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Was macht ein “Agiler Projektmanager”?

Die Arbeit wird immer mehr hybrid durchgeführt – hybrid is the new normal. Dabei kommt der begriff “Hybrid” in den verschiedensten Zusammenhängen vor. “Hybrid” kann sich beispielsweise auf Online- bzw. Remote-Arbeit, aber auch auf das Zusammenspiel von klassischen und agilen Arbeitsweisen – gerade im Umgang mit Projekten. Das Hybride Projektmanagement ist relativ wenig erforscht, sodass die Rollenverteilung oftmals unklar ist. So kommt es oft zu der Frage: Was macht eigentlich ein “Agiler Projektmanager”?

“Die Kombination von PM-Konzepten und -methoden kann zu Schwierigkeiten bei der Definition und Zuweisung von Rollen, Aufgaben, Handlungs- und Entscheidungsspielräumen führen. Nach Krieg (2017) wird die Rolle des Projektverantwortlichen im hybriden Projektmanagement von einem sogenannten ´agilen Projektmanager´ übernommen. Wesentliche Aufgaben agiler Projektmanagerinnen liegen in der Moderation der Kooperation und Kommunikation zwischen den klassisch geführten Einheiten und den in Teilen agil arbeitenden Teams. Dies betrifft beispielsweise die Definition von Meilensteinen, die Abgabe von Statusberichten und die Auswahl der Key Performance- Indikatoren (Krieg 2017). Im Falle der Anwendung der Scrum-Methode sind darüber hinaus klassische Artefakte, wie das Lastenheft oder der Projektplan, in agile Pendants, wie User Stories oder iterative Planungsboards, zu überführen und die Projektteammitglieder in den agilen Methoden zu coachen. Damit übernehmen agile Projektleiterinnen im hybriden Management ggf. sowohl die Aufgabe des Product Owners als auch des Scrum Masters aus dem Scrum Management (Schwaber und Sutherland 2017; Timinger 2017). In der betrieblichen Praxis sind allerdings auch andere Rollenkonzepte denkbar” Harlacher, H.; Nitsch, V.; Mütze-Niewöhner, S. (2021:59): Komplexität im Projektmanagement. In: Mütze-Niewöhner et al. (Hrsg.): Projekt- und Teamarbeit in einer digitalisierten Arbeitswelt, S. 55-74.

Zu beachten ist hier, dass sich die Autoren auf den Scrum-Guide von Schwaber und Sutherland aus dem Jahr 2017 beziehen. In der Zwischenzeit liegt der Scrum-Guide in der Fassung von 2020 vor. Darin sind allerdings die Rollen Product Owner, Scrum Master und Developer relativ unverändert.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf die verschiedenen Rollen ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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(Neues) Empowerment in der agilen Arbeitswelt

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Die Arbeit verändert sich (Arbeit 1.0-Arbeit 4.0). Dabei gibt es in einer eher agilen Arbeitswelt einen Trend zur Selbstorganisation, bzw. zum Selbstmanagement auf allen Ebenen. Diese Entwicklung bedarf eines Empowerments der Mitarbeiter:

“Empowerment ist die Voraussetzung dafür, dass agile Methoden nicht nur formal umgesetzt, sondern auch wirklich gelebt werden. Erst ein konsequentes Empowerment gibt den Beschäftigten die Möglichkeit, ihre Arbeit so zu gestalten, dass sie zielorientiert, sinnerfüllend und nachhaltig zugleich ist” (Boes et al. 2021:310. In: Bauer et. al. (2021) (Hrsg.): Arbeiten in einer digitalisierten Welt, S. 307-320).

Dabei stellt sich natürlich gleich die Frage, was unter Empowerment in einer agilen Arbeitswelt zu verstehen ist. Es wird deutlich, dass sich ein solches Empowerment von dem Empowerment unterscheidet, das in den vergangenen Jahrzehnten im Rahmen von hierarchischen Strukturen gemeint war.

Die bekannten strukturellen und psychologischen Perspektiven auf Empowerment werden heute zu einem “ganzheitlichen und systematischen Verständnis von Empowerment in der digitalen Transformation” erweitert (ebd. S. 312.). Daraus ergeben sich folgende Dimensionen (ebd. S. 313ff.):

– Führung
– Strukturen und Prozesse
– Arbeit im Team
– Lernen
– Demokratie, Partizipation und Mitbestimmung
– Nachhaltige Arbeitsbedingungen
– Sinn in der Arbeit

Diese Zusammenhänge sprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/ Agil (IHK) an. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agilität – Kultur in Bewegung: Agile Ansätze für Kulturorganisationen

Agilität ist in aller Munde. Es gibt die “Agile Organisation”, die “Agile Verwaltung”, eine “Agile Personalentwicklung”, den “Agilen Einkauf”, “Agiles Projektmanagement” usw. Manchmal hat man den Eindruck, dass “Agilität” zu einem Buzzword geworden ist, was das eigentliche Thema nicht förderlich ist (Agilmüdigkeit). Dennoch ist es natürlich gut, wenn sich ein großer gesellschaftliche Bereich wie “die Kultur” mit Agilität befasst. Im Teil 1 einer Publikationsreihe des des Landschaftsverband Westfalen-Lippe und der Kulturpolitischen Gesellschaft e.V. geht es um Agilität – Kultur in Bewegung (2022, PDF). In verschiedenen Beiträgen werden verschiedene Perspektiven auf Agilität und Kultur aufgezeigt. Martin Zierold formuliert in seinem Artikel auf “Agilität in der Kultur – Mehr als ein Modewort?!” auf Seite 15 folgendes:

“Neben diesen allgemeinen Überlegungen bieten agile Ansätze für Kulturorganisationen noch eine zusätzliche Attraktivität: Nicht erst seit dem Corona-Kultur-Lockdown wächst das Bewusstsein dafür, dass manche Kulturorganisation nach Jahren oder gar Jahrzehnten vergleichsweise hoher Stabilität zunehmend unter Veränderungsdruck geraten. Eingefordert wird dabei ein ganzes Portfolio an Transformationsthemen: mehr gesellschaftliche Relevanz, eine neue Führungskultur, mehr Diversität und Teilhabe, mutigere Schritte der Digitalisierung, mehr Engagement mit Blick auf Nachhaltigkeit der eigenen Aktivitäten – die Aufzählung ließe sich noch fortsetzen. Eine derart lange Liste an Veränderungsbedarfen kann schnell zu Resignation und Überforderung führen – insbesondere, wenn man den Anspruch hat, erst dann aktiv zu werden, wenn ein umfassendes, vollständiges Konzept vorliegt. Agile Ansätze können auch und gerade bei solch weit reichenden Veränderungsprojekten Entlastung bringen, weil sie es erlauben, ohne Anspruch auf Vollständigkeit schneller ins Handeln zu kommen und erste, motivierende Erfolge zu erreichen. So kann Agilität zugleich Ziel und Weg sein – im Bemühen um Kulturorganisationen, die beweglicher, experimentierfreudiger und im engeren Austausch mit der Gesellschaft sind”.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf dieses Thema ein. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Gemba-Digitalisierung: Digitalisierung am Ort der Wertschöpfung

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In den Unternehmen wird häufig von großen Visionen/Zielen wie einer “Agilen Organisation”, “Industrie 4.0”, “Smart City” usw. gesprochen. Damit ist oft ein Top-Down-Ansatz verbunden, der sich auch in den jeweiligen Digitalisierungskonzepten wiederfindet. Von japanischen Unternehmen kennen wir u.a. den LEAN-Ansatz, KAIZEN und KANBAN, die alle eher den Ort der Wertschöpfung (Gemba: Ort des Geschehens) in den Mittelpunkt stellen. Solche Gedanken haben auch hier Einfluss auf die Digitalisierungsstrategie, die eher einen Bottom-Up-Ansatz favorisiert. Der FuE-Verbund Teamwork 4.0 hat dafür den Begriff Gemba-Digitalisierung geprägt.

“Die auch den Lean-Prinzipien zugrundeliegende Gemba-Kultur prägt die Digitalisierungsaktivitäten der von uns besuchten japanischen Unternehmen: Sie weisen (1) eine starke Shopfloor-Orientierung auf, sie folgen (2) einem Low-Cost-Ansatz, sie basieren (3) auf hohem Respekt für das praktische Wissen der Produktionsarbeitenden und sie werden (4) von den Unternehmen explizit zur Stärkung der existierenden Gemba-Kultur eingesetzt. (…) Zusammengefasst steht Gemba-Digitalisierung für einen Digitalisierungsansatz, der an in japanischen Unternehmen verbreiteten Managementprinzipien ansetzt und der einen Kontrapunkt zu einer auch in Deutschland verbreiteten Perspektive setzt, die in der Digitalisierung einen revolutionären Technologiesprung sieht und die die Formulierung einer Digitalisierungsstrategie als wichtigste Aufgabe des Managements ansieht. Kennzeichnend für die Digitalisierungsaktivitäten in den meisten der von uns besuchten japanischen Unternehmen ist die ausgeprägte Shopfloor-Orientierung, der Respekt für das praktische Wissen der Produktionsarbeitenden und die Unterstützung der bestehenden Gemba-Kultur. Die in TeamWork 4.0 fokussierten Wechselwirkungen zwischen Digitalisierung und Arbeitsorganisation werden im Ansatz der Gemba-Digitalisierung gewissermaßen automatisch mitgedacht” (Holst et al. (2021): Digitalisierung und Arbeitsorganisation. Wie Assistenzsysteme Gruppenarbeit stärken können (TeamWork 4.0), in: Bauer et. al. (2021) (Hrsg.): Arbeiten in einer digitalisierten Welt, S. 95-112).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was macht gute agile Arbeit aus?

Die Veränderungen in der Arbeitswelt können mit Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 beschrieben werden. Neue Arbeit ist dabei oft mit dem Attribut “agil” verknüpft und stellt somit eine Art “agile Arbeit” dar. Diese Arbeitsform hat mehrere Gestaltungsdimensionen, die nachfolgend in der Beschreibung von “guter agiler Arbeit” erläutert werden.

“Gute agile Arbeit beschreibt einen dynamischen Arbeitskontext, in dem innerhalb eines (agilen) Ökosystems die iterative Erzeugung eines Mehrwerts über die Selbstorganisation des Teams und unter Integration des Kunden erfolgt, wobei…
• das Team bei Planung und Einsatz ohne Einmischung von außen über die für die Arbeit notwendigen, vereinbarten (zeitlichen und personellen) Ressourcen verfügen kann,
• eine Balance zwischen den verfügbaren Ressourcen und Arbeitsanforderungen eine Extensivierung und Intensivierung der Arbeit verhindert,
• methodische Kompetenzen praxis- und zeitnah vermittelt werden und Prozesse so
gestaltet sind, dass verschiedene Formen der Qualifizierung möglich sind (z. B. schulisch-formale und erfahrungsbasierte),
• die Entwicklung einer fachlichen, kultursensiblen und sozialen Teamkultur als ständige Aufgabe wahrgenommen wird,
• Kunden innerhalb methodisch begründeter Grenzen integriert werden,
• das Management Verantwortung abgibt und jeweilige Rollen mit genügend Macht ausgestattet sind, sodass sich eine entsprechende organisationale Einbettung und damit Schutz des Teams ergibt,
• Governance-Strukturen und die Führungskultur so ausgerichtet sind, dass die vorherig genannten Kriterien auf Dauer gesichert, gefördert und unterstützt werden,
…sodass eine geringe Belastung der Beschäftigten und ihr hoher Gestaltungsspielraum nachhaltig gesichert sind” 134 J. Neumer et al. (2021:133-134): Alles agil, alles gut?, in: Bauer et. al. (2021) (Hrsg.): Arbeiten in einer digitalisierten Welt, S. 129-143. Siehe dazu auch das Factsheet Gute agile Arbeit. Gestaltungsempfehlungen aus dem Projekt diGAP (PDF).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mindset: Ein oft verwendeter Begriff etwas genauer betrachtet

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Der Begriff “Mindset” wird aktuell fast inflationär in allen möglichen und unmöglichen Kontexten verwendet und diskutiert. Es ist daher durchaus interessant zu beleuchten, wo der Begriff seinen Ursprung hat, und wie der Begriff einzuordnen ist. Dabei ist eine wissenschaftliche Sicht zwar anstrengend, aber doch sehr hilfreich.

In dem Working Paper Blank, Marco; Held, Maximilian; Nicklich, Manuel; Pfeiffer, Sabine; Sauer, Stefan; Tihlarik, Amelie. 2020. „Mindset – Begriffskarriere zwischen Management-Talk, Wissenschaft und Ideologie. Eine explorative Annäherung“. 01–2020. LaboUratory Working Paper. Nürnberg: Lehrstuhl für Soziologie (Technik – Arbeit – Gesellschaft) ( PDF) setzen sich die Autoren mit dem Konstrukt “Mindset” ausführlich auseinander. Sie zeichnen zunächst die Entwicklungsstränge des Begriffs von James P. Walsh, Raymond B. Cattell, Maruyama, Yolles und Fink bis zu Caroll Dweck nach. Dabei wird abschließend auch “Agiles Mindset” und “Mindset im Kontext von Projektarbeit” beschrieben und kritisch hinterfragt.

“Auffällig war zudem, dass auf unsere Nachfragen, die sich auf mögliche negative Seiten oder nicht intendierte Nebenfolgen des Mindset-Konzepts im betrieblichen Alltag bezogen, mit ganz wenigen Ausnahmen kaum Ideen formuliert wurden. Ein Konzept aber, dass nicht mal in den Köpfen der Akteure Grenzen oder hypothetische Nebenwirkungen haben könnte, sondern auch auf Nachfrage etwas zu sein scheint, das nur gute Seiten und Effekte hat, sollte per se schon nachdenklich machen” (ebd. S 68).

Siehe dazu auch Growth Mindset, Agilität und Multiple Intelligenzen. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang und zu möglichen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agile Pulse 2022 – die Agilitätsstudie von BearingPoint

Im Management Summary der Studie (PDF) sind folgende Ergebnisse zusammengefasst:75% der Organisationen nutzen agile Methoden

  • 63 der Organisationen setzen Agilität auf Programm-Ebene (oder höher) ein, nutzen jedoch keine Skalierungsframeworks
  • SCRUM, Kanban, Hybrid sind die meist genutzten Frameworks
  • 5,1 Jahre werden agile Methoden durchschnittlich bereits eingesetzt
  • Kultur, Veränderungsbereitschaft, Qualifikation sind die größten wahrgenommenen Herausforderungen
  • 96% der Befragten gehen davon aus, dass die Relevanz agiler Methoden in Zukunft weiter steigt

Bitte beachten Sie, dass es sich bei BearingPoint um eine Beratungsgesellschaft handelt, die “natürlich” am Ende der Studie auf ihr Beratungsangebot verweist.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf die verschiedenen Studien zum Thema ein. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 10.01.2022 online bei der IHK Köln

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang startet am Montag, den 10.01.2022, online bei der IHK Köln. Basis sind eine Moodle-Lernplattform und das Webkonferenzsystem Zoom.

Die Teilnehmer werden dabei erstmals von Herrn Thomas Maikath durch den Lehrgang begleitet. Thomas kennt sich in den verschiedenen Themen des Lehrgangs bestens aus, und wird seine vielfältigen Erfahrungen einbringen. Ich bin sicher, die Teilnehmer werden die notwendigen Kompetenzen im Lehrgang entwickeln, um am Ende das IHK-Zertifikat zu erhalten.

Informationen zum Lehrgang und zu weiteren Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agiles Projektmanagement: 2 Tage bei der IHK Düsseldorf durchgeführt

Es gibt sehr viele Angebote zum Thema, doch wenige, die sich so vielschichtig an zwei Tagen mit den wichtigsten Themen befassen. Am 07. und 8,.12. habe ich wieder einen 2-tägigen Workshop bei der IHK Düsseldorf (IHK Forum) durchgeführt. Die verschiedenen Themen wie Agile Organisation, Agiles Projektmanagement, KANBAN, SCRUM, Hybrides Projektmanagement und Scaling Agile stellen einen guten Querschnitt zu den aktuellen Diskussionen in Organisationen dar. Es war wieder sehr spannend zu sehen, wie unterschiedlich die Perspektiven verschiedener Branchen auf “Agiles Projektmanagement” sind.

Auch in 2022 werden wir wieder einen 2-tägigen Workshop in Düsseldorf anbieten. Aktuell sind die Termine noch nicht festgelegt. Informationen zu weiteren Angeboten, wie z.B. zum Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK), finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Kanban in der IT ist ein Hybrid

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Kanban ist, wie Scrum und Design Thinking etc. eine Möglichkeit, Wissensarbeit (Drucker 1991) zu organisieren. Dabei kommt Kanban ja ursprünglich aus der Produktion, und beschreibt die komplexe Steuerung des Toyota Produktions-Systems (TPS). Anderson hat 2010 beschrieben, wie Kanban auch in der wissensbasierten IT eingesetzt werden kann.

“David J. Anderson, der Entwickler von Kanban in der IT, fand auf seiner Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten in der Softwareentwicklung erst auf Umwegen zum Toyota Production System. (…) Kanban in der IT vereint das Beste aus den unterschiedlichsten Denkansätzen, von Anfang an aber gepaart und weiterentwickelt mit und durch Erfahrungen aus der Praxis wie etwa dem Ansatz der evolutionären Veränderung, dem Explizitmachen von Regeln oder den Serviceklassen. (…) Kanban in der IT ist also keine Übertragung eines einzelnen Konzepts aus der industriellen Fertigung auf die Wissensarbeit, sondern ein Hybrid. Dass sich die Bezeichnung Kanban durchgesetzt hat, ist leicht erklärt: Sie spiegelt die wichtigsten Kernpunkte wider, ist außerdem eingängig und weltweit leicht auszusprechen” (Leopold/Kaltenecker 2018:13).

Es ist interessant, dass Kanban – und auch Scrum – Neukombinationen verschiedener Ansätze darstellen, und somit Innovationen sind, da sie im Markt eingeführt sind. Solche Prozessinnovationen (Geschäftsmodell-Innovationen verändern ganze Unternehmen und Branchen, da sich diese an das veränderte, komplexe Umfeld (Stichwort: VUCA) anpassen müssen. Erstaunlich ist dabei, dass die Vertreter der verschiedenen Ansätze es oftmals ablehnen, diese als hybrid zu bezeichnen. Aus der Sicht der oben genannten Autoren, sollte diese Perspektive überdacht werden.

In dem von uns entwickelten Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.