Welge, M. (2014): Agile Methoden in der Automobilentwicklung, in projektmanagementaktuell 2/2014
Das traditionelle Vorgehen in Projekten ist eher plangetrieben. Diese Vorgehensweise hat Vorteile, wenn sich die Anforderungen nicht “permanent” ändern und die Vorgehensweise (Technik/Methode) “relativ klar” ist. Verändern sich diese Rahmenbedingungen, so sollte eher iterativ vorgegangen werden. Ein so verstandenes agiles Bearbeiten von Projekten hat Auswirkungen auf die Anpassungsfähigkeit, und auf das Risiko über die Zeit (Abbildung).
Bei traditionell plangetriebenen Vorgehen in Projekten ist die Anpassungsfähigkeit am Beginn des Projektes hoch, nimmt allerdings mt der Zeit stark ab (Änderungen werden mit der Zeit immer weniger gerne gesehen). Bei einem agilen, eher iterativen Vorgehen, bleibt die Anpassungsfähigkeit demgegenüber über die Zeit auf einem relativ hohen Niveau (Änderungen sind willkommen).
Beim Risiko sieht es traditionell so aus, dass das Risiko erst mit der Zeit reduziert werden kann. Bei einem agilen Vorgehen kann das Risiko in Projekten schon recht schnell durch das iterative Arbeiten reduziert werden.
Sind also die Rahmenbedingungen gegeben, und ist somit eine gewisse Komplexität im Projekt vorhanden, bieten agile Vorgehensmodelle gerade bei der Anpassungsfähigkeit und bei der Risikoreduzierung über die Zeit Vorteile. Solche Vorteile können natürlich auch bei einem Hybriden Projektmanagement erzielt werden. Siehe dazu DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Phasendarstellung der Entwicklung des Agile Construction Arbeitsmodells bei 50Hertz (Komischke et al (2024), in projektmanagementaktuell 3/2024)
Wir alle wissen, dass es ohne Erneuerbare Energien in Zukunft nicht gehen wird. Es ist in diesem Zusammenhang beispielsweise notwendig, die im Norden Deutschlands mit Windkraft erzeugte Elektrische Energie auch in anderen Bereichen verfügbar zu machen. Umgesetzt wird alles dann in großen Infrastrukturprojekten.
Eines davon befasst sich mit dem nördlichen Teil des SuedOstLinks, bei dem 50Hertz der Vorhabenträger ist. Den südlichen, bayerischen Teil verantwortet Übertragungsnetzbetreiber TenneT. Die NKT liefert und installiert die 525-kV-Höchstspannungskabel für die Verbindung in der Regelzone von 50Hertz.
Da sich die Anforderungen sehr schnell ändern, kamen die Projektverantwortlichen von 50Hertz und NKT schnell zu dem Ergebnis, dass eine agilere Vorgehensweise bei dem Projekt angebracht wäre. Da das Unternehmen 50Hertz bisher hauptsächlich plangetriebenes, klassisches Projektvorgehen gewohnt war, war die Transformation durchaus eine Herausforderung – und dauerte auch entsprechend. Die Abbildung zeigt die zeitliche Entwicklung des “Agile Construction Arbeitsmodells” von 50Hertz.
“Grundsätzlich wurde eine methoden-agnostische Geisteshaltung gewählt. Orientiert wurde sich an Methoden wie dem klassischen Scrum mit seinen Rollen und Sprint-Logik und dem skalierten agilen Framework LeSS, zusätzlich inspiriert durch die Flight Level– sowie der Kanban-Methode” (Komischke et al (2024), in projektmanagementaktuell 3/2024).
Agnostisch meint hier, dass verschiedene Ansätze/Vorgehensmodelle interoperabel sind, also sinnvoll kombiniert wurden. Das könnte auch auf einen adaptiven, hybriden Ansatz hinweisen. Siehe dazu beispielsweise auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.
In dem oben zitierten Beitrag wird ebenfalls erwähnt, dass sich dadurch auch die Zusammenarbeit zwischen 50Hertz und NKT verändert hat. NKT hat daher auch einen Zeitplan entwickelt, um selbst Agile Arbeitsweisen zu entwickeln, und um diese dann mit 50Hertz zu harmonisieren/abzustimmen. Trotz der aufgetretenen Schwierigkeiten bei den jeweiligen Transformationen ziehen die Verantwortlichen insgesamt ein positives Fazit:
“Eine über Jahrzehnte in der Bau- und Infrastrukturindustrie gelebte Kultur, in der vor allem entlang von Verträgen und vermeintlich abschließend formulierten Leistungsbeschreibungen argumentiert wird, macht die Einführung von kollaborativen Arbeitsweisen schwierig, da sich diese Kultur nur schwer mit adaptiven Anforderungen zusammenbringen lässt. Gewisse Verhaltensweisen von Menschen, Teams oder Unternehmen lassen sich nur langsam „entlernen“. Im Verlauf der Entwicklung des Arbeitsmodells wurde den Projektteams die Agile Grenzfläche zunehmend transparent” (Komischke et al (2024), in projektmanagementaktuell 3/2024).
Interessant dabei ist, dass auch hier wieder der Begriff “Lernen”, bzw. “Ent-Lernen” auftaucht. Es scheint bei Transformationsprozessen von Vorteil zu sein, etwas darüber zu wissen, wie Individuen, Gruppen, Organisationen und Netzwerke lernen. Dabei ist das Lernen von Erwachsenen Schwerpunkt der Erwachsenenbildung – doch diese Perspektive wird fast nie tiefer betrachtet.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Eigene Darstellung. Quelle: Feldmüller/Sticherling (2016)
Wie die globale Studie des Project Management Instituts (PMI) aus dem Jahr 2024 gezeigt hat, ist Hybrides Projektmanagement in den letzten Jahren in der Praxis immer stärker eingesetzt worden. Dieser eher pragmatische Ansatz ergänzt die eher dogmatischen Vorgehensweisen, die wir aus beim plangetriebenen (klassischen) Projektmanagement und dem agilen Projektmanagement (z.B. nach Scrum) kennen.
Das Projektmanagement-Kontinuum zeigt dabei auf, wie vielfältig die verschiedenen Möglichkeiten sind. Aufgabe in den Organisationen ist es, für jedes Vorhaben/Projekt das angemessene Vorgehensmodell zu nutzen, um Verschwendungen im Projektmanagement zu vermeiden.
Nach diesen eher theoretischen Überlegungen stellt sich die Frage, wie ein Hybrides Projektmanagement beispielhaft aussehen kann.
In der Abbildung sehen Sie beispielhaft die Vorgehensweise in der mechatronischen Entwicklung mit den Bereichen Mechanik, Elektronik und Informatik. Diese werden aus einer sequentiellen Vorgehensweise in eine vertikale (interdisziplinäre) Agilität überführt. Das Zusammenspiel zwischen Mechanik (sequenziell) und Informatik (agil) zeigt der untere Teil der Abbildung detaillierter.
Bei diesem Hybriden Vorgehensmodell gibt es z.B. beim Einsatz von Scrum nach jedem Durchlauf (Iteration;Sprint) ein Zwischenprodukt (Increment), das mit dem Status aus der mechanischen Entwicklung abgestimmt werden sollte. Die Kommunikation an diesen Stellen ist nicht ganz einfach, da sich hier zwei relativ verschiedene Mindsets, inklusive der damit verbundenen verschiedenen Begrifflichkeiten, verständigen sollen.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) war ursprünglich bei der IHK Düsseldorf ab dem 23.08.2024 geplant – mit Präsenztagen jeweils freitags. In der Zwischenzeit gab es eine Terminänderung. Der Lehrgang startet jetzt am 26.08.2024 mit Präsenztagen jeweils montags von 09:00 bis 16:15 Uhr im Wechsel mit den Onlinephasen. Montag, der 23.09.2024, ist kein Präsenztag.
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Projekte können anhand verschiedener Kriterien gruppiert werden. Eine Möglichkeit ist, Projektarten zu unterscheiden, um das Projektmanagement noch besser auf das jeweilige Vorhaben abzustimmen. Die üblichen Projektarten sind Organisationsprojekte, Innovationsprojekte, Investitionsprojekte und IT-Projekte. Darüber hinaus können auch EU-Projekte, Not-for-Profit-Projekte oder eben auch Business-Analytics-Projekte unterschiedenen werden. Doch was macht diese zuletzt genannte Projektart aus?
“Die Analyse von Daten und das evidenzbasierte Lösen betriebswirtschaftlicher Problemstellungen kann Unternehmen zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil führen. Bei diesen Business-Analytics-Projekten ist zu Projektbeginn häufig nicht absehbar, welche Informationen und Muster in den Daten stecken und in welche Richtung sich das Projekt entwickeln wird. Dennoch ist ein strukturiertes Vorgehen notwendig und es muss die Bereitschaft gegeben sein, solche Projekte abzubrechen, sollten die Daten nicht das gewünschte Ergebnis erzielen” (Hollwedel, J.; Preuss, P. (2024), in: projektmanagementaktuell 2/2024).
Die Beschreibung macht schon deutlich, dass ein angemessenes Projektmanagement aus plangetriebenen (klassischen) Projektmanagement und agilen Vorgehensmodellen bestehen sollte. Die Autoren stellen in ihrem Beitrag eine Vorgehensweise dar, die klassische Phasen (Definitionsphase, Implementierungsphase, Produktionsphase) mit Kanban, und iteratives Vorgehen mit Scrum in der Implementierungsphase angemessen kombiniert. Dieses Hybride Projektmanagement leitet sich auch den Charakteristika der Business-Analytic-Projekte ab. Die Autoren weisen allerdings auch darauf hin, dass sich diese Vorgehensweise nicht für alle Projekte eignet:
“Das Vorgehensmodell ist nutzbar für mittlere bis kleine Projekte in einem Team von drei bis sieben Personen. Bei sehr großen und komplexen Vorhaben oder bei Projekten, die eine feste Zeitstruktur haben, ist das Vorgehensmodell weniger geeignet” (ebd.).
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Vergleich von formaler Aufbaustruktur und informellem Kommunikationsnetzwerk (Berendt/Ellmann 2008)
Die Beziehung zwischen einem Projekt und seinem Umfeld kann durchaus als komplex beschrieben werden (Siehe dazu diesen Blogbeitrag). Betrachten wir hierbei alleine die Aufbauorganisation und vergleichen diese mit dem informellen Kommunikationsnetzwerk, so ist schon ein deutlicher Unterschied zu erkennen (Abbildung). Die Farben in dem informellen Kommunikationsnetzwerk entsprechen den Farben, die bei der Aufbauorganisation für die verschiedenen Bereiche gewählt wurden.
” In unserem Beispiel existieren drei funktionsbedingte Untergruppen, die untereinander nur wenige Informationen austauschen. Zudem sind Marketing und F&E intern nur gering vernetzt, während die Untergruppe Produktion über vergleichsweise viele wechselseitige Kommunikationsbeziehungen verfügt. Dies kann damit zusammenhängen, dass dieser Personenkreis eine effektive Kommunikationskultur entwickelt hat, von der die übrigen Gruppen profitieren könnten. Auf der anderen Seite könnten diese ausgeprägten Strukturen jedoch auch eine weitere Integration bzw. Optimierung erschweren” (Berendt/Ellmann 2008)
Interessant dabei ist, dass die Autoren schon damals darauf hingewiesen haben, dass auch bei komplexen Projekten, bei denen die Selbstorganisation im Mittelpunkt steht, eine “zielgerichtete Kommunikation und Zusammenarbeit” (ebd.) wichtig ist. Es macht also durchaus Sinn, sich solche informellen Kommunikationsnetzwerke nicht nur für plangetriebene, sondern auch für hybride und agile Vorgehensmodelle klar zu machen. Konkret kann das über die bekannte Organizational Network Analysis (ONA) erfolgen, oder etwas einfacher über ein Wirkungsnetz, das auf Frederic Vesters Papier-Computer zurückgeht, und das wir ja schon aus der Analyse des Wissensmanagement-Systems kennen.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (UNI-Köln-Website) April 2024 – Juli 2024, IHK Köln, Ansprechpartnerin: Frau Goffart, Telefon: 0221/470-2595, E-Mail: carina.goffart@uni-koeln.de
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), zu weiteren Standorten und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
OpenProject ist eine Open Source Anwendung, die ein Projektteam über den Lebenszyklus eines Projektes hinweg unterstützt. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen stellen wir die verschiedenen Möglichkeiten von OpenProject dar. Auf unserer OpenProject-Startseite finden Sie weitere Informationen zu unserer Kollaborationsplattform für die wir verschiedene Anwendungen auf auf Open-Source-Basis nutzen.
Zusätzlich bieten wir auch Testzugänge zu OpenProject an, die auf immer stärkeres Interesse stoßen. Dabei können sich die User nach der Anmeldung ein Demo-Projekt ansehen, und die Möglichkeiten von OpenProject ausprobieren.
Ein Demo-Projekt stellt die klassischen Elemente des planbasierten Projektmanagements dar (Phasen, Meilensteine, Gantt-Chart, Arbeitspakete usw.), ein anderes Demoproject zeigt die Möglichkeiten von OpenProject für das Agile Projektmanagement mit SCRUM (Roadmap, Epics, User Stories, Product Backlog, Sprint usw.).
Sollten Sie auch Interesse an einem kostenfreien Zugang zu unserem OpenProject haben, so können Sie sich gerne bei mir melden: info@robertfreund.de.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wie in der PMI-Studie (2024) zum Stand der Vorgehensmodelle zu erkennen ist, geht der Einsatz des Plangetriebenen/Klassischen Projektmanagements Jahr für Jahr zurück, und auch das Agile Projektmanagement wurde nach jahrelange Steigerungen in 2023 weniger als im Jahr davor eingesetzt. Beide Entwicklungen zugunsten eines Hybriden Projektmanagements, das prinzipiell in seinen Möglichkeiten als Projektmanagement-Kontinuum dargestellt werden kann.
Doch das alleine macht ein Hybrides Projektmanagement noch nicht für die Praxis anwendbar, denn es sollte auch möglich sein, aufgrund eines Vorhabens herauszufinden, welche Kombinationsmöglichkeiten des Projektmanagements angemessen erscheinen. Denn: Ein Mix muss sinnvoll sein, ansonsten kann dieser auch zu einer Verschlechterung im Projektmanagement führen. Es gibt hier allerdings auch gute Beispiele für ein gelungenes Hybrides Projektmanagement.
“Die Praxis im Projektmanagement hat aus der Vielfalt der vorliegenden Modelle im Lauf der Zeit Mischformen, sog. hybride Ansätze, entwickelt. Der Grundgedanke dabei ist, von vorhandenen Ansätzen das jeweils Beste zu übernehmen und übergreifend zu kombinieren. Leider ist das Vorgehen in den meisten Fällen hier wenig strukturiert, sondern eher intuitiv und folgt dem „Wünsch-dir-etwas-Prinzip”. Dies führt in der Regel nur zu Verschlechterungen. Ein solider hybrider Ansatz kann und wird in Zukunft sicherlich immer häufiger eine besonders geeignete Lösung sein. Dafür müssen aber sehr gezielt die Auswahl und die Kombination der einzelnen Vorgehensweisen erfolgen. Ein Beispiel für eine gelungene Kombination ist das V-Modell XT. Das ursprünglich klassische Wasserfallmodell wurde bei seiner Überarbeitung kontrolliert mit agilen Methoden bestückt” (Möller, T. (Hrsg.) (2012-2017): Projekte erfolgreich managen, Kapitel 01110, TÜV Media Verlag, Köln)
Die schon vorliegenden gelungenen Kombinationen, wie hier das überarbeitete V-Modell-XT, können als Benchmarks für die jeweiligen Branchen genutzt werden. Ähnliche Vorschläge gibt es auch in der Bauwirtschaft usw.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
