf der Portfolioebene anzuwenden. Ein weit verbreiteter Ansatz für agiles Portfoliomanagement ist das Scaled Agile Framework (SAFe) von Leffingwell oder Frameworks, die von Krebs oder Vähäniitty entwickelt wurden. Allerdings haben Unternehmen immer noch Schwierigkeiten, agile Methoden auf Portfolioebene zu skalieren, und die meisten Unternehmen verwenden weiterhin gleichzeitig agile und traditionelle Projektmanagementmethoden in einem traditionell verwalteten Projektportfolio. Die Erweiterung des Projektbacklogs, das bereits aus dem agilen Projektmanagement bekannt ist, ist auf Portfolioebene eine zentrale Methode, die von agilen Portfolios genutzt wird {4]” (Bechtel, J. (2022): Auswirkungen agiler Methoden auf die Zusammenarbeit im Unternehmen, in: ProjektmanagementAktuell 1/2022).
[4] C. J. Stettina and J. Hörz, “Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use,” International Journal of Project Management, vol. 33, no. 1, pp. 140 – 152, 2015.

Weiterhin ist in diesem Zusammenhang interessant, dass “insbesondere kulturelle Faktoren wie die Risiko- und Innovationskultur im positiven Zusammenhang mit der Zusammenarbeitsqualität stehen. Die Anwendung von Business Cases wirkt sich allerdings bei einem Portfolio mit vielen agilen Projekten weniger positiv auf die Zusammenarbeit aus” (ebd).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

24. Juli 202324. Juli 2023

Projektmanager/in (IHK) ab September in Mannheim, Arnsberg und Köln

Nach den Informationen zu den verschiedenen Lehrgängen, die im August angeboten werden, möchten wir nun auf die Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) hinweisen, die im September in Mannheim, Arnsberg und Köln angeboten werden.

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 13.09.-18.10.2023, IHK Rhein-Neckar, Mannheim, Ansprechpartnerin: Frau Maibach, Telefon: 0621 1709-852, E-Mail: lisa.maibach@rhein-neckar.ihk24.de

Projektmanager/-in Sozialwirtschaft (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK -Website) 15.09.-27.11.2023, IHK Bildungsinstitut Hellweg-Sauerland, Lippstadt, Ansprechpartner: Herr Bohle, Telefon: 02941 9747-520, E-Mail: bohle@arnsberg.ihk.de

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 20.09.-25.10.2023, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Leuchter, Telefon: 0221/1640-6730, E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de

In Arnsberg gibt es dazu die Besonderheit, dass dort der Lehrgang speziell aufTeilnehmer aus der Sozialwirtschaft zugeschnitten ist. Unser Partner, Herr Christian Hell, wird den Lehrgang als Experte durchführen.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten, und zu weiteren Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

20. Juli 202320. Juli 2023

Strategische Projektnetze im Projektmanagement

Wenn wir an Projektmanagement denken, kommt uns zunächst einmal der Umgang mit einem Projekt in den Sinn. Wie wir allerdings aus der Studie Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland wissen, gibt es in allen gesellschaftlichen Bereichen einen Trend zu mehr Projekten, die nicht isoliert sind, sondern direkt oder indirekt zu anderen Projekten in Beziehung stehen.

In der Abbildung sind beispielhaft zwei Strategische Projektnetze für die Bereiche Finanzen, Kunden/Markt, Interne Prozesse und Lern- und Entwicklungspotenziale dargestellt. Sich diese Vernetzungen klar zu machen, und diese zu beobachten/monitoren ist eine wichtige Aufgabe im Multiprojektmanagement, das die Ebenen Einzelprojekte, Programme und Portfolios betrachtet.

Es ist für viele Organisationen eine neue und große Herausforderung, mit Projektnetzen und ganzen Projektlanschaften umzugehen. Siehe dazu auch Wissensnetzwerke und Projektwirtschaft,

16. Juli 202316. Juli 2023

Konflikte können Projekte erheblich lähmen

In Projekten läuft nicht immer alles so, wie man sich das gedacht hat. Es kommt zu Höhen und Tiefen in der Projektarbeit, die nicht jedes Teammitglied gut verkraftet. Manchmal kommt es durch unterschiedliche Meinungen und Erwartungen zu Spannungen zwischen Personen, die zu Spannungen (Konflikte) führen, die ein Projekt lähmen können. Dabei geht es nicht immer nur um Sachkonflikte, oft geht es um Beziehungskonflikte, die sich auch über eine längere Zeit aufbauen. Das folgende Beispiel soll das etwas illustrieren.

“Zwei Beschäftigte, eine Mitarbeiterin und ein Mitarbeiter, die bislang zwar nicht beste Freunde waren, aber professionell zusammengearbeitet haben, beginnen, um eine technische Lösung zu streiten. Wenige Tage später stellt einer beiden Beteiligten den Projektmanager vor die Wahl „Er oder ich“. Hinter beide Konfliktparteien haben sich schon Allianzen von Kollegen gestellt, die ihre bzw. seine Position unterstützen. Ein Graben hat sich durch das Projektteam gezogen. Im Nachhinein stellt sich heraus, dass sich der Konflikt lange angebahnt hatte, aber nur zum Teil erkennbar gewesen wäre: Unsichtbar war, dass die Mitarbeiterin privat zurzeit hoher Belastung ausgesetzt ist. Erkennbar wäre aber gewesen, dass sie in letzter Zeit öfter ruppig gegenüber Kollegen aufgetreten ist. Auch kein Geheimnis war, dass der andere Mitarbeiter im Konflikt deshalb um seinen Job bangt, weil er nur einen befristeten Arbeitsvertrag hat und seine Aufgaben so unscharf formuliert sind, dass sie sich mit dem Verantwortungsbereich seiner Kollegin überschneidet. Das geht fast allen Mitarbeitern im Projektteam so, schon länger macht sich deswegen Unmut breit. In diesem Konflikt geht es längst nicht mehr um die Sache.” (Gross 2019:812).

Wenn es um Projektmanagement geht, wird oft über Normen, Vorgehensmodelle, Tools usw. diskutiert. Ein wesentlicher Teil von Projektarbeit besteht allerdings nicht in diesen “harten”, sondern eher in den “weichen” Faktoren. Neben den Fachkompetenzen sollten daher auch die Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen entwickelt werden.

15. Juli 202315. Juli 2023

Die ISO 21502:2020 als Grundlage für agile/adaptive Projektmanagementnormen

Wie schon in vielen Blogbeiträgen erläutert, gibt es zwischen den extremen eines vollkommen planbasierten Vorgehensmodell im Projektmanagement und einem vollkommen agilen Vorgehensmodell ein sehr umfangreiches Kontinuum an Möglichkeiten für ein hybrides/adaptives Projektmanagement, das an das jeweilige Vorhaben angepasst werden kann.

Damit alle Organisationen in internationalen Projektlandschaften miteinander arbeiten/kommunizieren können ist es gut, wenn Standards Grundsätzliches regeln. Im klassischen, planbasierten Projektmanagement existieren dazu schon sehr viele Normen, auch ISO-Normen.

Im agilen Umfeld fehlt es dahingehend noch an international gültigen Standards und Normen. Beispielsweise ist der Scrum-Guide 2020 ein Rahmenwerk, das zwar in vielen Sprachen verfügbar ist, dennoch stellt der Guide keine Norm dar.

In der Zwischenzeit bewegen sich die verschiedenen Perspektiven aufeinander zu und werden in aktualisierten internationalen Normen zusammengefasst. Die ISO 21502:2020 ist daher für alle möglichen Ansätze geeignet.

“Die ISO 21502:2020 ist auf jede Organisation anwendbar sowie auf jede Art von Projekt, unabhängig von Zweck, Durchführungsansätzen, verwendetem Lebenszyklusmodell, Komplexität, Größe, Kosten oder Dauer und ´prädiktive, inkrementelle, iterative, adaptive oder hybride, einschließlich agiler Ansätze´. Eine darüber hinausgehende internationale Normierung agiler bzw. adaptiver Ansätze wird seit Jahren international hoch priorisiert.” (Heydenreich, D. (2021): Internationale Normen und Standards für agiles/adaptives Management von Projekten, Programmen, Portfolios und deren Governance – Die neue Study Group ISO/TC258 AHG15, DIN Mitteilungen, Oktober 2021).

Gerade für international tätige Organisationen wird es spannend sein zu beobachten, wie sich die Entwicklungen auch auf die bekannten Standars wie PMI, IPMA oder PRINCE2 weiter auswirken wird. Siehe dazu auch Adaptives Management von Projekten.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

12. Juli 202312. Juli 2023

BigBlueButton: Das alternative Webconferenzsystem

BigBlueButton (BBB) ist ein alternatives Webkonferenzsystem, das wir aus verschiedenen Gründen auf unserer Lernplattform nutzen. Zunächst einmal ist BigBlueButton (BBB) eine Open Source Anwendung, die von sehr vielen Menschen entwickelt wurde und auch weiterentwickelt wird. Darüber hinaus bietet BigBlueButton (BBB) einen Datenschutz, der bei vergleichbaren, kommerziellen Angeboten oftmals nicht so gegeben ist.

Auf der virtuell durchgeführten BigBlueButton Weltkonferenz 2023 (12.-14.07.2023) werden wieder interessante Entwicklung vorgestellt, die schon bald in die Updates einfließen werden.

“You’ll hear from industry experts in online learning, core members of the BigBlueButton project, and members of the community sharing their experiences.”

Wir nutzen BigBlueButton in unseren Blended Learning Lehrgängen als eine integrierte Anwendung innerhalb von unserem Lernmanagementsystem (LMS), das auf Moodle basiert. Weiterhin verwenden wir Greenlight als Oberfläche zur Verwaltung von Webkonferenzen – live oder auch aufgezeichnet.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

11. Juli 202318. März 2024

Gedanken zu der Frage: Ist “New Work” tendenziell die “Re-Naturierung” von Arbeit?

Image by Rudy and Peter Skitterians from Pixabay

Manche von Ihnen werden sich fragen, wie ich auf so einen komischen Gedanken komme, denn New Work verspricht schon im Namen etwas (komplett) Neues, oder nicht? Schauen wir uns den Begriff etwas genauer an, der ursprünglich auf Frithjof Bergmanns zurückgeht und schon in den 1980er Jahren geprägt wurde. In verschiedenen Beiträgen zur “neuen” Arbeitswelt habe ich mit Hilfe von Quellen erläutert/beschrieben, was heute unter “New Work” verstanden wird. Beispielsweise hat das Fraunhofer IAO eine Arbeitsdefinition veröffentlicht, die wissenschaftlich fundiert ist, und auf die ich mich beziehe.

Weiterhin zeigen Beispiele aus dem New Work Barometer auf, wie vielfältig die neue Arbeitswelt beschrieben werden kann, wobei diese Multidimensionalität auch zu Kritik führt. In diesem Zusammenhang tauchen auch Begriffe wie “Nachhaltigkeit”, “Zero Waste”, “Circular Economy”, und auch “Re-Naturierung” auf, die mich nachdenklich stimmen.

Ich habe den Eindruck, dass alles, was in den letzten Jahrzehnten mit viel Geld künstlich erschaffen wurde, an vielen Stellen wieder re-naturiert wird. Fragen Sie einfach einmal beispielhaft bei den Städteplanern nach, die künstliche Kanäle wieder re-naturieren, trockengelegte Moore wieder re-naturieren usw. Wie sieht das nun bei dem Konstrukt “Arbeit” aus – siehe dazu ausführlicher Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0.

Die Menschen in der Agrargesellschaft (dominierend vor der Industriegesellschaft), haben in ihrem Haus gearbeitet und gewohnt. Die Trennung von Arbeit und Wohnung kam erst in der Industriegesellschaft und wird heute neu als Homeoffice oder Hybride Arbeit postuliert.

Die Menschen in der Agrargesellschaft haben viele Jahrzehnete im Einklang mit der Natur gelebt und verschiedene Pflanzensorten angebaut (diversifiziert), Verschwendung wurde vermieden (ohne die Lean-Prinzipen zu kennen) und vieles musste einfach selbst gemacht werden (Selbstorganisation in einem komplexen Umfeld, das noch nicht mit VUCA bezeichnet wurde.).

Die Menschen in der Agrargesellschaft haben sich an der Natur orientiert und dabei in Jahreszeiten grob geplant und in jeden Monat je nach Wetterlage ihre Arbeit selbst organisiert (Iterativ Komplexität bewältigt) ohne Scrum mit einem Sprint von einem Monat zu kennen.

Die künstlich geschaffene Welt der Industriegesellschaft hat Arbeit von den äußeren Einflüssen abgeschottet, und künstliche Arbeitsformen und künstliche Produkte/Dienstleistungen, die den Menschen oftmals eher schaden als Nutzen, und zu einer beispiellosen Überproduktion von nicht notwendigen Produkten/Dienstleistungen geführt.

Natürlich ist die heutige New Work sehr stark von Technologie/Digitalisierung getrieben, doch wozu wird diese eingesetzt? Wird Technologie zum Wohle der Menschen und der Natur genutzt, oder einfach nur zum Digitalisieren der vielen künstlichen industriellen Prozesse, die ein noch mehr an unnötigen Produkten und Dienstleistungen auf den Markt bringen?

4. Juli 20234. Juli 2023

Projektleitbild – ein Fallbeispiel

Image by Gerd Altmann from Pixabay

In Projekten geht es immer im Ziele, die erreicht werden sollen. Es erleichtert die Zusammenerarbeit in Organisationen, wenn schon eine Projektkultur Einzug gehalten hat, die die bisher in der Massenprpduktion vorherrschende Routinearbeit ergänzt, oder schon abgelöst hat. Dazu ist es weiterhin förderlich, wenn ein Projektleitbild zu etablieren und zu leben, das oft an das Agile Manifest erinnert. Das wiederum ist nicht verwunderlich, da das Agile Manifest Elemente aus “Lean” formuliert. Im folgenden Fallbeispiel ist ein Projektleitbild für ein Projekt zur deutschlandweiten Einführung eines Personalverwaltungssystems (PVS) dargestellt.

Erfolg im Team	Auftraggeber und Auftragnehmer streben gemeinsam als Team den Projekterfolg an.
Erfolg für alle	Das Projekt ist dann erfolgreich, wenn das Ziel im Einklang von Qualität, Ressourceneinsatz und Termintreue erreicht wird.
Erfolg durch Kommunikation	Die Projektteammitglieder betreiben eine (pro-) aktive, umfangreiche Kommunikation (und kein “aktives Warten”). Dazu gehört auch die frühzeitige Eskalation.
Erfolg durch Führung	Die Projektleitung übt eindeutige Richtlinienkompetenz aus.
Erfolg durch Vertrauen	Vor dem Vertrag steht die gemeinsame Lösungsfindung. Vertragsdiskussionen nicht im Tagesgeschäft.
Erfolg durch Erfahrung	Das System PVS ist erst am Ende von Roll-out 2 abgeschlossen.

Quelle: Erne, R.; Hüsselmann, C.; Langhardt, S. (2023): Lean Project Management. Warum Sie sich in Projekten mehr um Misserfolgsfaktoren kümmern sollten, in: projektmanagementaktuell 2/2023.

Siehe dazu auch Lean Project Management: Verschwendungsarten in Projekten und Unternehmenskultur und Projektkultur im Spannungsfeld zwischen “Tight” und “Loose”.

3. Juli 20233. Juli 2023

Projektmanager/in (IHK): Zertifikatsworkshop für Studenten der Uni Köln durchgeführt

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird seit mehreren Jahren auch für Studenten und Studentinnen der Universität Köln durchgeführt. Es handelts sich dabei um eine Kooperation zwischen der IHK Köln und dem ProfessionalCenter der Universität Köln. Der Lehrgang wird von Frau Kristina König begleitet.

Am Freitag, den 30.06.2023, fand der abschließende Zertifikatsworkshop bei der IHK Köln statt. Dabei stellten die Teilnehmer u.a. ihre Projektplanungen vor, die sie in drei Projektteams während des Lehrgangs erarbeitet hatten. Nach jedem Beitrag wurde den Teilnehmern Feedback gegeben und einzelne Punkte thematisiert. Im Gegensatz zu anderen Lehrgängen war diesmal wieder gut zu erkennen, dass das Präsentieren den meisten Studierenden nichts ausmacht. In den anderen offenen Lehrgängen sieht das oft anders aus. Auch im nächsten Wintersemester wird es wieder ein Angebot für Studierende der Universität Köln geben.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten, und zu weiteren Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

28. Juni 202328. Juni 2023

Trotz Digitalisierung gibt es erhebliche Produktivitätsprobleme in der Projektarbeit

Image by StartupStockPhotos from Pixabay

Wenn es um Projektarbeit geht, reden wir of über die Frage, ob es um planbare/komplizierte, oder eher um komplexe Projekte geht. Je nach Vorgehensmodell (planbasiert,hybrid,agil) wird dann auch die Projektarbeit organisiert – und das immer mehr digitalisiert. Dass es dabei zu Produktivitätsproblemen kommt, hat eine aktuelle Studie nun aufgedeckt. Siehe dazu auch Lean Project Management: Verschwendungsarten in Projekten.

Die amerikanische Studie von Lucid Software Bridging the alignment gap: Survey uncovers key factors affecting organizational productivity zeigt nun dabei erhebliche Produktivitätsprobleme auf. Nun kann man natürlich gegen diese Studie argumentieren, dass Lucid Software als Anbieter verschiedener Softwarelösungen ein Interesse daran hat, einen Bedarf darzustellen. Dennoch sind die Ergebnisse meiner Ansicht nach so aussagefähig, dass sich Organisationen über die (digitale) Zusammenarbeit Gedanken machen sollten, um die Verschwendungen zu reduzieren, bzw.. zu vermeiden. ZDNET geht in dem Beitrag Schlechte Dokumentation verursacht Produktivitätsprobleme (01.06.2023) auf die Ergebnisse der oben genannten Studie ein.

“Repräsentative Studie zeigt: Angestellte verbringen wöchentlich fast einen ganzen Tag allein mit Informationssuche. (…) Eine Problemquelle für den Zugriff auf Informationen ist, dass es in vielen Unternehmen an einer einheitlichen Herangehensweise für die Ablage von wichtigen, projektbezogenen Dokumenten fehlt. Weltweit sagen knapp drei von zehn Befragten, dass jede Abteilung ihres Unternehmens Dokumente anders speichert. Bei weiteren 18 Prozent unterscheidet es sich sogar je nach Projektleiter. So müssen Teammitglieder sich stets neu orientieren, um notwendige Materialien zu finden, bevor sie mit der Arbeit beginnen können.” (ZDNET vom 01.06.2024).

Darüber hinaus geht es in dem Beitrag auch um Visualisierung und Transparenz usw. Alle diese Hinweise deuten darauf hin, dass Unternehmen in den letzten Jahrzehnten hauptsächlich ERP-Systeme nutzten, um kaufmännische und technische Routineprzesse (Abteilungsarbeit) abzubilden. In der eher projektorientierten Wertschöpfung ist es erforderlich, die Zusammenarbeit zu ermöglichen und zu unterstützen. Dazu sind Kollaborationsplattformen geeignet, die sich von den klassischen Softwareanwendungen unterscheiden.Siehe dazu Von der Projektmanagement-Software zur Kollaborationsplattform. Interessant dabei ist, dass Kollaborationsplattformen unter “Social Media” fallen, damit aber nicht identisch sind.

Weiterhin sollte sich jede Organisation darüber Gedanken machen, wie sie mit den unternehmens- und personengebundenen Daten umgehen möchte. Ist es eine gute Idee, die Daten einer Plattform zu überlassen, bei der nicht immer klar ist, wie mit diesen unternehmens- und personengebundenen Daten umgegangen wird?

Es geht auch anders: Daten selbst verwalten – Open Source basiert. Bei uns beispielsweise laufen alle Kollaborations-Anwendungen auf unseren Servern, sodass die Daten sicher sind. Wir nutzen in der Projektarbeit OpenProject zusammen mit dem Lernmanagementsystem (LMS) Moodle, dem Videokonferenzsystem BigBlueButton (BBB), Greenlight als einfache Oberfläche für Videokonferenzen mit BBB, der Cloudanwendung Nextcloud, und WordPress als Blog.