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Agile Methoden in der IT-Branche

cognitive-computing

In der Softwareentwicklung (IT-Projekte) wurden die Projekte in den letzten 20 Jahren durch den starken Einsatz von Technologie immer komplexer. 2001 entstand daher das Manifesto for Agile Software Development, dessen Prinzipien nach und nach auch in anderen Branchen zum Einsatz kommen, denn es gibt immer mehr Bereiche, die von der Digitalisierung getrieben werden. In der Studie Capgemini (2016): IT-Trends 2016 (PDF) wird allerdings auch deutlich, dass der (S. 27)

(…) Prozentsatz der Projekte, bei denen agile Methoden genutzt werden, ist in den vergangenen 12 Monaten von im Mittel knapp 28 Prozent auf rund 23,3 Prozent gesunken. In Zukunft sollen agile Methoden wie Scrum, DevOps, Kanban, eXtreme Programming, Scaled Agile Framework, Large Scaled Scrum und Nexus aber wieder häufiger eingesetzt werden. Denn die Anzahl derjenigen, die in Zukunft mehr Projekte agil abwickeln wollen, ist im Vergleich zum Vorjahr von 79,3 auf jetzt 86,1 Prozent gestiegen. Demnach sehen fast alle Befragten die Notwendigkeit zur Veränderung, haben aber noch Probleme, agile Methoden in den Alltag zu integrieren.

Es fällt auf, dass es den Unternehmen wohl schwer fällt, zwei Systeme umzusetzen. Aus meiner Sicht ist das nicht verwunderlich, da agile Methoden im Projektmanagement oder Innovationsmanagement (Design Thinking und Scrum) andere Mindsets der Mitarbeiter, und andere Rahmenbedingungen benötigen. Der Weg zu einer agilen Organisation ist steinig und manchmal sogar nur dann erfolgreich, wenn eine (agile) Parallelorganisation aufgebaut wird. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Weitere Informationen finden Sie dazu auf unserer Lernplattform.

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Agile, Rapid Agility, Holacracy – und was dann?

agileWer nicht mit den Begriffen Agil, Scrum, Kanban, Holacracy usw. um sich schmeißt, ist out. Um es vorweg zu sagen: Ich bin durchaus für Agilität in Organisationen und habe mich auch in den verschiedenen Themenfeldern informiert, weitergebildet (Agiles Projektmanagement 4.0) und umgesetzt. Darüber hinaus verstehe ich durchaus auch etwas von Selbstorganisation (Beiträge in diesem Blog). Beides ist allerdings zu einem Hype verschmolzen, der kaum noch einen klaren Blick auf das Thema zulässt. Dave Thomas (Einer der Verfasser des Agilen Manifests 2001) hat schon in 2004 geschrieben: Agile is Dead (Lovin Live Agility). Darin mahnt er alle Beteiligten, sich auf die Prinzipien von Agilität zu konzentrieren. Das ist durchaus berechtigt, denn auch Ayel Komus vermutet, dass sich der agile-Hype abschwächen wird (brand eins 06/16, S. 55). Ähnlich sieht es mit Holacracy aus:

Es ist beinahe eine Ironie des Schicksals, dass das große Vorbild von Zalando, der Schuh-Onlinehändler Zappos aus den USA, mit der Weiterentwicklung der agilen Prinzipien weitaus
weniger Erfolg hatte: Vor etwa zwei Jahren begann Zappos Chef Tony Hsieh schrittweise, eine Managementphilosophie namens ,,Holacracy” einzuführen. Diese verzichtet auf Hierarchien und setzt stattdessen auf Selbstorganisation. Doch laut US-Medienberichten gibt es immer weniger zu organisieren: Bis zu einem knappen Drittel der Mitarbeiter soll die Firma im vergangenen Jahr aufgrund der neuen Methoden verlassen haben (brand eins 06/16, S. 58)

Manchmal hat man sogar den Eindruck, dass es wichtiger ist Zertifizierungen zu verkaufen, als die agilen Prinzipien umzusetzen … Ich bin durchaus dafür, agile Methoden einzusetzen, denn sie haben große Vorteile, wenn es um komplexe Problemlösungen geht. Doch nimmt man die Forderung des Agilen Manifests ernst, und stellt den Menschen an erste Stelle, so muss dieser Mensch – sein Team, seine Organisation und sein Netzwerk – erst einmal dazu in der Lage sein, komplexe Probleme selbstorganisiert zu lösen. Diese Menschen müssen dazu die entsprechenden Kompetenzen (Selbstorganisationsdispositionen) entwickeln. Dieser Umstand wird viel zu wenig thematisiert. Es ist daher kein Wunder, dass die aktuelle Trendstudie 2016 der Universität St. Gallen zu folgendem Ergebnis kommt:

Agile Strukturen, demokratische Führung und virtuelle Teams sind Kennzeichen einer neuen Arbeitswelt, die vielfach auch mit „New Work“ oder „Arbeiten 4.0“ umschrieben. Doch vielen Unternehmen ist die Transformation in diese neue Welt noch nicht gelungen, wie eine Studie zeigt.

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Überfordern neue Arbeitsformen Menschen und Organisationen?

trendstudie-2016

Die technischen Entwicklungen sind enorm: Digitalisierung und Transformation ist in aller Munde. Diese Veränderungen sind allerdings nicht nur technologisch, sondern sollten auch die Menschen und ganze Organisationen mitnehmen. Dass das nicht so einfach ist, zeigt eine aktuelle Trendstudie vom Institut für Führung der Universität St. Gallen Bruch/Block/Färber (2016): Arbeitswelt im Umbruch. Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Eine gute Zusammenfassung findet sich in dem Beitrag New Work: Viele Unternehmen sind von neuen Arbeitsformen überfordert (Heise vom 27.06.2016):

Agile Strukturen, demokratische Führung und virtuelle Teams sind Kennzeichen einer neuen Arbeitswelt, die vielfach auch mit “New Work” oder “Arbeiten 4.0” umschrieben. Doch vielen Unternehmen ist die Transformation in diese neue Welt noch nicht gelungen, wie eine Studie zeigt.

Es ist sicher notwendig, dass sich Menschen und Organisationen verändern, doch sollten auch folgende Voraussetzungen gegeben sein:

  • Führung mit Vision und Inspiration
  • Vertrauenskultur
  • Flexible Strukturen
  • Selbstkompetenz der Mitarbeitenden

Der Begriff “Selbstkompetenz” ist allerdings seltsam, wenn man Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition versteht… Der Fokus auf eine so verstandene Kompetenz wird die Selbstorganisation stärken und somit flexiblere Strukturen schaffen. Notwendig dafür ist somit auch ein anderes Führungsverständnis, das auf Vertrauen basiert. Der Kompetenzbegriff scheint also im Zentrum dieser Entwicklungen zu stehen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf der Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Vortrag: Kompetenzen aufbauen – Mitarbeiter entwickeln

2016-06-23-BelmDie Initiative für Ausbildung (Bühler und Görzen GmbH) hatte mich vor einiger Zeit gefragt, ob ich am Unternehmertag Nord (23.06.2016, GartenWerk Dukat in Belm) das Thema “Kompetenzen” vorstellen könnte. Gerne habe ich die Einladung angenommen, und am Donnerstag zunächst erläutert, warum der Kompetenzbegriff heute so wichtig ist. Anschließend habe ich die verschiedenen Facetten des Kompetenzbegriffs (Selbstorganisationsdisposition) dargestellt und gegenüber anderen Begriffen abgegrenzt. Daraus hat sich dann auch ergeben, wie Kompetenzen von Mitarbeitern – aber auch von Gruppen, dem Unternehmen und seinem Netzwerk – entwickelt werden können (Multiple Kompetenzen). Die verschiedenen Fragen zeigten, wie unterschiedlich die Unternehmen an das Thema herangehen. Für mich war nicht nur die Kulisse im GartenWerk Dukat, sondern auch die Initiative für Ausbildung (Garten- und Landschaftsbau) beeindruckend. Respekt!

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Mit Projektarbeit können Organisationen gleichzeitig stabil und agil sein

team-dynamischWie kann eine Organisation stabil und agil zugleich sein? In der aktuellen Diskussion geht es oft darum, Stabilität und Flexibilität/Agilität gegeneinander auszuspielen. Es gibt aber – wie so oft – nicht nur ein entweder- oder, sondern ebenso ein sowohl-als-auch. Folgende Textpassage zeigt den Zusammenhang gut auf:

Es ist auch zukünftig wichtig, dass Organisationen in sich stabil bleiben. Gleichzeitig müssen sie flexibler und agiler werden. Arbeit wird virtueller. Teams müssen schnell virtuell zusammenarbeiten können. Grenzen werden aufgehoben, mit allen Chancen und Risiken. Die Zukunft liegt in der aufgabenbasierten Projektarbeit. Die Aufgabe des Managements ist zu erkennen, wer welches Wissen und welche Fähigkeiten hat und welche (Social Media-) Instrumente es einsetzen muss, um Teams zu aktivieren und zu motivieren (BITKOM 2013:8).

Wenn sich Organisationen in Richtung der angesprochenen aufgabenbezogenen Projektarbeit weiterentwickeln, werden Sie dadurch schon beweglicher, flexibler, agiler. Für die allermeisten Organisationen wäre diese Entwicklung schon ausreichend, um sich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen (Projekte sind Träger des Wandels). Die GPM entwickelt in Ihrer Fach- und Projektgruppe Agile Management z.B. ein Agilitäts-Radar mit dem Unternehmen ihren Stand der Flexibilität/Agilität für verschiedene Dimensionen einschätzen können. Es ist wichtig, dass agile Projektmanagementmodelle und -ansätze in die Gesamtentwicklung einer Organisation eingebunden sind, damit keine unnötigen Friktionen – und damit Verluste – entstehen. Solche Themen greifen wir in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager (IHK), Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) auf. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager (IHK) startet am 13.01.2016 in Köln

projektmanager-ihk-neu-300Es geht wieder los: Am Mittwoch, den 13.01.2016 startet der erste Blended Learning Lehrgang Projektmanager (IHK) in Köln. Auch in diesem Jahr gibt es wieder ein ausführliches Update des Konzepts, inkl. der Teilnehmerunterlagen und der Onlineinhalte. Ich bin gespannt, wie das Update 2016 bei den Teilnehmern ankommen wird. Sollten Sie an dem Lehrgang interessiert sein, so finden Sie Informationen auf unserer Lernplattform.

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Anstieg der Projekttätigkeiten in Deutschland

kurse“Der Anteil der Projekttätigkeit an der Gesamtarbeitszeit lag 2013 deutschlandweit bei 34,7 %. Bis 2019 lässt sich ein weiterer Anstieg auf über 40 % prognostizieren”. Das ist ein Ergebnis der aktuellen Studie GPM (2015): Makroökonomische Vermessung der deutschen Wirtschaft. Es wird also gar nicht mehr so lange dauern, bis Projektarbeit die dominierende Arbeitsform sein wird. Demgegenüber stehen immer noch viele Organisationen, die an Geschäftsfeldern und Abteilungen ausgerichtet sind. Es fehlen weiterhin Mitarbeiter, die Projektarbeit in den Unternehmen einführen und zeitgemäß umsetzen können. Nicht zuletzt gibt es auch den Trend, auf allen Ebenen agiler zu werden. Dabei geht es aus meiner Sicht nicht um ein entweder methodisches Projektmanagement, oder agiles Projektmanagement, sondern um ein sowohl-als-auch. Dabei ist der Trend zu mehr Dynamik und zu einer besseren Bewältigung von Komplexität keine Erfindung der bekannten sogenannten ´agilen Methoden´, sondern Bestandteil einer Entwicklung, die schon in den 80er Jahren von dem Soziologen Beck beschrieben wurde (Risikogesellschaft). Denn um die entstandenen Unsicherheiten (Uncertainty) zu bewältigen (!) sind Kompetenzen als Selbstorganisationsdispositionen nötig. Doch nicht jedes Unternehmen, geschweige denn jeder Mitarbeiter, ist heute schon in der Lage, extrem selbstorganisiert zu arbeiten. Die entsprechenden Kompetenzen müssen entwickelt werden. Solche Zusammenhänge zeigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager (IHK), Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) auf. Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Förderung einer Kultur des Wandels und der Innovation

nmc-2015Jede Veränderung stößt erst einmal auf Skepsis, da das Neue oftmals ganz anders ist, als das, was man über Jahre oder Jahrzehnete kennengelernt hat. Diese Skepsis ist nicht per se schlecht, sondern regt oft auch wichtige Diskussionen über das Neue an. Diese gesunde Skepsis ist allerdings ein “Hemmschuh”, wenn sie nur auf dem Alten beharrt, und sich dem Neuen nicht öffnet. Es ist daher wichtig, eine “Kultur des Beharrens und Bewahrens”, in eine “Kultur des Wandels und der Innovation” zu überführen. Dem Bildungswesen kommt hier eine entscheidende Bedeutung zu, die immer noch zu wenig beachtet wird. Der Beitrag “Förderung einer Kultur des Wandels und der Innovation” (NMC Horizon 2015:8) (PDF) beschreibt diesen Zusammenhang wie folgt:

Zahlreiche Vordenker sind seit Langem der Meinung, dass Universitäten eine große Rolle für das Wirtschaftswachstum spielen können. Forschungsuniversitäten werden generell als Inkubatoren für neue Ideen und Innovationenbetrachtet, die sich direkt auf ihre lokale Umgebung und sogar auf die globale Landschaft auswirken. Um Innovationen zu fördern und sich an ökonomische Anforderungen anzupassen, müssen Hochschulen flexibel strukturiert sein, Kreativität und unternehmerisches Denken anregen. Bildungsexperten meinen, dass sowohl das Hochschulmanagement als auch die Curricula von agilen Startup-Modellen profitieren können. Lehrende arbeiten daran, auf Basis solcher Modelle neue Ansätze und Studieninhalte zu entwickeln, die Top-Down-Veränderungsprozesse stimulieren und auf
diverse institutionelle Settings anwendbar sind. In der Geschäftswelt nutzt die Lean-Startup-Bewegung Technologie als Katalysator, um eine Innovationskultur breit angelegt und kosteneffizent voranzutreiben. Dabei sind überzeugende Modelle entstanden, die auch für
Hochschulleitungen von Interesse sein können.”

Auf diese Zusammenhänge gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.