Veröffentlicht am

Agiles Projektmanagement: Schwierige Vertragsgestaltung

vertrag-2

Agiles Projektmanagement geht in vielen Bereichen anders vor, als es klassisches Projektmanagement vorsieht, Das hat bei komplexen Vorhaben durchaus Vorteile. Beim Vertragsmanagement ist es allerdings noch etwas schwierig. Warum das so ist, hat Melanie Rübartsch in dem Artikel Agil und rechtssicher auf den Seiten 44-45 im IHK-Magazin 1/2018 der IHK München zusammengestellt.

Hintergrund: Bei agiler Projektarbeit ist die Grenze zwischen einem Werk- oder Dienstvertrag fließend, bei dem Auftragnehmer die geschuldete Leistung eigenverantwortlich und selbstorganisiert erbringen, und einer Arbeitnehmerüberlassung, bei der Externe wie eigene
Mitarbeiter in die Organisation des Auftraggebers eingegliedert und auf dessen Weisung tätig werden (S. 44).

Es wird deutlich beschrieben, dass das aktuelle Vertragsrecht nur mit Einschränkungen/Schwierigkeiten auf agile Projektarbeit, beispielsweise mit Scrum, angewendet werden kann. In dem IHK-Artikel wird auch auf das entsprechende Merkblatt zur Arbeitnehmerüberlassung (PDF) hingewiesen. Auf diese Aspekte des Agilen Projektmanagements gehen wir in dem neu entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager Agil (IHK) ein, der im Sommer 2018 das erste Mal bei der IHK Köln (Lehrgangs-Website) angeboten wird. Informationen zu unseren anderen Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Agiles Projektmanagement für Innovationsprojekte nutzen

postit

In dem Artikel Höhere Flexibilität in Innovationsprojekten bei TRUMPF (Deborah Nasca, 05.01.2018, Haufe) beschreibt Dr. Nestle von der Firma TRUMPF zunächst die verschiedenen Entwicklungen im Innovationsmanagement. Dabei bezieht er sich auf das 5G-Modell von Rothwell, das eine Weiterentwicklung u.a. des 3G-Modells von Arthur D. Little ist. In der Zwischenzeit hat A. J. Berhout ein Cyclic Innovation Model (CIM) vorgestellt, das mehr die Selbstorganisation in komplexen Systemen berücksichtigt. Es ist daher nicht verwunderlich, dass immer mehr agile Methoden wie Design Thinking und Agiles Projektmanagement (z.B. mit Scrum) im Innovationsmanagement eines Unternehmens genutzt werden. Darauf weist Herr Dr. Nestle (TRUMPF) in dem oben genannten Artikel auch hin. Zu beachten ist dabei, dass nicht alle Innovationsprojekte so komplex sind, dass agiles Vorgehen immer (!) angemessen erscheint. In einer Organisation, die sehr viele unterschiedliche Innovationsprojekte zu bearbeiten hat, kommt es weiterhin darauf an, auf den Ebenen der Programme und Portfolios Lösungen zu finden. Solche Zusammenhänge besprechen wir in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die Sie auf unserer Lernplattform finden.

Veröffentlicht am

Agiler Reifegrad von IT-Funktionen noch nicht berauschend

agile-it

Die Softwareentwicklung, und damit auch die Informationstechnologie (IT) insgesamt, gilt als Treiber agiler Strukturen in Organisationen. Es ist daher interessant zu erfahren, wie es mit dem Agilen Reifegrad gerade in der IT-Welt aussieht. Der Studienreport Kienbaum (2017): All Agile-IT. Shaping the Future (Dezember 2017) formuliert das Ergebnis auf Seite 12 wie folgt:

Die Mehrheit der befragten Unternehmen stufen sich als „Laggard“ und „Beginner“ in der Anwendung agiler Prinzipien ein und befinden sich damit noch in einer frühen Phase des agilen Wandels (Siehe dazu auch die Grafik weiter oben).

Wenn schon die IT-Branche einen so großen Nachholbedarf an agilen Strukturen haben, wie sieht es dann erst mit den anderen Branchen aus. Es wird Zeit, dass sich Organisationen mit den vielfältigen Anforderungen einer VUCA-Welt befassen, und nicht alleine bei einigen Methoden stehenbleiben. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager Agil (IHK) gehen wir auf diese verschiedenen Facetten ein. Das Angebot startet Mitte des Jahres bei der IHK Köln. Termine werden auf der Lehrgangswebsite noch angegeben.

Veröffentlicht am

Leitfaden: House of Change

change

Veränderungen sind heute wichtig, ja fast schon “normal” geworden. Dennoch sollten wir uns darüber im Klaren sein, dass Veränderungen/Wandel (Change) durchaus seinen eigenen Verlauf hat, der in dem House of Change sehr schön dargestellt wird. Der Leitfaden BSP Business School Berlin (2017) Leitfaden House of Change (PDF) wurde im Rahmen von Mittelstand Digital entwickelt und veröffentlicht. Es wird deutlich, dass Veränderungsprozesse anhand von verschiedenen Regeln ablaufen, und daher auch gezielt gefördert (gemanged) werden können. Dadurch wird Changemanagement zur zentralen Führungsaufgabe.

Regel Nr. 1 Ausgangslage beachten!

Regel Nr. 2 Strategisch handeln!

Regel Nr. 3 Mitarbeiter aktiv einbinden! (House of Change)

Regel Nr. 4 Bedenken wertschätzen!

Regel Nr. 5 Irritationen aushalten!

Regel Nr. 6 Neuland betreten!

Regel Nr. 7 Beschleunigung standhalten!

Regel Nr. 8 Komplexität kalkulieren!

Regel Nr. 9 Übergang leben!

Regel Nr. 10 Coachen statt Couchen!

Warum allerdings nach jeder Regel ein Ausrufezeichen steht, erschließt sich mir nicht. Darüber hinaus hätte ich mir gewünscht, wenn man in dem Leitfaden noch darauf hingewiesen hätte, woher das House of Change kommt. Ich möchte daher das Original hier ergänzen: Claas F. Janssen.

Veröffentlicht am

Organisationsformen: Von funktional bis agil

computer-564136_1920

Neben der grundsätzlichen Hierarchiefrage (eher steil oder eher flach?) kommt der Organisationsform eine wichtige Rolle zu (Kienbaum/Stepstome 2017: Organigramm Deutscher Unternehmen. Wie Führungskräfte die neue Arbeitswelt erfolgreich gestalten können, S. 7):

Funktionale Organisation: Das Unternehmen arbeitet mit Abteilungen, die nach Funktionen aufgeteilt sind, wie etwa Vertrieb, Human Resources, Produktion, Forschung und Entwicklung.

Divisionale Organisation: Das Unternehmen arbeitet mit Abteilungen, die objektorientiert sind, wie etwa Produkte, Projekte, Marken, Länder, Zielgruppen.

Matrixorganisation: Das Unternehmen arbeitet sowohl mit Abteilungen, die sich an Funktionen, als auch mit Abteilungen, die sich nach Objekten ausrichten.

Agile Organisation: Mitarbeiter sind nicht Abteilungen zugeteilt, sondern steuern sich selbst, indem sie frei entscheiden, in welchem laufenden Projekt sie arbeiten oder ob sie selbst ein Projekt initiieren möchten.

Je beweglicher/flexibler/agiler eine Organisation ist, umso größer ist ihr Innovationserfolg und damit auch ihr Unternehmenserfolg. Es gilt, für jede Organisation die geeignete Struktur – oder Nicht-Struktur – zu entwickeln.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Innovation nur als Prozess zu betrachten, reicht nicht aus

prozess

Es reicht nicht aus, Innovation als Prozess zu verstehen:

Wird Innovation als eigener Prozess gesehen, ist er in der Regel ein abstrahierter, allgemeingültiger Ablauf, der linear mit Anfang und Ende gestaltet ist. Dies bedingt Prozessverantwortliche, die verschiedene Abteilungen koordinieren (und meistens motivieren müssen) sowie den Prozess und die Innovationsprojekte voranbringen sollen. Diese Prozessverantwortlichen (dann oft auch „Innovationsmanager“ genannt) sind für das „Funktionieren“ dieses Prozesses verantwortlich und versuchen, diesen bestmöglich umzusetzen und nachhaltig zu etablieren. Die in der Literatur beschriebenen Prozessmodelle starten dabei zumeist beim systematischen Erkennen von Problemen oder der strukturierten Entwicklung von Ideen. In der Praxis zeigt sich oft, dass die nötige strategische Orientierung der so geführten Projekte fehlt. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn sich das Top-Management nicht ausreichend zum Innovieren bekennt oder meint, mit der Installierung eines „Innovationsmanagers“ bereits alles erledigt zu haben (Lercher, H. 2017: Big Picture. Das Grazer Innovationsmodell, S. 20-21).

Innovationsmanager als bessere Prozessmanager zu sehen, greift zu kurz. Innovationsmanager sollten das Innovationsmanagementsystem weiter verbessern, bzw. auch dieses disruptiv neu zu gestalten. Prozesse gehören daher ebenso zu den Aufgaben eines Innovationsmanagers, wie Projekte, die Strategie und die Kultur einer Organisation. Diese Systembetrachtung macht die Arbeit von Innovationsmanagern anspruchsvoll und interessant. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf diese Facetten ein. Der nächste Lehrgang wird von der IHK Rhein-Neckar ab dem 09.11.2017 angeboten. Weitere Informationen zu IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.