Zum Agilen Projektmanagement bieten wir einen ausführlichen Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) an, der – inkl. Onlinephasen – insgesamt 6 Wochen dauert. Da nicht jeder Mitarbeiter einen so intensiven Lehrgang benötigt, bieten wir zweitägige Workshops an, die auch Inhouse durchgeführt werden. Auch in dieser Woche findet wieder ein Inhouse-Workshops bei einem Unternehmen in Düsseldorf statt.
Damit Sie einen Eindruck von den Themen erhalten, hier einige Beispiele zu den Inhalten: Neben der Abgrenzung zum Klassischen Projektmanagement geht es auch darum herauszufinden, welche Projekte für ein Agiles Projektmanagement geeignet sind. Weiterhin werden verschiedene Vorgehensmodelle erläutert und auf ein unternehmensspezifisches Projekt angewendet. Darüber hinaus befassen wir uns auch mit dem Skalieren bei vielen Projekten, und mit dem Agilen Controlling. Die Inhalte werden bei Inhouse-Workshops mit dem jeweiligen Unternehmen vorher abgestimmt – die Teilnehmerzahl ist auf ca. 12 begrenzt.
Informationen zu unseren Lehrgängen und zu weiteren Standorten und Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Das Klassische/Plangetriebene Projektmanagement ist oft nach Phasen strukturiert, wobei beispielsweise die Phasen Initiierung/Definition, Planung, Steuerung/Implementierung und Abschluss unterschiedenen werden. Bei komplexeren (nicht komplizierter) Projekte kann es allerdings sein, dass diese Vorgehensweise an seine Grenzen stößt. Doch ist es nicht in jedem Fall erforderlich, komplett auf das Agile Projektmanagement mit z.B. Scrum als Rahmenwerk (Framework) umzustellen, da die Anwendung von Scrum nach dem Scrum Guide 2020 hauptsächlich für Entwicklungsprojekte/Innovationsprojekte empfohlen wird. Siehe dazu auch Mit der Stacey-Matrix klassisches, agiles und hybrides Vorgehen ableiten.
In den Organisationen gibt es zwischen den beiden Polen Plangetriebenes Projektmanagement und Agiles Projektmanagement ein Kontinuum an Möglichkeiten, Projektmanagement an das jeweilige Vorhaben/Projekt zu adaptieren. Kommt eine Organisation historisch aus dem eher Plangetrieben Projektmanagement mit seinen Phasen, können die in der Abbildung dargestellten Möglichkeiten Sinn machen, um eine zunehmende Agilität zu unterstützen.
Das Beispiel A zeigt das Plangetriebene Vorgehen. Die Möglichkeit B zeigt die Rückkopplungsschleife (Rekursion) zurück zur Steuerungsphase, um ein weiteres Inkrement zu erstellen. Variante C geht von einer weiteren Iteration aus, die zurück zur Planung reicht, und bei D reicht die Iteration zurück zur Initialisierung/Definitionsphase.
Als Einstieg können diese Ideen Organisatione helfen, Agilität in ihre eher Plangetriebene Vorgegensweisen zu bringen, und ein Hybrides Projektmanagement zu etablieren.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Zum Agilen Projektmanagement bieten wir einen ausführlichen Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) an, der – inkl. Onlinephasen – insgesamt 6 Wochen dauert. Da nicht jeder Mitarbeiter einen so intensiven Lehrgang benötigt, bieten wir zweitägige Workshops an, die auch Inhouse durchgeführt werden. Auch im Oktober finden wieder verschiedene Inhouse-Workshops bei Unternehmen statt.
Damit Sie einen Eindruck von den Themen erhalten, hier einige Beispiele zu den Inhalten: Neben der Abgrenzung zum Klassischen Projektmanagement geht es auch darum herauszufinden, welche Projekte für ein Agiles Projektmanagement geeignet sind. Weiterhin werden verschiedene Vorgehensmodelle erläutert und auf ein unternehmensspezifisches Projekt angewendet. Darüber hinaus befassen wir uns auch mit dem Skalieren bei vielen Projekten, und mit dem Agilen Controlling. Die Inhalte werden bei Inhouse-Workshops mit dem jeweiligen Unternehmen vorher abgestimmt – die Teilnehmerzahl ist auf ca. 12 begrenzt.
VUCA haben wir in unserem Blog schon mehrfach thematisiert. Siehe dazu beispielsweise Agil sein ist alles, oder? Einige Beiträge regen zum Nachdenken an oder auch Uncertainty was always a problem – so what? VUCA, als Begriff aus den 1980er Jahren, sollte allerdings heute etwas weiter gedacht werden. Das zumindest vermutet Jamais Cascio, der 2020 in seinem Artikel „Facing the Age of Chaos“ den Vorschlag gemacht hat, statt VUCA die Abkürzung BANI zu verwenden. BANI steht für „Brittle, Anxious, Nonlinear, and Incomprehensible“, was ins Deutsche übersetzt „Spröde, Ängstlich, Nichtlinear und Unverständlich“ heißt. Tom Mittelbach (Hrsg.) (2023) hat das wie folgt zusammengefasst:
Spröde (brittle): Die Sprödigkeit bezieht sich auf die Anfälligkeit von Systemen für Brüche, Risse und Zerbrechen. Ein System, das als unbeweglich gilt, ist stark gefährdet, wenn eine bestimmte Schwelle oder Grenze überschritten wird. Zukünftige Entwicklungen und Veränderungen treten möglicherweise schnell und unerwartet auf, was wiederum zu Brüchen und Verwerfungen führen kann. Das Bildungssystem kann als spröde bezeichnet werden.
Ängstlich (anxious): Die Angsthaftigkeit bezieht sich auf die Unsicherheit und Ängste, die im Zusammenhang mit zukünftigen Entwicklungen und Veränderungen auftreten können. Die Zukunft ist in der Regel unsicher und unvorhersehbar, was bei vielen Menschen und Organisationen Angst auslösen kann. Diese Ängste können sich auf die Art und Weise auswirken, wie sie Entscheidungen treffen und sich auf die Zukunft vorbereiten.
Nichtlinear (nonlinear): Die Nichtlinearität bezieht sich auf das Fehlen von klaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen in komplexen Systemen. In vielen Fällen kann eine kleine Veränderung in einem System zu großen und unvorhersehbaren Veränderungen in einem anderen System führen. Dies bedeutet, dass es schwierig ist, zukünftige Entwicklungen und Veränderungen vorherzusagen, da sie nicht linear sind.
Unverständlich (incomprehensible): Die Unverständlichkeit bezieht sich darauf, dass es schwierig ist, zukünftige Entwicklungen und Veränderungen vollständig zu verstehen und zu interpretieren. Komplexe Systeme und Technologien können oft schwer zu verstehen sein, was dazu führen kann, dass ihre Auswirkungen auf die Zukunft schwer vorherzusagen sind.
Ob sich BANI genau so stark durchsetzten wird, wie es VUCA in der Vergangenheit getan hat, bleibt abzuwarten, denn die Veränderung/Weiterentwicklung bestehender Deutungsmuster ist nicht ganz einfach – wie wir aus der Erwachsenenbildung (Transformation von Deutungsmuster) wissen.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es werden in der neuen Arbeitswelt immer noch viele Tätigkeiten – meistens Routinetätigkeiten – alleine durchgeführt. Wird die Tätigkeit komplizierter, oder gar komplexer, kommt man am Arbeitsplatz nicht mehr alleine zurecht, und versucht, das Problem mit anderen zusammen zu lösen. Das kann natürlich innerhalb des eigenen beruflichen Umfeldes (Funktionsbereichs) geschenen. es kommt aber immer mehr dazu, mit anderen cross-funktional, also funtionsübergreifend z.B. in Projekten zu arbeiten. Dabei sollten wir uns noch einmal klar machen, was Teamarbeit von Projektarbeit unterscheidet.
In einer Studie kam heraus, dass 75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional (Harvard Business Review 2015). Bei einer sehr großen Anzahl von funktionsübergreifenden Teams klappt das also nicht gut. Genauer bedeutet das, dass drei der folgenden fünf Kriterien nicht erfüllt wurden:
“They fail on at least three of five criteria: 1.) meeting a planned budget; 2.) staying on schedule; 3.) adhering to specifications; 4.) meeting customer expectations; and/or 5.) maintaining alignment with the company’s corporate goals. Cross-functional teams often fail because the organization lacks a systemic approach. Teams are hurt by unclear governance, by a lack of accountability, by goals that lack specificity, and by organizations’ failure to prioritize the success of cross-functional projects” (ebd.).
Grob zusammengefasst wird vermutet, dass es an der organisationalen Struktur/Unterstützung liegt, dass funktionsübergreifende Teams nicht gut zusammenarbeiten. In dem Beitrag Making cross-organizational teams work for people vom 10.08.2023 werden dazu konkrete Vorschläge gemacht:
– Keep it small. – Maintain long-term relationships with regular teams. – Strengthen people skills. – Drive team diversity, deliberately select people who think differently. – Establish a single growth culture. – Reinforce psychological safety and accountability.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In den letzten Jahren habe ich viele Blogbeiträge dazu geschrieben, dass es nicht nur DAS Klassische/Plangetriebene Projektmanagement, bzw. DAS Agile Projektmanagement gibt, sondern dass es darauf ankommt, die vielen Möglichkeiten für das jeweilige Projekt angemessen zu kombinieren. Diese Kombination wird auch oft Hybrides Projektmanagement genannt. Hybrides Projektmanagement ist dabei weniger dogmatisch, sondern eher pragmatisch, siehe dazu beispielhaft Hybrides Projektmanagement hat sich in vielen Unternehmen durchgesetzt.
Die Abbildung zeigt neben den beiden genannten Polen (Klassisches – Agiles Projektmanagement) ein Kontinuum von Möglichkeiten auf, Projektmanagement anzuwenden. Dabei kann es auch im Projektverlauf noch Anpassungen geben und dazu führen, dass sich die Rolle eines Projektmanagers ändert. Die X-Achse kann auch im Sinne so interpretiert werden, dass eine niedrige Agilitätsstufe zu mehr fremdorganisierter Projektarbeit, und eine hohe Agilitätsstufe zu mehr selbstorganisierter Projektarbeit führt. Es liegt auf der Hand, dass beides Auswirkungen auf die Rolle des Projektmanagers hat.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) ist am Montag, den 21.08.2023, bei der IHK in Köln mit dem ersten Präsenztag gestartet. Der Lehrgang wird von Thomas Maikath durchgeführt. An den Präsenztagen werden die Inhalte erarbeitet und auf eine Fallstudie übertragen. In den Onlinephasen können die Teilnehmer die Inhalte auf der Lernplattform vertiefen und die Fallstudie gemeinsam bearbeiten. Der Lehrgang ist mit dem Zertifikatsworkshop am 25.09.2023 beendet.
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Der Begriff “Agil” ist in seinen vielen Facetten in aller Munde. Es ist daher gut, sich den Kern des Begriffes immer wieder vor Augen zu führen, damit “Agil” nicht zu einem Buzzword wird. Man kann es dabei recht allgemein formulieren, oder etwas detaillierter betrachten. Der PM² Project Management Methodology Guide der Europäischen Union hat “Agil” in Bezug auf Projekte sehr ausführlich beschrieben.
„Agil ist ein Ansatz für das Management von Projekten, der auf einer Reihe von Prinzipien und Praktiken basiert, die eine adaptive Planung, eine evolutionäre Entwicklung, eine frühzeitige inkrementelle Lieferung und eine kontinuierliche Verbesserung fördern. Er fördert schnelle und flexible Reaktionen auf Veränderungen (…). Agile Ansätze berücksichtigen die inhärente Ungewissheit des Projektumfelds und schaffen eine Organisation, die in hohem Maße anpassungsfähig ist. Kurze Rückkopplungsschleifen ermöglichen eine schnelle Reaktion auf veränderte Produktanforderungen und eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse. (…) Die wichtigsten Merkmale sind: Konzentration auf die frühzeitige und häufige Wertschöpfung während des gesamten Projekts, Entscheidungen, die auf der Grundlage von Erkenntnissen getroffen werden, enge Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten, kontinuierliche Einbeziehung der Stakeholder auf allen Ebenen, Einbeziehung der Teammitglieder in die Planung der inkrementellen Entwicklung mit kurzen Zyklen, Umfangsmanagement durch kontinuierliche (Neu-) Priorisierung von Aufgaben, eine positive Haltung zu Veränderungen, kontinuierliches Lernen und Verbesserung, nur das erforderliche Maß an Dokumentation und Kontrolle“ (CoEPM² European Commission Centre of Excellence in PM² (2021): PM² Project Management Methodology Guide 3.0.1. Publications Office of the European Union, Abschnitt 3.7: zitiert in: Heydenreich, N. (2023): Nachhaltigkeit und Agilität in Projektmanagementstandards, in: ProjektmanagementAktuell 3/2023.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wundern Sie sich nicht auch darüber, dass Sie nicht die Produkte und Dienstleistungen erhalten, die Sie gerne möchten? Bei Bekleidung erhalten Sie immer noch hauptsächlich bezahlbare massenproduzierte Größen, an die Sie sich anpassen müssen, oder Maßanfertigungen, die relativ teuer sind. Dass es anders geht habe ich seit 2001 auf vielen Weltkonferenzen zu Mass Customization erleben dürfen. Dennoch sind die technischen und organisatorischen Möglichkeiten auf dem Markt kaum zu finden, obwohl der Wert eines “mass customized Kleidungsstücks” für mich als Kunden auf der Hand liegt. Siehe dazu auch The EU generates 12.6 million tonnes of textile waste per year.
Auch im Qualitätsmanagement geht es schon seit Jahrzehnten darum, ein Managementsystem aufzubauen und zu entwickeln, das die Kundenanforderungen in den Mittelpunkt stellt, und somit zu einer Kundenzufriedenheit führen soll. Auch bei anderen Ansätze des Scientific Managements haben wir häufig den Hinweis darauf, dass es um die Kunden geht und um deren Zufriedenheit. Das alles hat nicht wirklich funktioniert, trotz ISO 9001 und die damit verbundenen Zertifizierungen.
Marketing verspricht in blumigen Botschaften, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. Ich habe den Eindruck, Marketing ist das penetrieren der Werbebotschafter zur Beeinflussung der Kunden, damit die Kunden das Produkt kaufen, mit dem die Unternehmen noch mehr verdienen können. Wenn dem nicht so wäre, hätten wir nicht so viele unnötige, teils sogar lebensgefährliche (Lebensmittel) Produkte und bessere Dienstleistungen.
Staatliche Organisationen beteuern, dass sie Dienstleister für ihre Bürger sind. Was erleben wir tagtäglich? Eine Verwaltung, die auf ihre rechtliche Absicherung ausgerichtet ist, und immer mehr kostet – für den Bürger allerdings immer weniger als Dienstleister fungiert. Warum werden in Zeiten der Digitalisierung nicht schon längst die vielen (unnötigen) Verwaltungsstrukturen zusammengefasst? Möglicherweise würden dann Leistungen des Staates sogar günstiger und schneller.
Im Gesundheitswesen gibt es ähnliche Entwicklungen . Mein Hausarzt erhält Geld, wenn ich krank bin. Welches Interesse hat er, dass ich gesund bin? Mein Hausarzt müsste Geld bekommen, wenn ich gesund bin/lebe. Das ist etwas gehässig formuliert, stellt die aktuelle Fehlsteuerung dennoch deutlich hervor. Am Geld kann es nicht liegen, da andere Länder im Vergleich mit weniger Geld ein besseres Gesundheitssystem aufgebaut haben.
Aktuell versucht man es mit dem Trend zu mehr Agilität scheinbar neu. In der aktuellen Diskussion um Agile Organisationen und/oder Agiles Projektmanagement geht es oftmals darum, sich besser an das VUCA-Umfeld anzupassen, bzw. relativ unklare Anforderungen zu erfüllen, die eine gewisse Komplexität haben. Schauen wir uns dabei die beiden Vorgehensmodelle KANBAN und SCRUM an, so wird deutlich, dass es bei KANBAN darauf ankommt, den Fluss des Wertstroms beizubehalten und jede Art von Verschwendung zu vermeiden. Auch bei Scrum (Framework) geht es darum, Wert für den Kunden (Value) zu schaffen. Diese Vorgehensmodelle sind seit Jahren mehr oder weniger erfolgreich im Einsatz, in der Zwischenzeit allerdings auch vermehrt als Hybride Vorgehensmodelle, bei denen klassisches Projektmanagement mit agilen Vorgehensmodellen kombiniert werden. Siehe dazu auch Der Geschäftswert aus Kundensicht – wirklich?
Die Liste könnte ich beliebig fortsetzen, was ich an dieser Stelle allerdings nicht machen möchte. Es wird schon deutlich, dass vieles (Kundenorientierung, Wert für den Kunden) usw. oftmals Lippenbekenntnisse von Organisationen sind. Warum ist das so? Eine wirkliche Orientierung an den Bedürfnissen der Menschen würde eine radikale Umkehr der bestehenden Systeme bedeuten. Doch welche Organisation möchte seinem Product-out-Geschäftsmodell abweichen? Weiterhin sind es auch die Kunden, die oftmals gar nicht wissen, was bei einem bestimmten Produkt (z.B. bei einem Kleidungsstück) Qualität bedeutet. Meistens werden die Produkte nach dem Markennamen gekauft. Das ist auch einer der Gründe, warum sich in der Bekleidungsindustrie Mass Customization nicht so wie erwartet durchsetzen konnte – bei einem selbstkonfigurierten Bekleidungsstück fehlt einfach die Marke.
Agile Vorgehensweisen, agile Praktiken, agile Vorgehensmodelle bieten sich in vielen Branchen für komplexe Projekte an. Was auf der Einzelprojektebene schon funktioniert, klappt auf den Ebenen Programme und Portfolios im Multiprojektmanagement noch nicht so gut, obwohl es durchaus verschiedene Frameworks für ein Scaling Agile gibt.
Wie Sie wissen legen wir großen Wert darauf, möglichst auf wissenschaftliche Quellen zu verweisen und diese auch anzugeben. Auch zu dem in der Überschrift erwähnten Zusammenhang beziehen wir uns auf Erkenntnisse, die auf Basis der regelmäßig durchgeführten Multi-Projekt-Management (MPM) Benchmarking-Studie ermittelt wurden.
“Viele Unternehmen versuchen nun, agile Praktiken auf der Portfolioebene anzuwenden. Ein weit verbreiteter Ansatz für agiles Portfoliomanagement ist das Scaled Agile Framework (SAFe) von Leffingwell oder Frameworks, die von Krebs oder Vähäniitty entwickelt wurden. Allerdings haben Unternehmen immer noch Schwierigkeiten, agile Methoden auf Portfolioebene zu skalieren, und die meisten Unternehmen verwenden weiterhin gleichzeitig agile und traditionelle Projektmanagementmethoden in einem traditionell verwalteten Projektportfolio. Die Erweiterung des Projektbacklogs, das bereits aus dem agilen Projektmanagement bekannt ist, ist auf Portfolioebene eine zentrale Methode, die von agilen Portfolios genutzt wird {4]” (Bechtel, J. (2022): Auswirkungen agiler Methoden auf die Zusammenarbeit im Unternehmen, in: ProjektmanagementAktuell 1/2022). [4] C. J. Stettina and J. Hörz, “Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use,” International Journal of Project Management, vol. 33, no. 1, pp. 140 – 152, 2015.
Weiterhin ist in diesem Zusammenhang interessant, dass “insbesondere kulturelle Faktoren wie die Risiko- und Innovationskultur im positiven Zusammenhang mit der Zusammenarbeitsqualität stehen. Die Anwendung von Business Cases wirkt sich allerdings bei einem Portfolio mit vielen agilen Projekten weniger positiv auf die Zusammenarbeit aus” (ebd).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
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