Unternehmensberatung: Wenige deutsche IT-Unternehmen arbeiten agil |
iX
https://t.co/1xS1Xj8yu5— Robert Freund (@Dr_Freund) 23. Dezember 2017
Datenanalyse im Kundenkontakt verbesserungswürdig
Im Durchschnitt werden nur gut ein Drittel (35 Prozent) der möglichen #Daten, die beim digitalen Kontakt mit ihren Kunden über Webseite, Online-Shop oder Newsletter entstehen, von den Unternehmen erhoben und analysiert. https://t.co/9uxeDaYxYE #Analytics pic.twitter.com/Xn1DQ3JFRm
— Bitkom Research (@BitkomResearch) 13. Dezember 2017
Project Management Institute: 85% erwarten, dass hybrides Projektmanagement die Norm sein wird
Organisationsformen: Von funktional bis agil
Neben der grundsätzlichen Hierarchiefrage (eher steil oder eher flach?) kommt der Organisationsform eine wichtige Rolle zu (Kienbaum/Stepstome 2017: Organigramm Deutscher Unternehmen. Wie Führungskräfte die neue Arbeitswelt erfolgreich gestalten können, S. 7):
Funktionale Organisation: Das Unternehmen arbeitet mit Abteilungen, die nach Funktionen aufgeteilt sind, wie etwa Vertrieb, Human Resources, Produktion, Forschung und Entwicklung.
Divisionale Organisation: Das Unternehmen arbeitet mit Abteilungen, die objektorientiert sind, wie etwa Produkte, Projekte, Marken, Länder, Zielgruppen.
Matrixorganisation: Das Unternehmen arbeitet sowohl mit Abteilungen, die sich an Funktionen, als auch mit Abteilungen, die sich nach Objekten ausrichten.
Agile Organisation: Mitarbeiter sind nicht Abteilungen zugeteilt, sondern steuern sich selbst, indem sie frei entscheiden, in welchem laufenden Projekt sie arbeiten oder ob sie selbst ein Projekt initiieren möchten.
Je beweglicher/flexibler/agiler eine Organisation ist, umso größer ist ihr Innovationserfolg und damit auch ihr Unternehmenserfolg. Es gilt, für jede Organisation die geeignete Struktur – oder Nicht-Struktur – zu entwickeln.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Innovation nur als Prozess zu betrachten, reicht nicht aus
Es reicht nicht aus, Innovation als Prozess zu verstehen:
Wird Innovation als eigener Prozess gesehen, ist er in der Regel ein abstrahierter, allgemeingültiger Ablauf, der linear mit Anfang und Ende gestaltet ist. Dies bedingt Prozessverantwortliche, die verschiedene Abteilungen koordinieren (und meistens motivieren müssen) sowie den Prozess und die Innovationsprojekte voranbringen sollen. Diese Prozessverantwortlichen (dann oft auch „Innovationsmanager“ genannt) sind für das „Funktionieren“ dieses Prozesses verantwortlich und versuchen, diesen bestmöglich umzusetzen und nachhaltig zu etablieren. Die in der Literatur beschriebenen Prozessmodelle starten dabei zumeist beim systematischen Erkennen von Problemen oder der strukturierten Entwicklung von Ideen. In der Praxis zeigt sich oft, dass die nötige strategische Orientierung der so geführten Projekte fehlt. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn sich das Top-Management nicht ausreichend zum Innovieren bekennt oder meint, mit der Installierung eines „Innovationsmanagers“ bereits alles erledigt zu haben (Lercher, H. 2017: Big Picture. Das Grazer Innovationsmodell, S. 20-21).
Innovationsmanager als bessere Prozessmanager zu sehen, greift zu kurz. Innovationsmanager sollten das Innovationsmanagementsystem weiter verbessern, bzw. auch dieses disruptiv neu zu gestalten. Prozesse gehören daher ebenso zu den Aufgaben eines Innovationsmanagers, wie Projekte, die Strategie und die Kultur einer Organisation. Diese Systembetrachtung macht die Arbeit von Innovationsmanagern anspruchsvoll und interessant. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf diese Facetten ein. Der nächste Lehrgang wird von der IHK Rhein-Neckar ab dem 09.11.2017 angeboten. Weitere Informationen zu IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.
3D-Druck: Konfigurator zur Auswahl geeigneter Verfahren
Wenn es um 3D-Druck geht, kann es schon einmal verwirrend werden, da es sehr viele unterschiedliche Verfahren gibt (Additive Manufacturing). Es ist daher nur logisch, einen Konfigurator für die Auswahl der geeigneten Verfahren zu nutzen. So ein Konfigurator wird auf der Seite 3D-Druck online erleben beschrieben und in einer Demoversion dargestellt. Dieser Online Demonstrator ist etwas gewöhnungsbedürftig und könnte noch intuitiver sein. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf additive Verfahren wie 3D-Druck und auch auf Konfiguratoren ein, da diese auch ein wesentliches Element von Mass Customization sind. Weitere Informationen zu unseren IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Innovation nur als Projekt zu verstehen, reicht nicht aus
Da in vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen kein systematisches Innovationsmanagement besteht, wird Innovation hier oft als Projekt, eben als Innovationsprojekt verstanden.
Wird Innovation „einfach nur“ als Projekt gesehen, gibt es zumeist einen bestimmten internen oder externen Auslöser, wie beispielsweise ein Kundenproblem oder neue Angebote von Mitbewerbern, auf die es zu reagieren gilt. Innovation ist dann ein zeitlich abgeschlossenes, für sich stehendes Unterfangen abseits des Tagesgeschäfts, das durch einen Projektmanager (meistens als Add-on) gelöst werden soll. Im schlechtesten Fall wird dabei „Innovation“ reaktiv als etwas gesehen, „was wir (hoffentlich) erst in ein paar Jahren wieder brauchen“. Selten ist Innovation dabei ein integraler, geplanter und nachhaltiger Teil des Unternehmensgeschehens oder gar der Strategiearbeit (Lercher, H. 2017: Big Picture. Das Grazer Innovationsmodell, S. 19).
Zu der Perspektive “Innovation als Projekt” kommen noch weitere Dimensionen eines systematischen Innovationsmanagement-Systems hinzu. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf diese Facetten ein. Der nächste Lehrgang wird von der IHK Rhein-Neckar ab dem 09.11.2017 angeboten. Weitere Informationen zu IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Problem Solver – Blend Agile and Waterfall
Agilitätsbarometer 2017
Die Studie Agilitätsbarometer 2017 (PDF) wurde vom Verlag Haufe, dem Personalmagazin und dem Beratungsunternehmen Promerit AG herausgegeben. Studienleiter war Prof Dr. Heiko Weckmüller von der FOM Hochschule für Ökonomie & Management in Bonn. Im Vergleich zum Agilitätsbarometer 2017 wurden folgende Ergenisse festgestellt (S. 6):
- Unternehmen werden etwas agiler eingeschätzt
- Nutzungsgrad agiler Methoden hat sich nicht verändert
- Der agile Reifegrad bewegt sich auf mittlerem Niveau
- Glaube an Effizienz- und Effektivitätssteigerung bleibt
- Führungskräfte finden agile Methoden weiter nützlich
- Top-Gründe: Prozessoptimierung und Kostensenkung
Dazu startet im Sommer 2018 bei der IHK Köln der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager Agil (IHK). Weitere Informationen finden Sie dazu auf unserer Lernplattform.
Status Quo Agile 2016/17
Die vorliegende Studie Komus, A.; Kuberg, M.: (2017) Status Quo Agile 2016/17 wurde von der Hochschule Koblenz zusammen mit der GPM e.V. durchgeführt. Es ist die dritte Studie ihrer Art und zeigt folgende Ergebnisse (Quelle: GPM);
- Die deutliche Mehrheit der Anwender agiler Methoden nutzt diese selektiv oder in einer Mischform.
- Die positivere Einschätzung der Erfolgsquote agiler Methoden ist nach wie vor sehr deutlich, aber geringfügig weniger „enthusiastisch“ als in früheren Erhebungen.
- Mit 85% ist Scrum die meistgenutzte agile Methode. Danach folgen Kanban, Lean und DevOps.
- Die Top 3 Gründe für die Anwendung agiler Methoden sind eine kürzere Produkteinführungszeit, die Optimierung der Qualität und die Reduktion der Risiken des Projekts.
Warum hat die “Euphorie” zu agilen Methoden nachgelassen? Dazu findet man auf Seite 22 der Studie folgenden Hinweis: “Als Ursachen für die nachlassende Begeisterung bieten sich verschiedene Erklärungsmöglichkeiten an. So könnte bspw. eine Art Gewöhnungseffekt eingetreten sein oder auch ein Effekt der dadurch verursacht wird, dass agile Methoden nun in Bereichen eingesetzt werden, in denen die Vorteile nicht mehr so ausgeprägt sind. Evtl. sind agile Methoden nun auch bei der frühen oder sogar späten Mehrheit angekommen und diese sind vielleicht nicht so leistungsstark oder aber auch einfach pessimistischer in ihren subjektiven Bewertungen im Vergleich zu den Innovatoren und den frühen Anwendern”.
Möglicherweise entwickelt sich die Diskussion nun weg vom Dogmatismus (Klassisches oder agiles Projektmanagement) hin zum Pragmatismus (Klassisches und agiles Projektmanagement), was der Unternehmenswirklichkeit näher kommen würde. Diese Zusammenhänge thematisieren wir in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Hinweise dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.