Veröffentlicht am

Fünf Optimierungstechniken bei ungeplanten Kapazitätsabweichungen in einem Projekt

In einem klassisch plangetriebenen Projekt werden die Kapazitäten von Ressourcen geplant. Dabei sollten schon mögliche Unwägbarkeiten berücksichtigt werden. Das kann konkret durch eine Schätzmethode wie die Drei-Punkt Methode, oder auch durch eine gute Risikoanalyse unterstützt werden. Die Schätzung ist dann qualitativ gut, wenn sie von einem Team durchgeführt wird, das horizontal und vertikal besetzt ist. Dennoch sollte ein Projektteam natürlich wissen, welche Optimierungstechniken sinnvoll eingesetzt werden können, um Kapazitäten anzupassen. Die folgende Tabelle zeigt insgesamt 5 Techniken auf.

TechnikBeschreibung
StreckenZeitliche Verlängerung des Vorgangs bei Bereitstellung geringerer Kapazität.
StauchenZeitliche Verkürzung bei Bereitstellung erhöhter Kapazität (z.B. durch Leistung von Überstunden).
SchiebenVeränderung der zeitlichen Lage im Ablauf.
SplittenDer Vorgang wird in Teile aufgespalten und zu unterschiedlichen Zeiten mit Unterbrechung eingeplant.
StreichenAuf den Vorgang wird komplett verzichtet oder der Aufwand verringert.
Möglichkeiten für die Optimierung der Kapazitäten (Berge/Wildmann 2019:1360)

Für diejenigen, die jetzt argumentieren, dass man das Problem mit einer agilen Herangehensweise lösen kann möchte ich anmerken, dass nicht jedes Projekt für agile Vorgehensmodelle geeignet ist. Beispielsweise schränkt der Scrum Guide 2020 dessen Anwendung auf “komplexe Probleme” ein (ebd. Seite 3). Wie in der Stacey-Matrix, oder mit Hilfe des Cynefin-Ansatzes, zu erkennen ist, sind nicht alle Vorhaben komplex, sondern möglicherweise “nur” einfach oder kompliziert. Darüber hinaus gibt es auch immer mehr Projekte, die in einem Hybriden Projektmanagement verschiedene Vorgehensmodelle adaptiv nutzen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in und Projektmanager/in AGIL. Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Mit Lean Startup schnell minimal funktionsfähige Produkte entwickeln

In dem Beitrag Agiles Projektmanagement und Lean Projektmanagement findet sich eine Gegenüberstellung die zeigt, dass Agiles Projektmanagement und Lean Projektmanagement zwar Ähnlichkeiten haben, dennoch unterschieden werden sollten. Die in dem Beitrag angegeben Quellen belegen diese Perspektive. Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie Learn Startup und Agiles Projektmanagement zusammenhängen, bzw. sich unterscheiden. Dazu ist es erst einmal erforderlich, sich mit Lean Startup auseinanderzusetzen. – am besten über die Wikipedia-Seite. Auch hier muss zunächst einmal festgehalten werden, dass Lean Startup bei großer Unsicherheit im Geschäftsumfeld angewendet werden kann. Doch was versteht Steve Blank unter einem Startup?

“Er definiert ein Start-up als eine (temporäre) Organisation, die dafür geformt wurde, um nach einem wiederholbaren, skalierbaren Geschäftsmodell zu suchen” (Blank, Dorf 2012, zitiert in Lang/Scherber 2019:15).

Eine temporäre Organisation kann somit z.B. auch eine Organisationseinheit sein, die unter Unsicherheit Produkte entwickeln soll. Das macht den Lean Startup Ansatz auch für etablierte Unternehmen interessant. Herzstück ist dabei die Feedbackschleife Built-Measure-Learn (Bauen-Messen-Lernen) bei der Entwicklungsarbeit. “Das wichtigste Ziel von Lean Startups ist es, möglichst schnell zu einem minimal funktionsfähigen Produkt (Minimum Viable Product) zu gelangen. Das MVP ist eine erste Produktversion, die es erlaubt, mit minimalem Aufwand und in kürzester Zeit die größtmögliche Anzahl an validierten Erkenntnissen über Kundenerwartungen und -verhalten zu gewinnen” (Lang/Scherber 2019:22). Siehe dazu Was macht ein minimal funktionsfähiges Produkt (MVP) aus? und Wie MVP´s (Minimum Viable Products) zur Kundenzufriedenheit beitragen.

Oft kommt es hier zur Gleichsetzung von MVP und dem Begriff Increment aus dem Scrum Guide. Beide Begriffe sollten allerdings immer in Bezug auf das jeweilige Framework gesehen werden. Lean Startup kommt aus dem Bereich der Innovation und bietet einen Rahmen (ein Mindset) zur schnellen Entwicklung und Skalierung von Produkten unter Unsicherheit.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Scrum Guide 2020: Mehrere Produktinkremente in einem Sprint sind möglich

Ein Produktinkrement wird als Ergebnis eines Sprints im Review vom Scrum Team und möglichen Stakeholdern beurteilt. Dabei muss das Produktinkrement der Definition of Done entsprechen. Das Review wurde bei dieser Vorgehensweise oft als eine Art “Freigabe” interpretiert. Diese Perspektive wurde nun im Scrum Guide erweitert, denn darin wird erläutert, dass Produktinkremente durchaus auch innerhalb eines Sprints abgenommen und ausgeliefert werden. Auf diesen Zusammenhang weisen Brüggemann et al. noch einmal hin.

“Der Scrum Guide 2020 ermöglicht die Erstellung mehrerer Produktinkremente in einem Sprint. In der Vergangenheit war es notwendig, bis zum Sprintende zu warten, um ein neues Produktinkrement produktiv setzen zu können. Stattdessen gilt nun: Jedes Mal, wenn ein Product Backlog Item die Definition of Done erfüllt, gibt es ein neues Produktinkrement. Diese Inkremente können also auch während eines Sprints abgenommen und theoretisch ausgeliefert werden. Dadurch wird nicht nur eine kontinuierliche Auslieferung ermöglicht, die Änderung führt hoffentlich auch dazu, dass das Sprint Review nicht mehr als ´Freigabe Veranstaltung´ missinterpretiert wird” (Brüggenkamp et al. 2021:17).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Projektmanager/in (IHK), Projektmanager/in AGIL (IHK): 9 Lehrgänge in dieser Woche in Köln, Düsseldorf und Wetzlar

Projektmanager/in AGIL (IHK) am Montag, den 21.11.2022, Zertifikatsworkshop in Köln. Der Lehrgang wird von Herrn Maikath durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) am Dienstag, den 22.11.2022, 5. Präsenztag in Düsseldorf.

Projektmanager/in (IHK) am Dienstag, den 22.11.2022, 3, Präsenztag in Köln. Der Lehrgang wird von Herrn Wirtz durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) am Mittwoch, den 23.11.2022, 3. Präsenztag in Düsseldorf.

Projektmanager/in (IHK) am Mittwoch, den 23.11.2022, Zertifikatsworkshop in Köln. Der Lehrgang wird von Herrn Wirtz durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) am Donnerstag, den 24.11.2022, 3. Präsenztag in Köln. Der Lehrgang wird von Herrn Wirtz ONLINE durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) am Freitag, den 25.11.2022, 4. Präsenztag in Wetzlar; Inhouse-Lehrgang.

Projektmanager/in (IHK) am Samstag, den 26,.11.2022, Zertifikatsworkshop in Köln. Der Lehrgang wird von Herrn Wirtz ONLINE durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) am Samstag/Sonntag, den 26,/27.11.2022, in Köln. Der Lehrgang wird vom ProfessionalCenter der Universität Köln durchgeführt.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Effectuation: All das, was wir steuernd beeinflussen können, brauchen wir nicht vorherzusagen

Image by Nicola Giordano from Pixabay

Wir sind es seit Newton und der Industrialisierung gewohnt, das vieles (alles) in irgendeiner Form vorhersehbar, und damit kontrollierbar zu schein scheint. Durch das veränderte Umfeld entstehen allerdings seit geraumer Zeit Vernetzungen und Komplexitäten, die eine Planbarkeit und Vorhersehbarkeit infrage stellen. Wir kommen dadurch zur Frage, wie man in solch nicht-vorhersehbaren Entwicklungen dennoch eine Art Kontrolle ausüben kann.

Lang/Scherber (2019.32) verweisen dabei auf Agile Innovationsmethoden, die eine neue Entscheidungslogik nutzen: “Agile Innovationsmethoden eint die Voraussetzung, Entscheidungen unter Ungewissheit zu treffen. Sie basieren deshalb auf einer neuen Entscheidungslogik, der sogenannten Effectuation. Ihr entgegen steht die kausale Logik, mit der traditionell Entscheidungen getroffen werden. Die kausale Logik basiert auf begründeten Prognosen für die Zukunft, belastbare Vorhersagen sind unter Unsicherheit jedoch nicht möglich. Vor diesen Hintergrund unterscheidet sich die Leitthese über die Zukunft zwischen kausaler Logik und Effectuation wie folgt (vgl. Sarasvathy 2008):
– Kausale Logik: Nur das, was wir vorhersagen können, können wir steuern.
– Effectuation: All das, was wir steuernd beeinflussen können, brauchen wir nicht vorherzusagen.”

Die Prinzipien von Effectuation sind nach Wikipedia: (a) Nicht-vorhersagende Kontrolle, (b) Mittelorientierung, (c) Leistbarer Verlust, (d) Partnerschaften und (e) Umstände und Zufälle nutzen. Siehe dazu auch Wie ist es möglich, in kritischen Situationen unter Zeitdruck Entscheidungen zu treffen?

Wir thematisieren diese Zusammenhänge in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) zusammen mit anderen Ansätzen. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Agiles Projektmanagement: Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen

Bei der Skalierung von agilen Vorgehensmodellen, Methoden und Werkzeugen kommt der Kommunikation eine besondere Bedeutung zu. Es wäre daher gut, wenn z.B. wichtige Begriffe einheitlich definiert und interpretiert würden. Am Beispiel von verschiedenen Begriffen zu Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen wird allerdings klar, dass dem – zumindest aktuell – nicht so ist. Beispielhaft soll das an IREB (Terminologie des International Requirements Engineering Boards), den Skalierungsframeworks LeSS und SAFe, sowie Atlassian gezeigt werden.

IREB
Terminologie		LeSSSAFeAtlassian
EpicTheme
Grobgranulare
Anforderungen		EpicRequirements AreaCapabilityInitiative
Anforderungen
mittlerer Granularität		FeatureFeatureFeatureEpic
Feingranulare
Anforderungen		User StoryUser StoryUser StoryUser Story
Terminologie für Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen in ausgewählten Methoden und Werkzeugen (Hruschka et al. 2022:87):

Am Beispiel “Epic” wird deutlich, wie unterschiedlich der Begriff in seiner Granularität verwendet wird. Manche Skalierungs-Frameworks verwenden wiederum einfach den Begriff “Backlog Item”, um Anforderungen zu beschreiben. Werden in einer Organisation verschiedene Frameworks bei der Skalierung verwendet, sollte die Terminologie zwischen den Teams abgestimmt sein.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanagerin Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Multiprojektmanagement: Der Lenkungsausschuss zwischen klassisch und agil

Atzor et al. (2022)

“Der Lenkungsausschuss (en: steering committee) ist ein übergeordnetes Gremium, an das der Projektleiter berichtet und das ihm als Entscheidungs- und Eskalationsgremium zur Verfügung steht. ANMERKUNG: Der Lenkungsausschuss ist u. a. auch Adressat für Projektreviews und Projektaudits” (DIN Taschenbuch 472:2020).

In einer Organisation mit vielen Projekten (Programmen und Portfolios) hat ein Lenkungsausschuss somit verschiedene Aufgaben wie z.B. Steuerung, Kooperation und Organisation. Da es immer mehr hybrid/agil durchzuführende Projekte gibt, müssen sich die Aufgaben des Lenkungsausschusses anpassen. Atzor et al. (2022) haben diese Aufgaben in der Zeitschrift projektmanagementaktuell 4/2022 am Beispiel der SBB AG (aus 2021) ausführlich beschrieben – die Grafik zeigt daraus einen Ausschnitt. Es wird deutlich, dass sich die Aufgaben bei der Dimension “Steuerung” zwischen den beiden Polen verändern. Das geht sogar so weit, dass bei dem Punkt “Welche primäre Form soll zugrunde gelegt werden?” bei einem rein agilen Vorgehen, kein Lenkungsausschuss mehr nötig ist.

Die hier dargestellten Optionen sollten m.E. erweitert/verfeinert werden, da es zwischen den Polen “klassisch” und “agil” nicht nur vier, sondern sehr viele Vorgehensmodelle gibt (Kontinuum). Weiterhin könnte bei einem rein agilen Vorgehensmodell direkt auf das verwendete Framework wie SAFe, LeSS, Nexus etc. hingewiesen wird.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Wie MVP´s (Minimum Viable Products) zur Kundenzufriedenheit beitragen

Image by Tayeb MEZAHDIA from Pixabay

Ein Minimum Viable Product (MVP) ist die Version eines neuen Produkts, das dem Kunden vorgestellt und vom Kunden begutachtet wird. Siehe dazu auch Was macht ein minimal funktionsfähiges Produkt (MVP) aus?. Der Begriff wurde 2001 von F. Robinson geprägt und später von S. Blank und E. Ries bekannt gemacht.

Die durch MVP´s generierten Daten (Erfahrungswerte, Lernen) führen anschließend zu dem gewünschten Produkt-Features und zur Kundenzufriedenheit- Bei dem Stichwort Kundenzufriedenheit kommt das Kano-Modell ins Spiel, das verschiedene Dimensionen nennt und beschreibt, wie diese Kundenzufriedenheit erzielt werden kann. Es ist also eine gute Idee, MVP´s als wichtige Vorstufen zu nutzen, bevor die teure Feature-Entwicklung angegangen wird.

“Kano macht darauf aufmerksam, dass jedes erfolgreiche Release eines Produkt-Features alle drei Kategorien enthalten sollte. Wenn Sie konstant nur Basisfaktoren bereitstellen, werden Ihre Kunden nicht sehr glücklich sein. Sie müssen einige Leistungsfaktoren einbeziehen, beispielsweise Features, um die Kunden ausdrücklich gebeten haben, selbst wenn diese nicht absolut notwendig sind. Sie sollten versuchen innovativ zu sein, indem Sie Features in ihr Produkt aufnehmen, die ihre Kunden bei Erhalt begeistern (Begeisterungsfaktoren), auch wenn sie diese Features nicht angefragt haben. Es ist schwierig, für jedes Release eine solche Mischung aus Features zusammenzustellen. Aus diesem Grund sollten Sie, wie oben erwähnt, kontinuierlich Ihre Märkte anhand von MVPs testen und reale Daten sammeln, bevor Sie zur zeitaufwendigen und teuren Feature-Entwicklung übergehen.” (Hruschka et al. 2022:82).

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Gesund agil arbeiten – nur wie?

Wir wissen alle, dass sich Arbeit verändert (Arbeit 1.0 – Arbeit 4.0). Dabei verschieben sich die Schwerpunkte immer mehr zu einen komplexen Problemlösen in einem turbulenten/komplexen Umfeld. In sol einem Umfeld kommen immer mehr agile Vorgehensweisen zum Einsatz, die mit den unterschiedlichsten Vorgehensmodellen unterstützt werden (z.B. mit Hilfe von dem Scrum-Rahmenwerk).

Die Arbeitsweise kann, gerade wenn die Vorgaben aus dem Scrum-Guide nur teilweise umgesetzt werden, zu einer Belastung von Mitarbeitern – inkl. der Führungskräfte – kommen. Es ist daher gut, wenn die menschliche Komponente von gewerkschaftlicher Seite (Gute agile Arbeit) und jetzt auch von der VBG (Verwaltungs- Berufsgenossenschaft), der gesetzlichen Unfallversicherung, aufgegriffen wird. Auf der dazugehörenden Website stellt die VBG neben einer Einleitung auch Tools zur Verfügung, mit deren Hilfe die Situation in Ihrer Organisation analysiert und verbessert werden kann.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Weitere Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Irrtümer in der Sicht des Projektmanagers auf den Auftraggeber

Image by StockSnap from Pixabay

Die Rolle des Auftraggebers und die Rolle des Auftragnehmers in einem Projekt ist manchmal nicht so eindeutig, da sie von dem jeweiligen Vorgehensmodell abhängt (Plangetrieben, Hybrid, Agil). Dennoch kann man feststellen, dass es aus Sicht des Projektmanagers (der Projektleitung) durchaus Mythen/Irrtümer gibt, die zu überdenken sind. In dem Artikel Lomnitz, G. (2022): Mythen über den Auftraggeber aus Sicht der PL. In: projektmanagementaktuell 4/2022 sind folgende genannt:

Irrtum: Der Auftraggeber muss mir einen klaren Auftrag erteilen.

Irrtum: Der Auftraggeber weiß genau, was er will.

Irrtum: Der Auftraggeber steht hinter dem Projekt.

Irrtum: Der Auftraggeber verfügt über Durchsetzungsmacht, um die notwendigen Entscheidungen zu treffen.

Irrtum: Das Interesse des Auftraggebers hat sich im Verlauf des Projektes nicht geändert.

Irrtum: Der Auftraggeber kennt seine Rolle und lebt sie auch.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.