Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) wurde im ersten Halbjahr schon 2x bei der IHK Köln durchgeführt. Der Lehrgang mit Start am 18.06. ist ein Zusatztermin, da die Nachfrage immer noch hoch war.
Am 19.06. startet der Blended Learning Lehrgang auch bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim. Das Angebot ist neu, deshalb freuen wir uns, dass der Lehrgang schon ausgebucht ist.
Sollten Sie an dem Lehrgang und an weiteren Terminen interessiert sein, so finden Sie weitere Informationen auf unserer Lernplattform.
Durch das turbulente Umfeld kommt es häufig anders, als man es sich gedacht hatte. Im Privatleben kommt immer etwas dazwischen und im beruflichen Umfeld kommt es häufig vor, dass wir eine Aufgabe nicht in Ruhe bearbeiten können. In den Unternehmen ist es teilweise sogar “schick”, nie Zeit zu haben und immer wieder die Arbeitssituation zu wechseln. Andere sollen schon sehen, dass der Mitarbeiter gefragt und wohl auch gebraucht wird. Dass diese Arbeitsform so ihre Tücken hat, ist schon lange bekannt.
Anfang der 1990er-Jahre hat Gerald Weinberg in seinem Buch „Software Quality Management“ die These vertreten, dass durch jede Aufgabe, die wir parallel zu einer primären Aufgabe bearbeiten, 20 Prozent unser mentalen Leistung durch den Kontextwechsel verloren gehen – sozusagen durch „mentale Rüstkosten“ (Weinberg 1992). Wenn Sie also in drei Projekten gleichzeitig mitarbeiten, stehen jedem Projekt nicht – wie zunächst angenommen – 33 Prozent Ihrer Kreativität und Leistung zur Verfügung, sondern lediglich 20 Prozent. Der Rest wird durch mentale Rüstkosten verbraucht, ungefähr 20 Prozent pro zusätzlicher Aufgabe (Pfeffer 2019:181-18).
Gerade bei wissensbasierter Arbeit kommt es nicht selten vor, dass Mitarbeiter bei einem Wechsel z.B. in ein anderes Projekt erst einmal auf den Wissensstand des Team gebracht werden müssen. Dabei handelt es sich nicht immer nur um explizierbares Wissen, das dokumentiert und in IT-Systemen verfügbar gemacht werden kann. In Projekten ist es gerade das implizite Wissen, das geteilt und angewendet werden muss, allerdings nicht so leicht zu erschließen ist.
Es ist nun wenig erstaunlich, dass es Sinn macht, in kleinen Schritten vorzugehen (iterativ). Weiterhin wäre es gut, “in Ruhe” arbeiten zu können – zumindest über einen bestimmten Zeitraum hinweg – und damit die Komplexität ausschließt. Die agilen Ansätze wie KANBAN und SCRUM machen genau das. Zwar in unterschiedlicher Form, doch sind beide angesprochenen Punkte in dem jeweiligen Vorgehen enthalten.
Meines Erachtens sollten die agilen Ansätze stärker auch aus der Wissensperspektive diskutiert werden (Wissensmanagement). Immerhin wurde der Begriff SCRUM ursprünglich 1986 in einem Paper von Takeuchi und Nonaka benutzt, in dem beide das Erschließen von Wissen in der Produktentwicklung thematisierten …
Projektmanagement ist ein Begriff, der schon seit Jahrzehnten bei allen Organisationen bekannt ist. Doch das Verständnis darüber, wie ein Projekt – oder auch Programme oder Portfolios – anzugehen sind, verändert sich seit einigen Jahren grundlegend.
“Dies zeigt sich auch in Form der Tatsache, dass das Projektmanagement aktuell kein homogenes Feld ist, sondern sich gewissermaßen in zwei Pole teilt: in das „klassische“ Projektmanagement und das „agile“ Projektmanagement. Das klassische Vorgehen ist plangetrieben und setzt so eine systematische Planung des Projekts und der Projektphasen voraus. Das agile Vorgehen hingegen legt den Fokus auf ein inkrementelles und iteratives Vorgehen, stellt die Selbstorganisation von Teams in den Vordergrund und ordnet eine übergeordnete Planung unter oder lehnt sie sogar ab. Diese Polarisierung des Projektmanagements (PM) sorgt, insbesondere bei kleinen und mittelständischen Industriebetrieben, deren PM-Expertise oftmals gering ist, für Verwirrung” (Hüsselmann 2020:1).
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) gehen wir auf die verschiedenen Punkte ein. Dabei bearbeiten wir gemeinsam die Vor- und Nachteile des klassischen und des agilen Projektmanagements (KANBAN und SCRUM), analysieren die Möglichkeiten eines hybriden Projektmanagements und von Scaling Agile. Informationen zum Lehrgang und zu möglichen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der Begriff “Mindset” und der Begriff “Agil” werden aktuell genau so strapaziert, wie der Begriff “Lernen” oder auch “Lernprozess”. In diesem Zusammenhang gibt es den Beitrag Steeger, O. (2020): Wie sieht die Welt durch die „agile“ Brille aus? In: ProjektmanagementAktuell 2/2020, S. 19-24, in dem in der Überschrift auch noch steht: Der individuelle Lernprozess für zum agilen Mindset. Dazu möchte ich einiges anmerken.
Zu Lernen, und den damit verbundenen Lernprozessen, gibt es lerntheoretisch verschiedene Ansätze, die allerdings hier nicht angesprochen werden. Das ist nicht unerheblich, denn nicht jeder Lernprozess führt zu einem agilen Mindset. Es sind wahrscheinlich selbstorganisierte Lernprozesse gemeint, die in einem unsicheren, komplexen Kontext erforderlich, und in diesem Sinne kompetenzbasiert sind (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition).
Weiterhin ist nicht nur der individuelle Lernprozess für ein agiles Mindset wichtig, sondern es sind auch die Lernprozesse auf der Teamebene, auf der orgaisationalen Ebene und sogar auf der Netzwerkebene zu beachten (Pawlowsky 1998 und 2001).
Der Begriff “Mindset” wird in den Beitrag mit dem Growth Mindset (Carol S. Dweck) und mit der Metapher “Brille” in Verbindung gebracht. Ein “Mindset” führt also zu einer besonderen Betrachtung der Realität, und damit zu einer bestimmten Deutung. Hier findet sich der aus der Erwachsenenbildung bekannte Deutungsmuster-Ansatz (Rolf Arnold) wieder.
Zusammenfassend scheint mir der Hinweis auf Lernprozess im agilen Kontext durchaus angemessen. Ich frage mich allerdings, warum das in den verschiedenen Veröffentlichungen – und auch in den Unternehmen – kaum thematisiert wird. Welches Unternehmen weiß schon, WIE seine Mitarbeiter, Projektteams, die Organisation selbst, oder auch die Netzwerke mit Partnern außerhalb des Unternehmens lernen?
Die Übertragung industrieller Vorgehensweisen wie Lean-Konzepte und agile Methoden auf möglichst alle Prozesse der Arbeitswelt, kann in einer VUCA-Welt einerseits zu mehr Selbstorganisation und einer Humanisierung der Arbeitswelt, oder andererseits durch die getakteten Vorgehensweisen zu einem neuen digitalen Fließband führen.
“Hintergrund der Entwicklung ist die Herausbildung eines »neuen Typs der Industrialisierung« (Boes 2004), dessen Ausgangspunkt nicht mehr die klassischen Maschinensysteme der »großen Industrie« sind, sondern der »Informationsraum« (Baukrowitz/Boes 1996) ist. Lean-Konzepte und agile Methoden liefern hier Ansatzpunkte, um die Wertschöpfungsprozesse im Büro entlang des digitalen Informationsflusses zu organisieren. Davon ausgehend zielen die Unternehmen im Zuge gegenwärtiger Reorganisationen darauf, auch die Kopfarbeit systematisch und rational zu organisieren, um sie plan- und wiederholbar zu machen” (Boes et al 2018:205).
Es liegt an den Menschen in den Organisationen die neuen Möglichkeiten so zu kombinieren, dass nicht die bürokratische Kultur, sondern eine agile Kultur als Leitlinie für die anzustrebende Nachhaltigkeit gewählt wird.
Bei der Veröffentlichung von Boes, A.; Kämpf, T.; Langes, B.; Lühr, T. (2018): Lean und agil im Büro. Neue Organisationskonzepte in der digitalen Transformation und ihre Folgen für die Angestellten handelt es sich um einen Bericht zu einem Forschungsprojekt, das von 2013-2016 von der Hans-Böckler-Stiftung gefördert wurde. Darin sind sehr viele interessante Zusammenhänge wissenschaftlich fundiert hergeleitet, zusammengefasst und anylsiert worden. An dieser Stelle möchte ich auf die gute Ergänzung von agilen Methoden und Lean-Konzepten verweisen (ebd. S. 30):
Die agilen Methoden à la Scrum erweisen sich insbesondere deshalb als anschlussfähig an neue Lean-Konzepte, weil sie den Unternehmen auch im Bereich der Kopfarbeit ein Werkzeug an die Hand geben, Team- bzw. Gruppenarbeit im Sinne der »Rationalisierung sozialer Interaktion« (Vormbusch 1999, S. 264) neu zu organisieren. Umgekehrt gelang der Durchbruch der agilen Methoden in den Unternehmen erst, als sie mit zentralen Prinzipien von Lean ergänzt wurden (insbesondere mit dem Flussprinzip und der synchronen Taktung sowie mit dem durchgängigen »flow of information«). Die Semantik von Lean überzeugte nun auch das Management und gab Antworten auf die Frage, wie nicht nur einzelne Teams »agil« arbeiten können, sondern sich ganze Entwicklungsabteilungen mit mehreren Tausend Entwicklern als synchron arbeitende Wertschöpfungskette organisieren lassen (vgl. Boes et al. 2014a). Vor diesem Hintergrund konnte sich die Kombination von Lean und agilen Methoden in den großen Software-Konzernen zu einem neuen »state of the art« entwickeln und als eine neue Leitvorstellung für die Software-Entwicklung herausbilden (vgl. auch Woodward/ Surdek/Ganis 2010; Sutherland/Schwaber 2011; Dingsøyr/Dybå/Moe 2010).
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) wurde bisher bei der IHK Köln erfolgreich angeboten und durchgeführt. In der Zwischenzeit wurde der Lehrgang auch von anderen IHK nachgefragt, sodass wir beispielsweise gemeinsam mit der IHK Rhein-Neckar einen Lehrgang mit Start am 19.06.2020 angeboten haben. Auf der IHK-Website zum Lehrgang finden Sie dazu weitere Informationen.
Es ist sehr erfreulich, dass dieses Angebot sehr gut angenommen wurde, und schon jetzt ausgebucht ist.
Die auf dem Markt angebotenen Seminare haben meinen Vorstellungen nicht entsprochen, da die Angebote meines Erachtens deutliche Lücken aufweisen. Wir haben daher ein eigenes Produkt entwickelt, das folgende Merkmale aufweist (Auszug):
Unternehmen (Agile Organisationen) sollten wissen, wie sie die Projekte herausfiltern können, die dann sinnvoll mit agilen Methoden durchgeführt werden.
Es gibt nicht nur Scrum als agiles Rahmenwerk, auch Lean und Kanban gehören dazu. Bei Kanban gibt es – im Vergleich zu Scrum – nicht die Trennung der Projektmanager-Rolle in Product Owner und Scrum Master.
Scrum: Hier ist zwischen dem Scrum-Guide und ScrumAnd bzw. ScrumBut zu unterscheiden. Nur wenige Unternehmen nutzen Scrum nach Scrum-Guide.
Agile Anforderungen ermitteln wir mit einem Requirements Board.
Agile Vertragsgestaltung: Ein wichtiges Element, da die Leistung nicht, wie beim Klassischen Projektmanagement, genau beschrieben vorliegt (Magisches Dreieck).
Hybrides Projektmanagement: Hier gibt es viele Variationen, was einen Ordnungsrahmen nötig macht.
Scaling Agile: Scrum wurde für einzelne Projekte geschrieben, doch wie geht man mit vielen agilen Projekten um? Nexus und LeSS orientieren sich stark am Scrum-Guide. SAFe wiederum hat eine umfangreiche Struktur und nutzt verstärkt Lean und Kanban (Siehe dazu auch Punkt 2). Hier schließt sich der Kreis des Gesamtkonzepts.
Die Kombination vorhandener Ansätze in einem ganzheitlichen und modernen Weiterbildungskonzept, ist das Alleinstellungsmerkmal des Lehrgangs. Weitere Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Auf Seite 6 wird erläutert, dass Agilität ein “Mittelweg” zwischen Liberalisierung und Strukturierung sein soll. Ich würde eher den Begriff “Kontinuum” statt “Mittelweg” bevorzugen, da es zwischen den Polen Liberalisierung und Strukturierung viele verschiedene Zustände von (Agilen) Organisationen geben kann. Diese multiplen Formen organisationaler Strukturen, oder Nicht-Strukturen, sind es, die eine Anpassungsfähigkeit ausmachen.
Neben den verschiedenen Interviews mit konkreten Erfahrungen von Unternehmen, werden in der IAP-Studie auch erfolgskritische Kompetenzen in einer agilen Transformation zusammengefasst (S. 19).
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf die verschiedenen Aspekte von Agilität ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform oder direkt unter Termine.
Auch in der aktuellen Ausgabe 2/2020 von ProjektmanagementAktuell geht es um Agiles und hybrides Projektmanagement. Das ist deshalb erstaunlich, da sich die GPM als Herausgeber immer noch dem Klassischen (Plangetriebenen) Projektmanagement nach IPMA verpflichtet sieht. Dennoch kommen GPM und IPMA nicht umhin anzuerkennen, dass es bei unklaren Anforderungen und unklaren Methoden/Techniken durchaus Sinn macht, agile Vorgehensweisen einzubeziehen.
In unserem Blog habe ich in verschiedenen Beiträgen (z.B. zur HELENA-Studie) immer wieder darauf verwiesen, dass es in Zukunft nicht darum geht entweder Klassisches (Plangetriebenes) Projektmanagement oder Agiles Projektmanagement anzuwenden. Zwischen den beiden Polen gibt es ein Kontinuum von Vorgehensmodellen, die je nach Projekt ausgewählt werden sollten.
Dazu gibt es in der Zwischenzeit – um nur einige wenige beispielhaft zu nennen – neben der Stacey-Matrix, dem Cynefin-Modell oder auch dem Modell von Böhm/Turner viele praktische Analyseinstrumente, die helfen können.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) entwickeln Sie die erforderlichen Kompetenzen, sodass Sie den Anforderungen einer modernen Arbeitswelt gerecht werden können. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform oder direkt unter Termine.
Insgesamt stellt die Studie zunächst fest: “Bereits heute ist Projektmanagement eine ganzheitliche moderne Führungsmethode, die aus Wirtschaft und Gesellschaft, aber auch immer mehr aus der Wissenschaft nicht mehr fortzudenken ist und sie wird in den kommenden Jahren noch weiter an Bedeutung gewinnen. Nicht nur, weil Projektmanagement Sicherheit und Orientierung vermitteln kann, sondern auch, weil es Menschen sind, die im Zentrum eines jeden Projektes stehen; sie bestimmen und ermöglichen den Projekterfolg. Mit ihren individuellen Kompetenzen und ihrer Gestaltungskraft entscheiden sie über die geeigneten Methoden zur passenden Zeit” (S. 2).
Weiterhin lag 2019 in Deutschland “das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt (brutto) im Projektmanagement inklusive aller flexiblen und leistungsorientierten Bezüge bei 87 TEUR und damit 15,3 % über dem durchschnittlichen Jahresgesamtgehalt in Österreich in Höhe von 76 TEUR” (S. 6). Die Gehälter in PM sind in Deutschland im Vergleich zu 2017 stark gestiegen (S. 51).
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) entwickeln Sie die erforderlichen Kompetenzen, sodass Sie den Anforderungen einer modernen Arbeitswelt gerecht werden können. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform oder direkt unter Termine.
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