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Skalierung von Scrum mit dem Nexus – Leitfaden Januar 2018

Der Nexus-Guide vom Januar 2018 (PDF) ist ein Leitfaden zur Skalierung von Scrum mit dem Nexus. Der Zweck des Nexus-Guides (Seite 2) ist:

Nexus ist ein Rahmenwerk zur Entwicklung und Erhaltung von skalierten Produkt- und Softwareentwicklungsinitiativen. Es verwendet Scrum als seinen Grundbaustein. Dieser Leitfaden enthält die Definition des Nexus. Diese Definition besteht aus den Nexus Rollen, Events und Artefakten sowie den miteinander verbindenden Regeln. Ken Schwaber und Scrum.org haben Nexus entwickelt. Der Nexus Guide wird von ihnen verfasst und veröffentlicht.

Nexus (n): Eine Beziehung oder Verbindung zwischen Personen oder Dingen.

Es ist interessant zu sehen, wie die Skalierung von Scrum ablaufen soll. Es wird deutlich, dass die Vorgegensweise von Scrum bei Einzelprojekten grundsätzlich auch in einer Multiprojektumgebung funktionieren soll. Die Koordinationsaufgaben sollen von dem Nexus Integration Team durchgeführt werden, das aus einem Product Owner, einem Scrum Master und einem oder mehreren Nexus Integration Teammitgliedern besteht (Seiten 5-6).

Diesen Nexus-Gude und andere Skalierungsmöglichkeiten im Agilen Projektmanagement thematisieren wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager Agil (IHK), der bei der IHK Köln ab Juni 2018 angeboten wird. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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The Scrum@Scale Guide: Wie kann Scrum skaliert werden?

Im Agilen Projektmanagement hat sich Scrum als vorherrschende Methode (Framework) für komplexe Projekte etabliert. Scrum für ein Projekt durchzuführen ist eine Herausforderung, da die Vorgehensweise eine bestimmte Haltung und Werte voraussetzt. Die Durchführung selbst ist dann eine Frage der Übung und möglicherweise der Anpassung an die eigene Organisation. Schwierig ist es allerdings, Scrum zu skalieren, also im Multiprojektmanagement einzusetzen. The Scrum@Scale Guide (PDF) mit Stand Januar 2018 bietet hier eine gute Übersicht:

Scrum was designed for a single team to be able to work at its optimal capacity at a sustainable pace. In the field, it was found that as the number of Scrum teams within an organization grew, the optimal output (working product) and velocity of those teams began to fall (due to issues like cross-team dependencies and duplication of work). It became obvious that a framework for effectively coordinating those teams was needed in order to enable linear scalability. Scrum@Scale is designed to accomplish this goal. The main features that ensure this outcome are its “scale-free” architecture. By utilizing a “scale-free” architecture, the organization is not constrained to grow in any particular way decided upon by a set of arbitrary rules; rather it can grow organically based on its unique needs and at a sustainable pace of change that can be accepted by the groups of individuals that make up the organization. Scrum@Scale is designed to scale across the organization as a whole: all departments, products and services. It can be applied in all types of organizations in industry, government, or academia.

In dem von uns neu entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager Agil (IHK) gehen wir auch auf die verschiedenen Skalierungsmöglichkeiten der bekanntesten Methoden (Frameworks) im Agilen Projektmanagement ein. Der Lehrgang wird ab Juni das erste Mal bei der IHK Köln angeboten. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mittelstand Digital: Beispiele aus Unternehmen

Digitalisierung ist ein Buzzword, und wird daher in vielen Facetten verwendet. Als Begriff einer wie auch immer gearteten Transformation, also als großer Entwurf. Oder als konkrete Umsetzung von neuen Problemlösungen, die in Digitalisierungsprojekten abgewickelt werden. In der Ausgabe BVMW (2017): Neu gedacht, digital gemacht. Wie Mittelständler digitalisieren (PDF) werden konkrete Projekte anhand verschiedener Dimensionen wie Ausgangslage, Folge, Digitale Lösung, Kosten und Ergebnis beschrieben:

Vier von fünf kleineren und mittleren Unternehmen in Deutschland haben mittlerweile erste Digitalisierungsprojekte umgesetzt. Die Mehrheit ist bereit, stärker in die Digitalisierung der Geschäftsprozesse zu investieren. Wir sind hier in einem anspruchsvollen Prozess. Gerade für Mittelständler gibt es Hürden und Herausforderungen, die nur mit einer qualitativ hochwertigen und einzig am Nutzer orientierten Unterstützung überwunden werden können (Seite 2).

Auf die Digitalisierung, und hier besonders auf Digitalisierungsprojekte, gehen wir in unseren Blended Learning Projekte Projektmanager (IHK), Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK) ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Scrum: Warum gibt es eigentlich so viele Anpassungen?

Viele Diskussionen um klassisches oder agiles Projektmanagement führen dazu, diese beiden Pole nicht absolut zu verstehen, sondern als Extrempunkte eines Kontinuums. Es ist daher nicht verwunderlich, dass immer mehr Unternehmens eigene Anpassungen des Scrum-Konzepts vornehmen. Namen wie Scrumban (Scrum und Kanban) oder Water-Scrum-Fall (Wasserfall und Scrum) zeugen von den vielfältigen Möglichkeiten. Die Verfechter der “reinen Lehre” sehen diese Entwicklung skeptisch und möchten eher dogmatisch, statt pragmatisch vorgehen. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass diese Entwicklung möglicherweise einem prinzipiellen Konstruktionsfehler der agilen Methoden geschuldet sein soll:

Dass Scrum ursprünglich aus der Software-Entwicklung kommt, ist zwar richtig, aber ebenso richtig ist, dass die hier beschriebenen Anpassungserfordernisse auch in klassischen Software-Entwicklungsbereichen anzutreffen sind. Es handelt sich um Anpassungen, die regelmäßig notwendig sind, weil sie aus Schwächen des Scrum-Konzepts selbst resultieren, die in der Systementwicklung und der Software-Entwicklung gleichermaßen wirksam werden. Alle großen Unternehmen, die Scrum einsetzen, haben es mit einem Konzept kombiniert, das eine strategische Anlage der Produktentwicklung in mittleren und langen Fristen ermöglicht. Nicht zuletzt das ist der Grund, warum agile Methoden in der Praxis oft mit dem Lean-Konzept kombiniert werden (vgl. z. B. Boes et al. 2014a). Wahrscheinlich ist, dass dies einem prinzipiellen Konstruktionsfehler der agilen Methoden geschuldet ist (Boes et al 2018:134).

Solche zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hängt Lean mit der Wandlungsfähigkeit einer Organisation zusammen?

Staufen-(2017)-Erfolg-im-Wandel

Ich habe in unserem Blog schon oft über Lean-Konzepte geschrieben und erläutert, dass die Ausrichtung auf Lean (Lean Production, Lean Management) eine Organisation flexibler machen kann. Es stellt sich allerdings inzwischen auch die Frage, ob die Umsetzung von Lean Management auch einen Beitrag zur Agilität von Organisationen beitragen kann. In der Studie Staufen (2017): Erfolg im Wandel (PDF) findet man auf der Seite 64 einen Hinweis:

Das zeigt auch die vorliegende Studie: Mit der konsequenten Umsetzung von Lean Management in allen Bereichen eines Unternehmens verbessert sich nachweislich die Change Readiness. Jede Erhöhung des Lean Reifegrads führt zu einem Anstieg des CRI um 6,3 Punkte. Oder anders ausgedrückt: Der Schritt zur nächsthöheren Lean-Stufe steigert den CRI um 11 Prozentpunkte. Dies belegt: Lean Management macht Unternehmen wandlungsfähiger und weist den Weg zu einer zukunftsfähigen Organisation.

In der Studie wird, wenn von Lean-Konzepten gesprochen wird, direkt auf Agilität Bezug genommen. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Die IT-Industrie als Vorreiter moderner Lean-Konzepte

Der Begriff “Lean Production” wurde vor 30 Jahren das erste Mal in dem folgenden Artikel verwendet: Krafcik, J. F. (1988): Triumph of the Lean Production System. Sloan Management Review, Fall 1988, Volume 30, Number 1 (PDF). Weltweit bekannt wurde “Lean Production” dann durch die Veröffentlichung von Womack/Jones/Roos (1991): The Machine That Changed The World. In den darauf folgenden Jahren wurde aus Lean Production dann auch Lean Management, Lean Thinking usw. usw. In der Zwischenzeit ist Lean eine Management-Philosophie geworden, die in der gesamten Organisation Einzug gehalten hat. Ein weiterer Aspekt kommt jetzt noch hinzu: Die moderne Informationstechnologie.:

Auf der anderen Seite wird die IT-Industrie zu einem wichtigen Vorreiter neuer Lean-Konzepte. Nachdem interessanterweise zunächst indische Unternehmen aus dem Bereich der IT-Dienstleistungen Lean für die Optimierung ihrer Prozesse nutzten (Upton/Fuller 2005; Upton/Staats 2006), ist heute das Feld der Software-Entwicklung in den Fokus gerückt. Als Gegenentwurf zu den bürokratischen, linear strukturierten und kaskadenförmig aufgebauten Projekten der Vergangenheit (»Wasserfallprojekte«) wurde mit der Verknüpfung von Lean mit agilen Entwicklungsmethoden wie Scrum ein neues Produktions- bzw. Entwicklungsmodell geschaffen. Dieses Modell hat einen Paradigmenwechsel in der Software-Entwicklung eingeleitet und beginnt sich in der IT flächendeckend durchzusetzen. Auch in der industriellen Forschung & Entwicklung kommen diese neuen Arbeitsformen nun verstärkt zum Einsatz (Boes et al. 2018:15-16).

Es ist erstaunlich zu sehen, wie sich der Lean-Gedanke heute verstärkt in den neuen, agilen Ansätzen wiederfindet. Solche Themen besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement: 22 Millionen neue Jobs zwischen 2017 und 2027

Der Job Report 2018 des Project Management Instituts (PMI) weist darauf hin, dass es in den kommenden 10 Jahren global weiter einen hohen Bedarf an Mitarbeitern geben wird, die sich mit Projekten auskennen. Ob es um klassisches Projektmanagement, agiles Projektmanagement oder auch hybrides Projektmanagement geht, hängt dabei von dem jeweiligen Projekt ab. Sollten Sie auch immer mehr mit Projekten zu tun haben, so ist möglicherweise einer unserer Blended Learning Lehrgänge mit IHK-Zertifikat für Sie interessant. An verschiedenen Standorten in Deutschland bieten wir den Projektmanager (IHK) oder den Projektmanager Agil (IHK) an. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Inkrementelle Innovation in Deutschland: Stärke und Schwäche

Neben den radikalen, disruptiven Innovationen stellen inkrementelle Innovationen eine wichtige Säule für Unternehmen in Deutschland dar. Inkrementelle Innovationen sind deshalb so stark vertreten, weil der kontinuierliche Verbesserungsprozess des Qualitätsmanagements gerade in den großen Industrieunternehmen fest etabliert ist. Diese Vorgehensweise hat zusammen mit der damit verbundenen 0-Fehler-Kultur dafür gesorgt, dass deutsche Premiumqualität weltweit gefragt ist.

“Germany […] infuses its existing industries with new ideas and technologies. For example, look at how much of a new BMW is based on innovation in information and communication technologies, and how many of the best German software programmers go to work for Mercedes-Benz” (Bretznitz 2014, zitiert in HIIG (2017): Entrepreneurship Deutschland, S. 15)

Andererseits führt diese Entwicklung mit der damit verbundenen Denkweise auch dazu, dass die Gründerszene mit neuen, radikalen Geschäftsmodellen nicht so stark ist, wie sie eigentlich für die Zukunft sein sollte (Siehe dazu ausführlich HIIG 2017). Wir lesen immer mehr darüber, Fehler zuzulassen und eine neue Fehlerkultur zu etablieren. Weiterhin sollen Organisationen agiler werden, um den neuen Herausforderungen gewachsen zu sein. Inkrementelle Innovationen sind somit ein Segen, und gleichzeitig ein Fluch für die deutschen Unternehmen. Solche Themen besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK), der im ersten Halbjahr 2018 in Mannheim und Köln angeboten wird. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Skalierung von Agilität: Agilität in der gesamten Organisation etablieren

Agile Modelle/Methoden werden schon seit vielen Jahren in Projekten erfolgreich eingesetzt, die entsprechende Rahmenbedingungen erfüllen. Es stellt sich dabei immer mehr die Frage, wie beispielsweise Scrum oder Kanban bei Multiprojektmanagement (Programme und Portfolios), bzw. auch in der Zusammenarbeit mit klassischen Abteilungen funktionieren kann. Der Artikel Softwareentwicklung und Unternehmensorganisation. Agil auf allen Ebenen (Computerwoche vom 19.01.2018) geht darauf ein und zeigt auf, welche Modelle sich bei großen Unternehmen schon bewährt haben: Nexus Framework, Large Scale Scrum (LeSS) oder auch Scaled Agile Framework (SAFe). Meines Erachtens reicht es allerdings nicht aus, Frameworks/Modelle/Methoden einzusetzen, ohne die Selbstorganisationsfähigkeiten (Kompetenzen) von Mitarbeitern, Teams, Organisation und Netzwerk zu entwickeln. Dieser Schritt stellt oft eine größere Hürde dar, als Methoden/Modelle zu erlernen und anzuwenden. Solche Themen besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager Agil (IHK), der im Juni/Juli bei der IHK Köln angeboten wird. Informationen zu unseren IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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GPM Imagevideo: Projektmanagement bringt Klarheit

Ob Klassisches Projektmanagement, Agiles Projektmanagement oder Hybrides Projektmanagament: Projektmanagement bringt Klarheit. So heißt auch das aktuelle Imagevideo der GPM, das heute, am 18.01.2018, auf youtube veröffentlicht wurde. Wir leisten dazu unseren Beitrag, indem wir die beiden Blended Learning Lehrgänge Projektmanager (IHK) und Projektmanager Agil (IHK) anbieten. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am 18.01.2019