In der Diskussion um Projektmanagement ist in der Zwischenzeit der Pragmatismus eingekehrt. Viele Organisationen stellen fest, dass für ihre verschiedenen Vorhaben traditionelles Projektmanagement und agile Vorgehensmodelle sinnvoll miteinander kombiniert werden müssen. In dieser Diskussion wird allerdings oft die Agile Softwareentwicklung und Agiles Projektmanagement gleichgesetzt – dem ist allerdings nicht so.
In der Abbildung sind die Unterschiede und Gemeinsamkeiten des traditionellen Projektmanagements, Agile Software Development und Agiles Projektmanagement anhand wichtiger Kriterien gegenübergestellt.
Es wird deutlich, dass Agile Softwareentwicklung nicht Agiles Projektmanagement ist.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wenn es um agiles Arbeiten in Projekten geht, wird oft darauf hingewiesen, dass agile Vorgehensmodelle – oder wie bei Scrum ein entsprechendes Framework – gerade für komplexe Entwicklungsprojekte geeignet sind, bei denen die Anforderungen nicht immer so klar sind, und auch die jeweilige Vorgehensweise/Technik unklar ist.
Diese Argumentation verleitet viele dazu, das klassische, plangetriebene Projektmanagement, das oftmals auf Phasen und Meilensteine basiert, für Innovationen abzulehnen – da nicht mehr zeitgemäß. Am Beispiel des Big Picture Das Grazer Innovationsmodells soll gezeigt werden, dass dieser Schluss möglicherweise so nicht stimmt.
“Moderne Ansätze des Innovationsmanagements stellen sich der Herausforderung höherer Flexibilität und iterativer Lernschritte. Agile Methoden gehen hier einen indirekten Weg: Sie setzen neue Lösungen möglichst früh ein und prüfen sie dabei im Hinblick auf die gesetzten Ziele, um bei Bedarf Korrekturen und Umstellungen noch während der Projektlaufzeit anbringen zu können. Mit dem Hinweis auf die Möglichkeit agilen Managements während der bezeichneten Stages soll dem möglichen Vorwurf begegnet werden, ein zirkuläres und phasenorientiertes Modell wie das BIG Picture wäre nicht zeitgemäß. Das BIG Picture und agiles Vorgehen schließen einander nicht aus, sondern ergänzen sich wunderbar” (Lercher 2019): Big Picture Das Grazer Innovationsmodell (Big Picture The Innovation Model).
Der Autor weist in Kenntnis der gesamten Thematik darauf hin, dass es auch in einem innovativen Setting Sinn macht, agiles Vorgehen und klassisches Vorgehen angemessen zu verbinden. Insofern ist das auch wieder ein Beispiel für Hybrides (Adaptives) Projektmanagement, das eher pragmatisch und weniger dogmatisch ist.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der Deutsche Project Excellence Award wurde 2016 für ein Projekt der OTTO-Gruppe vergeben. Bei dem IT-Projekt ging es um die neu gestaltete Website, die komplett auf den digitalen Kaufprozess von Kunden ausgerichtet wurde.
In einem ausführlichen Interview von Oliver Steeger mit Inke Sterzik (Teamleiterin) und Jens Hibbeler (Projektleiter) wurde deutlich, dass es sich bei dem dazugehörenden Projektmanagement um ein Hybrides Projektmanagement handelte.
Der Titel des Interviews “Agil mit 350 Mitarbeitern im Team” (projektmanagementaktuell 2/2017) ist hier meines Erachtens etwas irreführend, da man vermuten könnte, dass für das Projekt eher ein Agiles Projektmanagement eingesetzt wurde. Möglicherweise war das aber damals nicht so gemeint, und man wollte im Titel des Artikel den eher bekannten Begriff “Agil”, statt den nicht so bekannten Begriff “Hybrid” verwenden.
“Ein hybrider Projektmanagementansatz wurde erstklassig implementiert, der viele Aspekte moderner agiler Ansätze mit klassischen Projektmanagementansätzen kombiniert und noch um eigene sinnvolle Ansätze erweitert. Das Projektteam war dadurch hoch produktiv und hat eine neue Philosophie so positiv vorgelebt, dass sie innerhalb des OTTO-Konzerns inzwischen gleichermaßen als Beispiel und Maßstab genutzt wird” (Steeger 2017).
Oftmals wurde der Begriff “Agil” oder auch SCRUM verwendet, obwohl die Vorgehensweise eher ein adaptives, angemessenes, pragmatisches, also Hybrides Projektmanagement war. “Agil” ist in, und bei Scrum kann man schnell ein Zertifikat (Scrum Master, Product Owner) bekommen.
Alles Vorteile (?), die ein pragmatisches, weniger dogmatisches, Hybrides Projektmanagement nicht bieten kann. Dennoch hat Hybrides Projektmanagement in den letzten Jahren das Agile Projektmanagement in der praktischen Anwendung überholt. Siehe dazu PM (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) wird auch im Jahr 2025 wieder in Düsseldorf angeboten. Folgende Termine wurden von der IHK Düsseldorf bestätigt:
Projektmanager/in AGIL (IHK) – Blended Learning (Präsenztage und Onlinephasen wechseln sich ab)
24.02.-07.04.2025, montags von 09.00-16.15 Uhr (außer 03.03.: Rosenmontag)
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu weiteren Terminen und Standorten, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Synchronisierte Projektsteuerung von korrelierenden klassischen und agilen Vorgehensmodellen; vereinfachte Darstellung am Beispiel Scrum (Müller/Hüsselmann 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017)
Klassisches Projektmanagement mit Agilen Projektmanagement zu kombinieren ist nicht so trivial, wie es sich manche vorstellen. Beim Hybriden Projektmanagement gibt es sehr viele Kombinationsmöglichkeiten, andererseits muss auch die Kommunikation koordiniert werden. Wie das gelingen kann, soll nun beispielhaft aufgezeigt werden.
In der Abbildung ist im oberen Teil die klassische, plangetriebene Vorgehensweise zu sehen, die neben der Einzelprojektebene auch noch die Programm- und Portfolioebene für viele Projekte enthält (PPM: Projektportfoliomanagement). Weiterhin wird deutlich, dass sich die geplante Einführung öfters verschiebt (Tatsächliche Einführung).
Im unteren Teil der Abbildung sind durch die grünen Kreise verschiedene Scrum-Zyklen mit den jeweils erforderlichen Anpassungen dargestellt. Gebündelt werden diese Scrum-Zyklen in einem Agile Release Train (ART), der von einem Release Train Engineer (RTE) verantwortet wird. Das Konzept eines Agile Release Trains ist aus dem Framework SAFe entnommen.
“Dieser Release Train stellt den Fortschritt des untergeordneten agil ausgeführten Projekts fest und berichtet diesen zu definierten Zeitpunkten an das PPM. So wird die Flexibilität der Teams gewahrt, Teillösungen jederzeit zu veröffentlichen und innerhalb des Release Train vorstellen zu können. Zudem werden überfüllte Release- Termine zur Vorstellung sämtlicher Funktionen an das PPM vermieden. Das macht bspw. bei Softwareprodukten Sinn, da hier unzählige Programmzeilen getestet und abgenommen werden müssen. Ein Abstimmen mit dem übergeordneten PPM erfolgt lediglich zu ausgewählten Terminen (ca. 8–12 Wochen)” (Müller/Hüsselmann 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017).
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Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 02.09.2024 bei der IHK Köln. Der Lehrgang wird von Thomas Maikath durchgeführt. In den wöchentlichen Modulen werden die jeweiligen Themen von Projektteams auf eine Fallstudie übertragen, die sich die Teilnehmer aus drei vorgegebenen Fallstudien aussuchen können.
Der Transfer und die gemeinsame Arbeit in einem Projektteam lässt die Teilnehmer konkret erfahren, was agile Arbeitsweisen in Projekten bedeuten. Neben KANBAN und Scrum gehen wir auch auf das Hybride Projektmanagement ein, dass in der aktuellen PMI-Studie (2024) deutlich in der Anwendung zugenommen hat.
Informationen zu unseren Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Über die immer intensivere Vernetzung von Menschen, Dingen, Organisationen und Gesellschaften ist eine Komplexität entstanden, die es zu bewältigen gilt. Ein Ansatz, die entstandene Komplexität in Projekten zu bewältigen ist, iterativ/agil vorzugehen.
Darüber hinaus habe ich natürlich auch noch nach einer wissenschaftlichen Begründung gesucht, die ich möglicherweise in dem Paper von Hao Dong et al. (2024) gefunden habe.
“According to the Project Management Institute (PMI, 2023), “A project is a series of structured tasks, activities, and deliverables that are carefully executed to achieve a desired outcome,” and “Each aspect of a project must go through the phases of the project life cycle before reaching an end goal. This life cycle allows project managers to execute each phase of their project effectively. It enables them to plan each task and activity meticulously, ensuring the highest chances of a project’s success.” Therefore, Agile Project Management requires “a systematic approach” to apply its flexibility (Augner & Schermuly, 2023) and productivity (Hofman et al., 2023). The misalignment between project management and the Agile Manifesto now coexists with the widespread adoption of agile in project management (Dong et al., 2022). The fragmented body of literature and confusion in practice call for further investigation and examination. (…) Nonetheless, since agile is explicitly a software development approach, many of the values and principles from the Agile Manifesto cannot be directly applied to non-software projects” (Hao Dong et al. (2024)).
Auf Basis der Projektdefinition des Project Management Instituts (PMI) zeigen die Autoren auf, dass Agiles Projektmanagement ein systematisches Vorgehen erfordert, was wiederum eine Diskrepanz zum Agilen Manifest darstellt. Das ist für viele doch eine überraschende Erkenntnis, da bisher davon ausgegangen wurde, dass wir von Agilem Projektmanagement sprechen, wenn es auf der Basis des Agilen Manifests durchgeführt wird. Es ist daher sehr gut, dass die Autoren die angesprochene Diskrepanz weiter untersucht haben. In einem der nächsten Blogbeiträge werde ich darauf eingehen.
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In vielen Organisationen stellt sich die Personalabteilung die Frage, welche Stellenausschreibung für das Projektmanagement angemessen ist. Geht es in Richtung eines Agilen Projektmanagements wird es beispielsweise auf einen Scrum Master oder Product Owner hinauslaufen. Für das klassische, eher plangetriebene Projektmanagements würde dagegen eher ein Projektmanager gesucht.
Leider geht der Autor nur an einer Stelle auf ein hybrides Rollenmodell ein, das gerade in regulierten Industrien wichtig ist und in Zukunft immer wichtiger wird. Das Hybride Projektmanagement hat sich beispielsweise nach der PMI Studie aus dem Jahr 2024 sogar stärker als das Agile Projektmanagement durchgesetzt, da das Hybride Projektmanagement eher pragmatisch und weniger dogmatisch ist.
Es geht als nicht um die Frage entweder Scrum Master oder Projektmanager, sondern darum, die Stellenausschreibungen für ein Hybrides Rollenmodell über die Zeit zu bestimmen und auszuschreiben. Doch so weit sind die Personalabteilungen wohl noch nicht.
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Projekte gibt es schon seit tausenden von Jahren, doch auch heute noch stellt sich die Frage, wie man Projekte erfolgreich zum Ziel führt. Dieser Umgang mit Projekten wurde in der Industriegesellschaft eher als planbasierter Ansatz interpretiert, und wird seit einiger Zeit eher iterativer, agiler gesehen, da es immer mehr komplexe Projekte gibt, die sich beispielsweise durch unklare Anforderungen und unklare Methoden/Techniken auszeichnen (Stacey-Matrix).
Die Vorgehensweise, um solche komplexe Projekte zu bearbeiten ist, das von Deming postulierte Plan-Do-Check-Act – oder auch das Build-Measure-Learn des Lean-Ansatzes – in kleinen Schritten durchzuführen, und die Feedback-Schleifen als Lernmöglichkeiten in den nächsten Schritt mit aufzunehmen. Scrum mit seinem Scrum-Guide, oder auch KANBAN bieten hier Möglichkeiten der Orientierung, wobei Scrum hier präskriptiver (vorschreibender) als KANBAN ist.
Das alles bringt uns zu dem Begriff “Agiles Projektmanagement”, der den Unterschied zum traditionellen, eher plangetriebenen Projektmanagement darstellen soll. Dieser Begriff ist so oft verwendet worden, dass es kaum mehr Personen gibt, die den Begriff hinterfragen. Ich habe dazu allerdings einen Beitrag gefunden, in dem die Autorin genau das gemacht hat.
“Wesentlich für das Verständnis der nachfolgenden Kapitel ist die Trennung der Prozesse des Projektmanagements von den Prozessen zur Erstellung der Ergebnisse. In diesem Sinn ist der Begriff des „Agilen Projektmanagements“ missverständlich, da er so interpretiert werden kann, dass sich die Prozesse und Methoden des Projektmanagements im Fall der Anwendung eines agilen Vorgehensmodells grundsätzlich von jenen Prozessen und Methoden des Projektmanagements unterscheiden, die für andere Vorgehensmodelle eingesetzt werden, z. B. Wasserfallmodell oder V-Modell. Um dieses Missverständnis zu vermeiden, wird in diesem Dokument daher der Begriff des „Agilen Projektmanagements“ vermieden und stattdessen „Projektmanagement für agile Vorgehensmodelle“ verwendet” (Schaden, B. (2015), in projektmanagementaktuell 2/2015).
Es wird hier deutlich, dass der Begriff “Projektmanagement für agile Vorgehensmodelle” treffender wäre. “Agiles Projektmanagement” wird sich wohl dennoch weiter etablieren, da dieser Begriff etwas “griffiger” für die Vermarktung ist.
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Wenn es um Agilität in Organisationen geht macht es oft einen Unterschied, ob es sich bei der Organisation um ein Großunternehmen, oder um ein KMU (Kleines und mittleres Unternehmen) handelt. KMU verwechseln einerseits oft ihre durchaus vorhandene Flexibilität mit Agilität, und andererseits gibt es eine Art “immanenter Agilität”, die noch eine gewisse Struktur benötigt. In einem Interview von Oliver Steeger hat Ingrid Armbruster den Begriff der immanenten Agilität” bei KMU so erklärt:
“Agile Elemente sind den KMUs deshalb völlig selbstverständlich. Ich nenne dies die immanente Agilität in KMUs. Die Schwierigkeit ist: Vielen KMUS fehlt Wissen über Agilität, also Kenntnisse dazu, wie agile Unternehmen funktionieren. Deshalb wird die immanente Agilität in der Regel wenig gemanagt. Sie wird nicht einmal erkannt. (…) Das heißt aus meiner Sicht: KMUs stehen eher vor der Herausforderung, ihre immanent agilen Abläufe zu formalisieren. Sie müssen bewusst einen Rahmen schaffen, bevor dort im eigentlichen Sinne agil gearbeitet werden kann. Beim agilen Arbeiten geht es ja nicht darum, dass jeder macht, was er will. Man muss zum Wohle der Kunden und des Unternehmens das Richtige tun. Dafür braucht man eine Vision sowie ein Set von Methoden und Vorgehensweisen, um dieses angestrebte Ziel in die Realität umsetzen zu können. Anders gesagt, agiles Arbeiten braucht eine Richtung und das passende Handwerkszeug” (Armbruster (2015), in projektmanagementaktuell 2/2015).
Die bekanntesten Methoden und Vorgehensweisen (Vorgehensmodelle) für ein Agiles Projektmanagement sind beispielsweise SCRUM (aktuell nach Scrum Guide 2020) und KANBAN. Dabei gibt es mit dem SCRUM Guide ein Framework, an dem sich KMU bei der Projektarbeit orientieren können. KANBAN ist demgegenüber weniger präskriptiv (vorschreibend), was einerseits mehr Möglichkeiten bietet, andererseits allerdings auch im Vergleich zum SCRUM-Guide weniger vordefinierte Strukturen aufzeigt.
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