Veröffentlicht am

(Neues) Empowerment in der agilen Arbeitswelt

Image by Ronald Carreño from Pixabay

Die Arbeit verändert sich (Arbeit 1.0-Arbeit 4.0). Dabei gibt es in einer eher agilen Arbeitswelt einen Trend zur Selbstorganisation, bzw. zum Selbstmanagement auf allen Ebenen. Diese Entwicklung bedarf eines Empowerments der Mitarbeiter:

“Empowerment ist die Voraussetzung dafür, dass agile Methoden nicht nur formal umgesetzt, sondern auch wirklich gelebt werden. Erst ein konsequentes Empowerment gibt den Beschäftigten die Möglichkeit, ihre Arbeit so zu gestalten, dass sie zielorientiert, sinnerfüllend und nachhaltig zugleich ist” (Boes et al. 2021:310. In: Bauer et. al. (2021) (Hrsg.): Arbeiten in einer digitalisierten Welt, S. 307-320).

Dabei stellt sich natürlich gleich die Frage, was unter Empowerment in einer agilen Arbeitswelt zu verstehen ist. Es wird deutlich, dass sich ein solches Empowerment von dem Empowerment unterscheidet, das in den vergangenen Jahrzehnten im Rahmen von hierarchischen Strukturen gemeint war.

Die bekannten strukturellen und psychologischen Perspektiven auf Empowerment werden heute zu einem “ganzheitlichen und systematischen Verständnis von Empowerment in der digitalen Transformation” erweitert (ebd. S. 312.). Daraus ergeben sich folgende Dimensionen (ebd. S. 313ff.):

– Führung
– Strukturen und Prozesse
– Arbeit im Team
– Lernen
– Demokratie, Partizipation und Mitbestimmung
– Nachhaltige Arbeitsbedingungen
– Sinn in der Arbeit

Diese Zusammenhänge sprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/ Agil (IHK) an. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Atlas der Digitalen Arbeit 2022

Im aktuellen Atlas der Digitalen Arbeit (PDF) geht es um Daten und Fakten über die Beschäftigung der Zukunft. Es handelt sich hier um ein Gemeinschaftsprojekt des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) und der Hans-Böckler-Stiftung. (HBS). Die sonst übliche eher betriebswirtschaftliche Perspektive auf die Transformation von Arbeit wird hier durch eine eher gewerkschaftliche, Mitarbeiterperspektive ergänzt.

Ich möchte hier nur zwei der vielen angesprochenen Punkte herausstellen. Einerseits ist es die Mitgestaltung der Veränderungsprozesse, zusammen mit den Mitarbeitern und den (wenn vorhandenen) Betriebsräten. Da komplexe Arbeitsprozesse nur durch mehr Selbstorganisation zu bewältigen sind, kommt auch auf unternehmerischer, bzw. organisationaler Ebene der Selbstorganisation/Mitgestaltung eine besondere Bedeutung zu. Weiterhin wird in dem Atlas der Digitalen Arbeit noch einmal hervorgehoben, wie wichtig Weiterbildung in der Transformation von Arbeit ist: ” Dass Weiterbildung wichtig ist, ist in der Gesellschaft angekommen. Aber sie ist zu kompliziert, bundesweite Regelungen fehlen. Und dass sich die Digitalisierung auch digital erlernen lässt, ist in Deutschland noch längst nicht selbstverständlich” (ebd. S. 22)..

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) können Teilnehmer die heute erforderlichen Kompetenzen in modernen Lernformen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Kollaborationsplattformen fördern neue Formen der Zusammenarbeit

Image by Gerd Altmann from Pixabay

In der Projektarbeit greifen Teammitglieder nicht nur auf spezielle Software zu, sondern nutzen vielfältige Möglichkeiten zu interagieren. Kollaborationsplattformen unterstützen diese Art der Zusammenarbeit. Dennoch ist vielen Unternehmen nicht klar, dass es nicht ausreicht, technische Systeme anzuschaffen,. Die ganzheitliche, sozio-technische Systemgestaltung schafft erst den Nutzen (die Wertschöpfung). Doch wie sollten Kollaborationsplattformen gestaltet sein? Folgende Studie gibt dazu Hinweise:

“Alles in allem ergeben sich durch den Einsatz von Kollaborationsplattformen gegenüber traditioneller Groupware neue und weiterführende Nutzenaspekte. Anders (2016) kommt zu der Einschätzung: ´The results of this study show that TCPs [team communication platforms] support real and meaningful changes in how individuals and organizations communicate and collaborate. The integration of media capabilities for communication visibility, routine team communication, and ICT-enabled workflows has created new affordances and promoted new practices of social collaboration´ (Anders 2016:258). Und diesem Ergebnis wollen wir uns anschließen. Die Studien belegen, dass durch die Nutzung von Kollaborationsplattformen im Betrieb neue – kollaborative – Formen der Zusammenarbeit gefördert werden. Dies dürfte insbesondere für die Beschäftigten in Bereichen der Wissensarbeit sehr attraktiv sein, die parallel in mehreren Projekten, in fluiden Strukturen oder räumlich verteilt tätig werden und dabei noch den Überblick behalten müssen” Hardwig, T.; Weißmann, W. (Hrsg.) (2021): Eine neue Qualität der Zusammenarbeit im Unternehmen. Die Arbeit mit Kollaborationsplattformen gestalten.

In der PDF-Datei finden Sie wertvolle Hinweise dazu, wie eine Kollaborationsplattform gestaltet werden kann.

Veröffentlicht am

Was macht gute agile Arbeit aus?

Die Veränderungen in der Arbeitswelt können mit Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 beschrieben werden. Neue Arbeit ist dabei oft mit dem Attribut “agil” verknüpft und stellt somit eine Art “agile Arbeit” dar. Diese Arbeitsform hat mehrere Gestaltungsdimensionen, die nachfolgend in der Beschreibung von “guter agiler Arbeit” erläutert werden.

“Gute agile Arbeit beschreibt einen dynamischen Arbeitskontext, in dem innerhalb eines (agilen) Ökosystems die iterative Erzeugung eines Mehrwerts über die Selbstorganisation des Teams und unter Integration des Kunden erfolgt, wobei…
• das Team bei Planung und Einsatz ohne Einmischung von außen über die für die Arbeit notwendigen, vereinbarten (zeitlichen und personellen) Ressourcen verfügen kann,
• eine Balance zwischen den verfügbaren Ressourcen und Arbeitsanforderungen eine Extensivierung und Intensivierung der Arbeit verhindert,
• methodische Kompetenzen praxis- und zeitnah vermittelt werden und Prozesse so
gestaltet sind, dass verschiedene Formen der Qualifizierung möglich sind (z. B. schulisch-formale und erfahrungsbasierte),
• die Entwicklung einer fachlichen, kultursensiblen und sozialen Teamkultur als ständige Aufgabe wahrgenommen wird,
• Kunden innerhalb methodisch begründeter Grenzen integriert werden,
• das Management Verantwortung abgibt und jeweilige Rollen mit genügend Macht ausgestattet sind, sodass sich eine entsprechende organisationale Einbettung und damit Schutz des Teams ergibt,
• Governance-Strukturen und die Führungskultur so ausgerichtet sind, dass die vorherig genannten Kriterien auf Dauer gesichert, gefördert und unterstützt werden,
…sodass eine geringe Belastung der Beschäftigten und ihr hoher Gestaltungsspielraum nachhaltig gesichert sind” 134 J. Neumer et al. (2021:133-134): Alles agil, alles gut?, in: Bauer et. al. (2021) (Hrsg.): Arbeiten in einer digitalisierten Welt, S. 129-143. Siehe dazu auch das Factsheet Gute agile Arbeit. Gestaltungsempfehlungen aus dem Projekt diGAP (PDF).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Warum ist Kompetenzmanagement in der heutigen Arbeitswelt so wichtig?

Die Veränderungen in der heutige Arbeitswelt sind offensichtlich. Neue Technologien sind dabei ein wichtiger Treiber für Transformationsprozesse. In diesem Umfeld kommt einem modernen Kompetenzmanagement ein besonders wichtige Bedeutung zu.

“Wesentlicher Erfolgsfaktor für die Bewältigung aktueller Veränderungen ist vor diesem Hintergrund ein strategisches Kompetenzmanagement, das sich zunehmend zu einem zentralen Handlungsfeld in der Digitalisierung entwickelt. Für Unternehmen wird die permanente und in die Arbeit eingebettete Weiterqualifizierung ihrer Mitarbeitenden zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor. Hierfür werden neue Ansätze und digitale Werkzeuge benötigt, um Kompetenzanforderungen frühzeitig zu erkennen und entsprechend schnell aufzubauen (vgl. Fraunhofer-Gesellschaft 2018). Das Personalmanagement braucht neue Mechanismen und Instrumente, um Trends zu erkennen sowie zukünftige Kompetenz aufbauen zu können. Dazu könnte z.B. ein »Steuerungscockpit« für Mitarbeitende zur persönlichen Weiterentwicklung dienen, in dem die Frage danach, was zukünftig gekonnt werden muss, gestellt und bearbeitet wird. Für die Ausgestaltung solcher Instrumente besteht Forschungsbedarf. In diesem Zusammenhang sollten Angebote zur Weiterqualifizierung systematisch in die Bildungsarbeit in Unternehmen integriert werden, da in ihr eine hohe Relevanz für den langfristigen Unternehmenserfolg gesehen wird” (Bauer et al. (2019: Arbeit in der digitalisierten Welt. Stand der Forschung und Anwendung im BMBF-Förderschwerpunkt. Transwork-Broschüre) | PDF.

Doch wie kann ein strategisches Kompetenzmanagement aussehen? Mein Vorschlag ist, sich erst einmal auf eine “Arbeitsdefinition” für den Begriff ´Kompetenz´ zu konzentrieren. Aus meiner Sicht ist der Vorschlag von Erpenbeck/Heyse angemessen, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition zu sehen. Weiterhin ist Kompetenz von Qualifikation abzugrenzen. Der nächste Schritt ist, die verschiedenen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk (Pawlowsky) für ein strategisches Kompetenzmanagement einzubeziehen. Dabei ist wichtig, dass es hier eine betriebswirtschaftliche (Top Down) und eine pädagogisch/psychologische Herangehensweise gibt. Diese in einem strategischen Kompetenzmanagement zu integrieren habe ich in meinem Buch beschrieben. Siehe dazu Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) können Sie die benötigten Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Koexistenz von Homeoffice und Büro: Welche Bedingungen müssen erfüllt sein?

Das Fraunhofer Institut für Arbeitsorganisation (Fraunhofer IAO) hat in einer Studie untersucht, wie Teamarbeit zwischen Homeoffice und Büro funktionieren kann. Die Ergebnisse sind im aktuellen Fraunhofer Magazin 1/21 in dem Beitrag Toprak, M. (2021): Teamarbeit nach Corona, S. 62-63 beschrieben und erläutert.

Natürlich gehören zu den Erfolgsfaktoren moderne Werkzeuge wie Whiteboards, Videokonferenz-Tools mit Breakout-Sessions usw. Darüber hinaus ist es spannend zu lesen, dass die Präsenz im Büro das Entstehen von kreativen Ideen, und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Team, dem Projekt und dem Unternehmen fördert (Dienes, ebd. S. 63).

»Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass ab einer Entfernung von 15 Metern der informelle und spontane Austausch zwischen den Mitarbeitenden schwierig wird. Dann sinkt auch die Kreativität. In dem Zusammenhang ist es zusätzlich wichtig, dass die Mitarbeitenden leicht Blickkontakt halten können.« Variable und vielfältig gestaltete Räume sind nach den Erkenntnissen der Fraunhofer-Forschenden eine unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Teamarbeit (ebd. S. 63).

Informelle Kontakte ermöglichen und unterstützen das informelle Lernen, wodurch das implizite Wissen erschlossen werden kann. Bei den ganzen Diskussionen über den Einsatz moderner Technologien wird zu stark die Kosteneffizienz in den Vordergrund gestellt, und zu wenig die der Umgang mit impliziten Wissen, das Erschließen von Expertise und damit auch Wert für das Unternehmen beachtet.

Hybrid Wok is the new Normal – es kommt darauf an im Kontinuum zwischen den Polen den passenden Ansatz für die im Unternehmen anfallenden Arbeiten zu finden – dazu gibt es keine Blaupause. Beispiele von Best Practices können hier nur Anregungen geben, den eigenen Weg/Ansatz zu finden. Möglicherweise hilft hier eine Art von Konfigurator, um die verschiedenen Möglichkeiten von (New Work) Arbeit in einem definierten Lösungsraum (Fixed Solutionspace) zu finden. Diese Punkte sind alles Elemente der hybriden Wettbewerbsstrategie Mass Customization.

Veröffentlicht am

Hybrides Arbeiten und implizites Wissen stärker beachten

In unserem Blog haben wir schon oft darauf hingewiesen, das die Diskussionen über die beiden Pole “Entweder Digital und Homeoffice” oder “klassische Büroarbeit” an der Realität vorbei gehen. Immer mehr Mitarbeiter erkennen die Vorteile der digitalen Möglichkeiten, doch wird auch immer klarer, welche Vorteile ein persönliches Treffen hat. Natürlich dominieren aktuell wegen Corona die technologischen Möglichkeiten, doch bereiten sich immer mehr Unternehmen auf die Zeit “nach Corona” vor. Der folgende Artikel macht das deutlich:

“Für die Zeit nach der Coronakrise kündigte die Citi-Chefin eine Rückkehr der Büroarbeit an: Künftig sollen Mitarbeiter bei der Bank »hybrid« arbeiten und dabei mindestens drei Tage je Woche im Büro verbringen” (Quelle: Citigroup-Chefin verspricht »Zoom-freie Freitage«, Spiegel Online vom 24.03.2021).

Es wird in Zukunft immer stärker darauf ankommen, angemessen Digitalisierung und persönlichen Austausch zu kombinieren, eben hybrid zu arbeiten. Dabei sollte nicht nur der Kostenaspekt im Mittelpunkt stehen, sondern auch das Erschließen des impliziten Wissens:
– Implizites Wissen sollte im Unternehmen stärker beachtet werden,
– Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement?

Siehe dazu auch:
– Fraunhofer IAO: Die Zukunft der Arbeit ist hybrid!
– Hybrid Work is the ne Normal.
– Hybrides Projektmanagement bei Bauprojekten – wie soll das denn gehen?
– Hybrides Innovationsmanagement: User Innovation und Producer Innovation,

Hybrides Projektmanagement ist ein Modul in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK). Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Zukunftsbilder für Arbeit in Büros und Produktion

In den verschiedenen wissenschaftlichen Diskussionen geht es einerseits um die Digitalisierungsstrategie und andererseits um die Aufgabenkomplexität. Die folgende Übersicht zeigt beispielhaft, welche Zukunftsbilder sich daraus für Büros und Produktion ergeben.

PolarisierungUpgrading
AssistenzAngelerntenarbeitFach- und Wissensarbeit
SubstitutionVollautomatisierungProzessbetreuung
Quelle: Korge et al. 2016, zitiert in Korge, A.; Marrenbach, D. (2018:9)

“Ausgangspunkt für die Konzeption der Zukunftsbilder sind zwei aktuelle, wissenschaftliche Diskussionen. Die erste Diskussion betrachtet die Digitalisierungsstrategie. Sie unterscheidet, ob die Digitalisierung eine Ersetzung (Substitution) menschlicher Arbeit oder eine Unterstützung des arbeitenden Menschen (Assistenz) anstrebt. Die zweite Diskussion behandelt die Entwicklung von Aufgabenkomplexität und Qualifikationen bei den Beschäftigten. Unterschieden wird zwischen Aufwertung (Upgrading) und Aufspaltung (Polarisierung)” (Korge/Marrenbach 2018:9).

Interessant dabei ist, dass die einzelnen Zukunftsbilder gut voneinander abgrenzbar sind, und zu verschiedenen Anforderungen an die Mitarbeiter und an die Organisation führen. Weiterhin ist davon auszugehen, dass Unternehmen oftmals ein Mix der verschiedenen Arbeitsfelder zu bewältigen haben, was zu einer ambidexteren Organisation führt. Siehe dazu auch Projektmanagement: Agil, hybrid, klassisch?

Veröffentlicht am

Hybrid Work is the New Normal

In Zeiten von Corona ist Remote Work, also das Arbeiten nicht am Arbeitsplatz, sondern z.B. auch im Home Office, beliebt geworden. Immerhin braucht ein Arbeitnehmer nicht zum Arbeitsplatz hin und zurück zu pendeln, und spart somit Lebenszeit. Der Arbeitgeber spart dadurch Bürofläche, was scheinbar für alle eine Win-Win-Situation darstellt.

In der Zwischenzeit melden sich allerdings auch immer stärker kritische Stimmen: 5 Dinge, die an Remote Work nerven. Letztendlich weist auch das Whitepaper Die Arbeit der Zukunft ist Remote (PDF) auf den Seiten 5ff. darauf hin, dass es nicht nur die beiden Pole “Arbeiten am Arbeitsplatz” oder “Remote arbeiten”, sondern viele verschiedene Mischformen gibt, die als Hybrides Arbeiten bezeichnet werden können.

In dem Artikel Hybrid Work Is the New Remote Work der Boston Consulting Group vom 22.09.2020 wird aufgezeigt, was das heisst: “Hybrid work models, done right, will allow organizations to better recruit talent, achieve innovation, and create value for all stakeholders. By acting boldly now, they can define a future of work that is more flexible, digital, and purposeful”.

Hybride Arbeitsmodelle ermöglichen es Personen, Teams, Organisationen und Netzwerke, Ungewissheit und Unsicherheit zu bewältigen. Analysieren Sie, welche Tätigkeiten gut remote, und welche eher kollaborativ im persönlichen Kontakt im Unternehmensumfeld bearbeitet werden können/sollten. Die Diskussion darüber wird wertvolle Ergebnisse bringen, und zu ihrem persönlichen Modell des hybriden Arbeitens führen. Dabei sollten immer wieder die neuen Arbeits-Anforderungen und die neuen technischen Möglichkeiten überprüft, und das hybride Arbeiten angepasst werden – möglichst in kurzen Zyklen und iterativ. Siehe dazu auch Von hybriden Produkten über hybride Wertschöpfung zur hybriden Wettbewerbsstrategie.

Veröffentlicht am

Komplexe Fähigkeiten durch das Meister-Lehrling-Prinzip (Apprenticeship) entwickeln

Image by Free-Photos from Pixabay

Es ist schon erstaunlich, wie lange sich das industriell geprägte Bildungssystem mir der damit verbundenen Bildungsindustrie noch hält, obwohl sich die Rahmenbedingungen für das zugegebenermaßen große Erfolgsmodell des vergangenen Jahrhunderts erheblich verändert haben.

Durch die Vernetzung von allem gibt es immer mehr komplexe Problemlösungssituationen in einer eher wissensbasierten Arbeitswelt. Dabei sind Fähigkeiten (Kompetenzen) erforderlich, die in klassischen, formalen Lehr- und Lernstrukturen kaum zu entwickeln sind. Ein Ansatz, der schon in der Vergangenheit erfolgreich verfolgt wurde: das Meister-Lehrling-Prinzip.

Erst im 19. Jahrhundert, und auch da nur in den Industrienationen, entwickelte sich ein formales Schulsystem als zentrales Bildungssystem für junge Menschen. Bevor sich die Schulen etabliert hatten, war die Lehre mit dem Meister-Lehrling-Prinzip (Apprenticeship) das verbreitetste lehr-Lern-System. Sogar heutzutage werden noch viele komplexe und wichtige Fähigkeiten – etwa die, die für Sprachgebrauch und soziale Interaktion benötigt werden – informell durch apprenticeship-ähnliche Methoden gelehrt. Darunter werden Methoden verstanden, die keine didaktischen Lehrbemühungen enthalten, sondern stattdessen auf Beobachtung, Coaching und schrittweise Annäherung an den Zielzustand vertrauen (Collins 2004:112).

Diese Art der Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit kann z.B. durch Pair Programming, Tandem-Lernen oder anderen Methoden unterstützt werden. Interessant an der Beschreibung von Collins ist, das die Beteiligten dabei auf die “schrittweise Annäherung an den Zielzustand vertrauen” sollen. Hier wird die Verbindung zum iterativen Vorgehen bei agilen Methoden deutlich.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.