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Agilität – Kultur in Bewegung: Agile Ansätze für Kulturorganisationen

Agilität ist in aller Munde. Es gibt die “Agile Organisation”, die “Agile Verwaltung”, eine “Agile Personalentwicklung”, den “Agilen Einkauf”, “Agiles Projektmanagement” usw. Manchmal hat man den Eindruck, dass “Agilität” zu einem Buzzword geworden ist, was das eigentliche Thema nicht förderlich ist (Agilmüdigkeit). Dennoch ist es natürlich gut, wenn sich ein großer gesellschaftliche Bereich wie “die Kultur” mit Agilität befasst. Im Teil 1 einer Publikationsreihe des des Landschaftsverband Westfalen-Lippe und der Kulturpolitischen Gesellschaft e.V. geht es um Agilität – Kultur in Bewegung (2022, PDF). In verschiedenen Beiträgen werden verschiedene Perspektiven auf Agilität und Kultur aufgezeigt. Martin Zierold formuliert in seinem Artikel auf “Agilität in der Kultur – Mehr als ein Modewort?!” auf Seite 15 folgendes:

“Neben diesen allgemeinen Überlegungen bieten agile Ansätze für Kulturorganisationen noch eine zusätzliche Attraktivität: Nicht erst seit dem Corona-Kultur-Lockdown wächst das Bewusstsein dafür, dass manche Kulturorganisation nach Jahren oder gar Jahrzehnten vergleichsweise hoher Stabilität zunehmend unter Veränderungsdruck geraten. Eingefordert wird dabei ein ganzes Portfolio an Transformationsthemen: mehr gesellschaftliche Relevanz, eine neue Führungskultur, mehr Diversität und Teilhabe, mutigere Schritte der Digitalisierung, mehr Engagement mit Blick auf Nachhaltigkeit der eigenen Aktivitäten – die Aufzählung ließe sich noch fortsetzen. Eine derart lange Liste an Veränderungsbedarfen kann schnell zu Resignation und Überforderung führen – insbesondere, wenn man den Anspruch hat, erst dann aktiv zu werden, wenn ein umfassendes, vollständiges Konzept vorliegt. Agile Ansätze können auch und gerade bei solch weit reichenden Veränderungsprojekten Entlastung bringen, weil sie es erlauben, ohne Anspruch auf Vollständigkeit schneller ins Handeln zu kommen und erste, motivierende Erfolge zu erreichen. So kann Agilität zugleich Ziel und Weg sein – im Bemühen um Kulturorganisationen, die beweglicher, experimentierfreudiger und im engeren Austausch mit der Gesellschaft sind”.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf dieses Thema ein. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mindset: Ein oft verwendeter Begriff etwas genauer betrachtet

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Der Begriff “Mindset” wird aktuell fast inflationär in allen möglichen und unmöglichen Kontexten verwendet und diskutiert. Es ist daher durchaus interessant zu beleuchten, wo der Begriff seinen Ursprung hat, und wie der Begriff einzuordnen ist. Dabei ist eine wissenschaftliche Sicht zwar anstrengend, aber doch sehr hilfreich.

In dem Working Paper Blank, Marco; Held, Maximilian; Nicklich, Manuel; Pfeiffer, Sabine; Sauer, Stefan; Tihlarik, Amelie. 2020. „Mindset – Begriffskarriere zwischen Management-Talk, Wissenschaft und Ideologie. Eine explorative Annäherung“. 01–2020. LaboUratory Working Paper. Nürnberg: Lehrstuhl für Soziologie (Technik – Arbeit – Gesellschaft) ( PDF) setzen sich die Autoren mit dem Konstrukt “Mindset” ausführlich auseinander. Sie zeichnen zunächst die Entwicklungsstränge des Begriffs von James P. Walsh, Raymond B. Cattell, Maruyama, Yolles und Fink bis zu Caroll Dweck nach. Dabei wird abschließend auch “Agiles Mindset” und “Mindset im Kontext von Projektarbeit” beschrieben und kritisch hinterfragt.

“Auffällig war zudem, dass auf unsere Nachfragen, die sich auf mögliche negative Seiten oder nicht intendierte Nebenfolgen des Mindset-Konzepts im betrieblichen Alltag bezogen, mit ganz wenigen Ausnahmen kaum Ideen formuliert wurden. Ein Konzept aber, dass nicht mal in den Köpfen der Akteure Grenzen oder hypothetische Nebenwirkungen haben könnte, sondern auch auf Nachfrage etwas zu sein scheint, das nur gute Seiten und Effekte hat, sollte per se schon nachdenklich machen” (ebd. S 68).

Siehe dazu auch Growth Mindset, Agilität und Multiple Intelligenzen. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang und zu möglichen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was hat Hybrides Projektmanagement mit einem Chamäleon zu tun?

In den letzten Jahren wurde im Umgang mit Projekten deutlich, dass es nicht darum geht, entweder Agiles Projektmanagement oder Planbasiertes Projektmanagement durchzuführen – es geht vielmehr um das richtige Sowohl-als-auch. Aus dieser Perspektive wird in der Zwischenzeit leider alles mögliche als Hybrides Projektmanagement bezeichnet.

Eine sinnvolle Beschreibung habe ich bei Timinger (2021) gefunden:: “Als Hybrides Projektmanagement wird die Nutzung von Methoden, Rollen, Prozessen und Phasen unterschiedlicher Standards oder Vorgehensmodelle bezeichnet. Ein Vorgehensmodell fasst Methoden und Elemente, Prozesse und Phasen für einen standardisierten Projektablauf zusammen”.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hybrides Projektmanagement in einer hierarchischen Organisation erfolgreich umgesetzt

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In unserem Blog haben wir schon oft darüber geschrieben, dass die Zeiten des Entweder-oder vorbei sind, und wir uns immer mehr mit einem Sowohl-als-auch befassen müssen. Mit Hybriden Produkten, Hybriden Dienstleistungen, Hybriden Arbeitsformen und sogar einer Hybriden Wettbewerbsstrategie (Mass Customization) wird deutlich: Hybrid Work is the new Normal. Auch im Projektmanagement war es in der Vergangenheit üblich, die beiden Pole Klassisches Projektmanagement und Agiles Projektmanagement scheinbar unvereinbar gegenüberzustellen. In der Zwischenzeit erkennen immer mehr Unternehmen, dass ein Hybrides Projektmanagement sehr pragmatisch (und weniger dogmatisch) aktuelle Probleme (Fragestellungen) lösen kann.

In dem Beitrag Thalay, M.; Hümmer, M.: (2021): Hybrides Projektmanagement und Selbstorganisation in einer klassisch hierarchischen Organisation, in: ProjektmanagementAktuelle 32, 32. Jahrgang 03/2021, S. 37-42 beschreiben die Autoren ausführlich die Problemlage innerhalb eines Großprojekts. Zunächst wurde deutlich, dass Klassisches Projektmanagement, allerdings auch Agiles Projektmanagement, alleine keine Lösungen für das Projekt anbieten konnten. Die angemessene Kombination der beiden Vorgehensmodelle konnte für das Projekt erfolgreich umgesetzt werden, und das in einer recht hierarchisch organisierten Gesamtstruktur: “Durch einen Wechsel der PMM hin zu einem agileren Vorgehen mittels hybridem Projektmanagement und Selbstorganisation konnte eine signifikante Verbesserung des Projektergebnisses erzielt werden. Eine vollkommen neue Abwicklungsform, erfolgreich eingesetzt unter den Randbedingungen eines starren und hierarchisch organisierten Unternehmens. Grundvoraussetzung dafür sind Vertrauen, Exzellenz und Rahmenbedingungen (RVE-Konzept)”.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang gehen wir auch auf die Möglichkeiten eines Hybriden projektmanagements ein. Informationen zum lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattfom.

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Blended Learning ist für die adäquate Gestaltung von multimedialen Lehr- und Lernkonzepten unverzichtbar

Die von uns entwickelten Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) sind schon vor vielen Jahren als Blended Learning Angebote konzipiert worden – und das hat seinen Grund:

Wenn nicht in informellen Formen gelernt wird, ist eine kritische und selbstregulierte Mediennutzungskompetenz sehr gut durch Formen des intendierten »Blended Learning« zu fördern. »Blended Learning is a hybrid of classroom and online learning that includes some of the conveniences of online courses without the complete loss of face-to-face contact. […] Evidence is provided to suggest that blended courses produce a stronger sense of community among students than either traditional or fully online courses.« (Rovai & Jordan 2004, S. 1). Der Grundgedanke, dass sich Präsenzphasen und virtuelle Phasen abwechseln, ist zur adäquaten Gestaltung von multimedialen Lehr- und Lernangeboten heute unverzichtbar (Erpenbeck/Sauer 2017:403).

Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Scaling Agile: Der aktuelle Nexus-Guide 2021

Nexus Rahmenwerk (Scrum.org 2021:5)

Nach dem Scrum-Guide 2020 müssen sich nun auch die verschiedenen Frameworks zum Skalieren von Scrum weiterentwickeln/anpassen. Seit Januar 2021 steht dazu der Nexus-Guide 2021 (PDF) in deutscher Sprache zur Verfügung (Siehe dazu auch meinen Blogbeitrag zum Nexus-Guide 2018).

Nexus basiert auf Scrum und hat das Ziel, Wert zu skalieren. Entscheidend dabei ist der Nexus: “Ein Nexus ist eine Gruppe von etwa drei bis neun Scrum Teams, die zusammenarbeiten um ein einzelnes Produkt zu liefern; es ist eine Verbindung zwischen Menschen und Dingen. Ein Nexus hat einen einzigen Product Owner, der ein einziges Product Backlog managt, aus dem heraus die Scrum Teams arbeiten”.

Das Nexus Rahmenwerk ist auf insgesamt 12 Seiten recht knapp beschrieben und unterscheidet sich alleine dadurch schon von anderen Frameworks wie Safe, LeSS, Scrum@Scale usw.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf die jeweiligen Gemeinsamkeiten und Unterschiede ein. Mehr Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Fraunhofer IAO: Die Zukunft der Arbeit ist hybrid!

Für den eifrigen Leser unseres Blogs ist es nicht neu, dass die Zukunft der Arbeit hybrid sein soll, denn das haben wir schon in vielen Blogbeiträgen thematisiert. In der aktuellen Veröffentlichung Hofmann, Josephine; Piele, Alexander; Piele, Christian (2020): Arbeiten in der Corona-Pandemie. Leistung und Produktivität im “New Normal” (PDF), die vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation -IAO- und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung -DGFP- durchgeführt wurde, finden sich deutlich Hinweise zu hybriden Arbeitsweisen

“Homeoffice ist für viele Unternehmen ein essenzieller Teil der Krisenstrategie geworden. Aber auch langfristig werden hybride Arbeitskonzepte mit einem Mix von Arbeitsanteilen in und außerhalb des Unternehmens bestehen bleiben.”

“Die Zukunft der Arbeit ist hybrid! 71,2 Prozent der Befragten bestätigen, nach der Corona-Pandemie mehr Homeoffice oder mobiles Arbeiten anzubieten als vor der Krise.”

Siehe dazu auch Hybrid is the New Normal oder Von hybriden Produkten über die hybride Wertschöpfung zur hybriden Wettbewerbsstrategie.

Weiterhin setzt sich hybrides Arbeiten auch in einem Hybriden Projektmanagement fort: Hybrides Projektmanagement bei Bauprojekten, wie soll das denn gehen? oder Studie: Hybride Ansätze dominieren sogar bei der globalen Softwareentwicklung.

Solche Themen besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Kritische Anmerkungen zum Wertansatz von Kultur

In dem heutigen turbulenten Umfeld geht es oft um Orientierung. Dabei werden immer wieder die Begriffe “Kultur” und “Werte” verwendet. Bei Mauer, A. (2008): Richard Swedberg und die Wirtschaftssoziologie – Leidenschaft und Augenmaß. In: Swedberg, R. (2008): Grundlagen der Wirtschaftssoziologie. Herausgegeben und eingeleitet von Andrea Maurer, S. 9-28 finden sich dazudurchaus kritische Anmerkungen:

In Ann Swidlers Aufsatz Culture in Action (1986) sind die Eingangszeilen der Kritik am sogenannten „Werte-Paradigma“ gewidmet: Das herrschende Modell, das benutzt wird, um die Wirkungen von Kultur auf das Handeln zu verstehen, ist grundlegend irreführend. Es nimmt an, dass Kultur das Handeln formt, indem sie höchste Ziele oder Werte, an denen sich das Handeln ausrichtet, zur Verfügung stellt, was die Werte zum zentralen, kausalen Element von Kultur macht (…). Ein Jahrzehnt später unternahm Paul DiMaggio in einem bekannten Aufsatz eine ähnliche Attacke gegen den Wertansatz von Kultur. Übereinstimmend mit Swidler [argumentiert er] dahingehend, dass der Wertansatz Kultur als „einheitlich und kohärent über Gruppen und Situationen hinweg“ zeichnet, und stellt fest, dass die Sichtweise von Kultur als Werte, die anderen Aspekte von Glauben, Absicht und kollektivem Leben überdecken, [heute] ersetzt worden ist durch eine Kultur als regelähnlicher Struktur, die Ressourcen konstituiert, die strategisch genutzt werden können. Diese Änderung macht Kultur viel komplizierter. Wenn wir anerkennen, dass Kultur inkonsistent ist… wird es entscheidend, Einheiten für Kulturanalysen zu identifizieren und die Aufmerksamkeit auf die Beziehungen zwischen diesen zu richten. In der Folge sind unsere Ergebnisse nicht länger Indikatoren einer latenten Variable (Kultur) (1997:265).

Diese Anmerkungen sollten bedacht werden, wenn es beispielsweise bei der Entwicklung zur Agilen Organisation um Kultur, Mindset, Werte und Prinzipen geht (Agiles Manifest). In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf solche Themen ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agiles Projektmanagement: Zertifikatsworkshop bei der IHK Köln

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) ist heute mit dem Zertifikatsworkshop bei der IHK Köln zu Ende gegangen.

In dem Lehrgang geht es um Agilität in Organisationen, um Lean und KANBAN, um Scrum, um Hybrides Projektmanagement und Scaling Agile.

Es war im heutigen Zertifikatsworkshop wieder interessant zu sehen, wie wichtig es ist, verschiedene Zugänge zum Agilen Projektmanagement für Organisationen zu kennen, und umsetzen zu können.

Der nächste Blended Learning Lehrgang startet bei der IHK Köln am 26.10.2020 und ist bereits ausgebucht. Sollten Sie an dem Lehrgang interessiert sein, so finden Sie weitere Termine auf der IHK-Website, oder auf unserer Lernplattform.

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Gedanken zu “Empirie und Theorie” im Scrum-Guide

Image by Kate Baucherel from Pixabay

Schauen wir uns in diesem Zusammenhang einmal an, was im aktuellen Scrum-Guide dazu steht: “Scrum basiert auf der Theorie empirischer Prozesssteuerung oder kurz “Empirie”. Empirie bedeutet, dass Wissen aus Erfahrung gewonnen wird und Entscheidungen auf Basis des Bekannten getroffen werden. Scrum verfolgt einen iterativen, inkrementellen Ansatz, um Prognosesicherheit zu optimieren und Risiken zu kontrollieren (Seite 5, Hervorhebung durch den Autor des Blogbeitrags).

Der Text “Theorie der empirischen Prozesssteuerung oder Empirie´” ist m.E. etwas ungewöhnlich, da er “Empirie” als “Theorie bezeichnet. Die Soziologie betrachtet allerdings “Theorie” und “Empirie” separat. Gemeint ist im Scrum-Guide wohl, dass der Schwerpunkt eher auf der “Empirie” liegt. Allerdings ist diese Perspektive auch nicht so ganz geschickt, wie dem folgenden Text zu entnehmen ist.

Das Fach Soziologie ist in seinem Kern in zwei Sphären geteilt: „die Theorie“ und „die Empirie“ (…). Die Begriffe „Theorie“ und „Empirie“ bezeichnen damit zwei weitgehend separierte sozilogische Wissenspraktiken, die auf unterschiedlichen Materialien, Relevanzen, philosophischen Traditionen und Diskursen gründen (…). So weit, so bekannt. Wie alle Dualismen führt auch derjenige von Theorie und Empirie in seiner Klischeehaftigkeit eine Reihe von Unschärfen mit sich. In der Geschichte der Soziologie findet sich eine Vielzahl solcher Gegensatzkonstruktionen wie etwa Mikro/Makro, Kultur/Natur, Struktur/Handlung. In „Sattelzeiten“ (Koselleck) soziologischer Theoriebildung finden Umkehrungen statt, und damit verlieren diese Gegensätze ihren den soziologischen Diskurs bestimmenden Charakter (vgl. Knorr Cetina/Cicourel 1981) (…) Er knüpft damit an Diskurse an, die die Notwendigkeit betonen, Empirien und Theorien nicht getrennt zu denken (etwa Merton 1968: 139 ff., 156 ff.; Bourdieu 1979: 228 ff) vgl. Kalthoff 2008:8-10).

Wer hätte gedacht, dass die Soziologie hier wichtige Anregungen gibt… Theorie und Empirie nicht getrennt zu denken, kann daher auch in der Diskussion über Scrum hilfreich sein, denn einseitige Perspektiven werden dem komplexen Kontext, in dem agile Ansätze angewendet werden, nicht gerecht.