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OpenProject: Ein vielseitig einsetzbares Open Source Projektmanagement Tool

Gantt-Diagramm in der bei uns installierten OpenProject Anwendung.

Wie schon in einem anderen Blogbeitrag erwähnt, nimmt die Projektifizierung in allen Bereichen der Gesellschaft zu. Es ist somit erforderlich, das Projektmanagement zu professionalisieren, und zu überlegen, welche Vorgehensmodelle (klassisch – hybrid – agil) für die jeweilige Organisation geeignet sind. Bei der Nutzung der Vorgehensmodelle ist es natürlich wichtig, Kollaborationsplattformen und spezielle Anwendungen für Projektmanagement zu nutzen.

Neben den kommerziellen Anwendungen (SAP / Microsoft Project etc.) sind für uns auch Open Source Anwendungen wichtig. Da es auch hier viele Optionen gibt, sollten die Anforderungen an Projektmanagement-Software klar sein, und wie die jeweilige Anwendung in die gesamte IT-Infrastruktur der Organisation eingebunden werden soll.

OpenProject bietet hier sehr viele Vorteile: Zunächst einmal die Open Source Basis – wie Sie wissen, nutzen wir verschiedene Open Source Anwendungen wie Moodle, Nextcloud, BigBlueButton oder auch WordPress. Der Vorteil ist, dass die generierten Daten alle auf unseren Servern bleiben (Datenschutz).

Weiterhin bietet OpenProject die Möglichkeit, klassisches/plangetriebenes Projektmanagement, Agiles Projektmanagement und Hybrides Projektmanagement abzubilden.

Die Grafik (oben) zeigt ein Beispiel einer Standard-Vorlage für einen einfachen Balkenplan (Gantt-Diagramm) in der bei uns installierten OpenProject Anwendung. In kommenden Blogbeiträgen werde ich nach und nach weitere Möglichkeiten von OpenProject darstellen und erläutern.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) stellen wir Teilnehmern OpenProject zur Verfügung, sodass Sie verschiedene Funktionen ausprobieren können. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement: Klassische und agile Vorgehensmodelle in der Praxis verbinden

In den Organisationen gibt es oft einen Mix verschiedener Projekte. Einfache/komplizierte Projekte werden dabei eher klassisch/plangetrieben, komplexe Projekte eher agil durchgeführt. In einem Projektportfolio mit vielen verschiedenen Projekten stehen Organisationen daher vor der Frage, welche Vorgehensmodelle – bzw. welche Kombination verschiedener Vorgehensmodelle – des Projektmanagements geeignet sind. Es ergibt sich fast von selbst, dass ein so verstandenes angepasstes/adaptives/hybrides Projektmanagement auf die jeweilige berufliche Domäne, ja sogar auf das jeweilige Unternehmen designt werden muss. In der Theorie ist das leicht gesagt, doch wie sieht so etwas in der Praxis aus? In dem Blogbeitrag Hybrides Projektmanagement bei Bauprojekten – wie soll das denn gehen? ist schon ein mögliches hybrides Projektdesign für die berufliche Domäne “Bauwirtschaft” dargestellt, das auch schon in der Praxis umgesetzt wurde. In dem folgenden Beispiel wird eine Abschlussarbeit erwähnt, in der das hybride Projektdesign bei der Wüstenrot & Württembergische (W&W) AG skizziert ist.

“Die Abschlussarbeit ´Der Projektmanagement Prozess – Verzahnung von klassischen und agilen Vorgehensweisen am Beispiel der W&W AG´ liefert hierfür eine konkrete Antwort. Durch eine enge Verknüpfung von Theorie und Praxis wurde in der Arbeit ein handlungsleitendes Modell geschaffen, mithilfe dessen die sinnvollste Vorgehensweise für jeden Projektgegenstand der Wüstenrot & Württembergische (W&W) AG ermittelt werden kann. (…) Das bis dahin geltende Vorgehensmodell zur Projektabwicklung wurde aufgebrochen, sodass ein zusätzlicher Teilprozess innerhalb der Planungsphase integriert werden konnte. Darin ist die Aufgabe des Projektdesigns eine wesentliche Neuerung. Währenddessen legt man den Agilitätsgrad und die Vorgehensweise eines Projekts fest, wodurch auch das entwickelte Modell zum Einsatz kommt” (Rank, Ann-Katrin 2022: Klassische und agile Ansätze in Verbindung. In: projektmanagementaktuell 2/2022, S. 66-68). In einem unternehmensweiten Multiprojektmanagement kann dieses notwendige Projektdesign von einem Project Management Office (PMO) als Kompetenzzentrum für klassisches, hybrides und agiles Projektmanagement übernommen werden.

In der Zwischenzeit gibt es viele Studien, z.B. die HELENA-Studie, die zeigen, dass hybrides Projektmanagement die Realität in Organisationen darstellt. Dennoch ist es gut, wenn konkrete praktische Umsetzungen aufgezeigt werden. Der Vorteil von hybriden Vorgehensmodellen ist, das sie sich an dem beruflichen Umfeld orientieren und eher pragmatische, und weniger dogmatische Ansätze darstellen.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Stärkere Projektorientierung um den Ineffizienzkreislauf bei öffentlichen Verwaltungen zu durchbrechen

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In dem Artikel Richter, C. (2022): Auf dem Weg zu mehr Agilität: Ein Feld für Projekteinsätze von Beschäftigten aus Unternehmen in öffentlichen Verwaltungen. In: projektmanagementaktuell 3/2022, S. 61-67 stellt der Autor die besonderen Rahmenbedingungen öffentlicher Verwaltungen dar, die sich doch erheblich von wirtschaftlich geprägten Organisationen unterscheiden. Es wird weiterhin aufgezeigt, dass sich die öffentliche Verwaltung in einem Ineffizienzkreislauf befindet: (1) Mangelnden Effizienz in Entscheidungsprozessen > (2) Operative Hektik > (3) Vernachlässigung von Zukunftsprojekten > (4) Reaktive Kommunikation / eingeschränkte Mitgestaltung > ( 1) Mangelnde Effizienz in Entscheidungsprozessen etc. (ebd. S. 62). Um diesen Kreislauf zu durchbrechen, bietet sich eine stärkere Projektorientierung an, die je nach Vorhaben plangetrieben, hybrid und/oder agil sein. kann. Denn nicht jedes Projekt ist für agile Vorgehensmodelle geeignet.

“Nicht erst die Corona-Pandemie zeigt die Notwendigkeit zur aufbau- und ablauforganisatorischen Flexibilität, um unvorhersehbare und bislang unbekannte Aufgaben erledigen zu können. Flexibles Handeln setzt das Beherrschen von Methoden des Projektmanagements voraus, sodass die Linienorganisation bei Bedarf um eine Projektorganisation ergänzt werden kann. Mit einem Projekt-Mindset lassen sich Aufgaben verstärkt interdisziplinär angehen. Damit wird zusätzlich die Umsetzung von Innovationsprozessen beschleunigt. Eine besondere Bedeutung kommt hierbei dem agilen Projektmanagement zu. Im Kern meint Agilität die Erhöhung von Anpassungsfähigkeit” (ebd. S. 65).

Ein für mich positives Beispiel ist die Stadt Köln. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen haben sich in den letzten Jahren sehr viele Mitarbeiter der Stadt Köln zum Thema weitergebildet und entsprechende Kompetenzen entwickelt. Dabei waren alle Teilnehmer offen und der Projektarbeit positiv gegenübergestellt. Damit dieser Weg erfolgreich ist, sollten die Rahmenbedingungen für die öffentliche Verwaltung eine Projektorientierung stärker ermöglichen, damit sich ein entsprechendes Projekt-Mindset entwickeln kann. Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agiles Projektmanagement: 2 Tage in Düsseldorf

Bei der IHK Düsseldorf bieten wir ein 2-tägiges Seminar zum Agilen Projektmanagement an. Am 05. und 06. Dezember erhalten Sie einen Überblick zum Thema und können anhand von Beispielen die verschiedenen Ansätze gleich ausprobieren. Die IHK-Website informiert Sie genauer über die Inhalte und enthält Kontaktdaten für weitere Fragen zum Seminar.

Sollten Sie an einer intensiveren Kompetenzentwicklung zum Thema interessiert sein, so bieten wir auch die von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) an. Informationen zu den Lehrgängen und zu möglichen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Holokratie und die Struktur agiler (Wirtschafts-)Organisationen

Wenn man die Begriffe “Agilität” und “Agile Organisation” etwas genauer verstehen will, muss man sich tiefer mit ihren Ursprüngen und ihrer theoretischen Verortung befassen. Manchmal findet man gelungene Beschreibungen mit Quellenangaben in Artikeln, in denen man das so nicht vermutet.

“Das Agilitätskonzept geht auf das Konzept einer alternativen Hierarchie bzw. Holokratie zurück (vgl. Simon 1978). In diesem Konzept wird eine organisationale Steuerung beschrieben, die sich horizontal und mit einer Prioritätensetzung von innen nach außen vollzieht. Die Komplexität dieser Systeme gestaltet sich durch eine Unterteilung des Systems in Subsysteme, in denen die subsysteminterne Interaktion stärker ist als die Interaktion zwischen den verschiedenen Subsystemen bzw. zum Gesamtsystem. Komplexe Systeme bestehen folglich aus stabilen Teilsystemen, in die das System zerfallen kann, ohne dass die Operationsfähigkeit der einzelnen Teile grundlegend beeinträchtigt wird. Damit sind die Systeme in der Lage, schneller zu evolvieren, können also besser auf (äußere) Entwicklungen durch Anpassung reagieren (vgl. Simon 1978, S. 96–106). Eine holokratische Organisationsstruktur lässt sich nach Robertson (2015) in Form von konzentrischen Kreisen verdeutlichen, die mehrere Ebenen von innen nach außen bilden, auf denen sich die einzelnen Subsysteme respektive Teams oder Gruppen verteilen. Oestereich und Schröder (2019) entwickelten dieses Konzept zum kollegialen Kreismodell weiter. Es sei vorweggenommen, dass sie sich hierbei auf Wirtschaftsorganisationen beziehen, in denen das Ziel vorherrscht, einen von Kund*innen bezahlten Nutzen zu erbringen” [Lockstedt, M. 2022: Die agilen Strukturen der Weiterbildungsorganisationen – und ihre Grenzen. In: Hessischer Volkshochschulverband e. V. (hvv) (Hrsg.). Hessische Blätter für Volksbildung (HBV) – 2022 (2)].

Der Text weist hier auf einen interessanten Punkt hin: Agile Organisationen sollen den Kundenutzen erbringen. Was bietet der Ansatz “Agile Organisation” dann für nicht wirtschaftlich orientierte Organisationen wie NGOs oder einfach nur Weiterbildungsorganisationen? Müssen agile Ansätze für diese Organisationen modifiziert werden? In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf diese Fragen ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was macht ein “Agiler Projektmanager”?

Die Arbeit wird immer mehr hybrid durchgeführt – hybrid is the new normal. Dabei kommt der begriff “Hybrid” in den verschiedensten Zusammenhängen vor. “Hybrid” kann sich beispielsweise auf Online- bzw. Remote-Arbeit, aber auch auf das Zusammenspiel von klassischen und agilen Arbeitsweisen – gerade im Umgang mit Projekten. Das Hybride Projektmanagement ist relativ wenig erforscht, sodass die Rollenverteilung oftmals unklar ist. So kommt es oft zu der Frage: Was macht eigentlich ein “Agiler Projektmanager”?

“Die Kombination von PM-Konzepten und -methoden kann zu Schwierigkeiten bei der Definition und Zuweisung von Rollen, Aufgaben, Handlungs- und Entscheidungsspielräumen führen. Nach Krieg (2017) wird die Rolle des Projektverantwortlichen im hybriden Projektmanagement von einem sogenannten ´agilen Projektmanager´ übernommen. Wesentliche Aufgaben agiler Projektmanagerinnen liegen in der Moderation der Kooperation und Kommunikation zwischen den klassisch geführten Einheiten und den in Teilen agil arbeitenden Teams. Dies betrifft beispielsweise die Definition von Meilensteinen, die Abgabe von Statusberichten und die Auswahl der Key Performance- Indikatoren (Krieg 2017). Im Falle der Anwendung der Scrum-Methode sind darüber hinaus klassische Artefakte, wie das Lastenheft oder der Projektplan, in agile Pendants, wie User Stories oder iterative Planungsboards, zu überführen und die Projektteammitglieder in den agilen Methoden zu coachen. Damit übernehmen agile Projektleiterinnen im hybriden Management ggf. sowohl die Aufgabe des Product Owners als auch des Scrum Masters aus dem Scrum Management (Schwaber und Sutherland 2017; Timinger 2017). In der betrieblichen Praxis sind allerdings auch andere Rollenkonzepte denkbar” Harlacher, H.; Nitsch, V.; Mütze-Niewöhner, S. (2021:59): Komplexität im Projektmanagement. In: Mütze-Niewöhner et al. (Hrsg.): Projekt- und Teamarbeit in einer digitalisierten Arbeitswelt, S. 55-74.

Zu beachten ist hier, dass sich die Autoren auf den Scrum-Guide von Schwaber und Sutherland aus dem Jahr 2017 beziehen. In der Zwischenzeit liegt der Scrum-Guide in der Fassung von 2020 vor. Darin sind allerdings die Rollen Product Owner, Scrum Master und Developer relativ unverändert.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf die verschiedenen Rollen ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agile Teams sind fluide Teams mit anspruchsvoller Selbstorganisation

Scrum wird als Rahmenwerk im Agilen Projektmanagement für Entwicklungsvorhaben mit unklaren Anforderungen und unklaren Techniken/Methoden eingesetzt. Das Rahmenwerk gibt Rollen, Artefakte und Ereignisse vor, die die Selbstorganisation, bzw. das Selbstmanagement ermöglichen sollen. Die Ausgestaltung der angesprochenen Selbstorganisation ist allerdings weitestgehend offen.

“Im agilen Projektmanagement wird dem teambasierten Arbeiten im Vergleich zu klassischen Projektmanagementansätzen ein gesteigerter Wert für die Zielerreichung zugesprochen, indem das Team erweiterte Befugnisse zur Selbstorganisation erhält. Der genauere Blick zeigt, dass diese Befugnisse sich nicht nur auf die Arbeitsprozessebene und formale Fragen der Arbeitsorganisation beziehen, sondern auch die gleichsam konstituierenden Aspekte der Bestimmung von Teamgrenzen und der inneren Struktureinschließen. Die Etablierung und Aufrechterhaltung des Teams wird zur Daueraufgabe der Teammitglieder selbst. Grenzen und interne Struktur des agilen Teams werden im Zuge dessen prinzipiell kontingent und empirisch fluide. Dies bleibt in bisherigen Betrachtungen agiler Arbeitsorganisation sowie der Forschung zu Teamarbeit weitgehend unbeobachtet” (Neumer, J.; Nicklich, M. (2021): Fluide Teams in agilen Kontexten – Grenzziehung und innere Strukturierung als Herausforderung für Selbstorganisation. In: Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt. Springer Vieweg, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-62231-5_2. Was bedeutet es nun, agile Teams als fluide Teams zu betrachten? „We define team fluidity as a team state characterized by team membership change, shorter team member tenure, unclear team boundary, and emergent team structure“ (Chiu et al. 2017, S. 1; zitiert ebd. S. 36).

Es ist daher nicht verwunderlich, dass viele agile Teams – trotz des vorhandenen Rahmenwerks – Schwierigkeiten haben, sich selbst in dem genannten Sinne zu organisieren. Wie Sie als Leser unseres Blogs wissen, ist der Begriffe “Selbstorganisation” Bestandteil des Begriffs “Kompetenz“, der nach Erpenbeck/Heyse als Selbstorganisationsdisposition verstanden werden kann. Aus meiner Sicht, sollten die Kompetenzen (Selbstorganisationsdispositionen) der einzelnen Teammitglieder, des Teams, der Organisation und sogar des Netzwerks entwickelt werden (Kompetenzmanagement), um den Anforderungen Agiler Organisationen / Fluider Organisationen gerecht zu werden. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir darauf ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agile Methoden aus arbeitssoziologischer Sicht

Die Schwäche des klassischen Projektmanagements bei unklaren Anforderungen und unklaren Techniken/Methoden führt bei komplexen Aufgabenstellungen zu einem eher iterativen Vorgehen mit agilen Methoden wie z.B. KANBAN oder SCRUM. Siehe dazu auch Mit der Stacey-Matrix klassisches, hybrides und agiles Vorgehen ableiten. Interessant ist, dass es aus arbeitssoziologischer Perspektive dazu auch Kritikpunkte gibt.

“Dabei wird von arbeitssoziologischer Seite festgestellt, dass ´agile Methoden unter bestimmten Voraussetzungen als Schutzraum gegenüber neuen Belastungstypen und freiwilliger Selbstausbeutung wirken können – ein Schutzraum aber, der fragil und ohne interessenpolitisch flankierte Ressourcenkonflikte auf Dauer wohl nicht zu sichern ist´ (Pfeiffer et al. 2014:119). Andere kritisieren agile Methoden als Management-Methode ohne nachhaltigen Effekt (Cram und Newell 2016) bzw. eine neue Form von verstärkter Kontrolle der Beschäftigten (Hodgson und Briand 2013; Moore 2018)” (Mütze-Niewöhner et al. 2021:7: Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt).

Es ist in Diskussionen immer gut, sich das FÜR und WIDER klar zu machen, um seine eigene Meinung bilden zu können. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir darauf ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Neue Arbeitswelt: Vertrauen als Ersatz für Kontrolle?

In der heutigen Arbeitswelt kommt es immer stärker darauf an, gemeinsam komplexe Problemstellungen zu lösen. Das kann grundsätzlich durch mehr Selbstorganisation auf allen Ebenen erfolgen. Die bisher vorherrschende Art der Führung in Organisationen bewegt sich dabei von der bekannten Fremdorganisation hin zu mehr Selbstorganisation. Das bisher übliche Misstrauen und das Überwachen von Arbeit weicht dabei immer mehr einer Art Vertrauens-Arbeit. Diese Veränderung fällt vielen Führungskräften sehr schwer, da sie oft noch den Vorsatz leben “Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser”. Heute muss es allerdings eher heißen “Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser”.

“Vertrauen zeichnet sich laut Cummings und Bromiley (1996) durch die Überzeugung aus, dass andere sich dafür einsetzen, eingegangene Verpflichtungen einzuhalten, ehrlich zu sein und sich keinen Vorteil zum Nachteil der Gruppe verschaffen (Jarvenpaa und Leidner 1999). Vertrauen ist, wie die geteilten mentalen Modelle im Team, ein emergentes Teamphänomen, welches dynamischer Natur
ist und sich durch gemeinsame Erfahrungen im Team herausbildet (Breuer et al. 2016). Teamvertrauen zeigt sich durch die gemeinsame Bereitschaft, sich dem Team gegenüber verwundbar zu machen. Es basiert auf der Erwartung, dass sich die Teammitglieder konform zu den Teamzielen und -normen verhalten, ohne dass dies kontrolliert werden müsste. Damit kann Vertrauen als Ersatz für Kontrolle dienen. Es zeigt sich demnach in Situationen, in denen tatsächliche Kontrolle kaum möglich ist – wie es in virtuellen Settings der Fall ist – als unabdingbare Komponente für die Teamleistung (Peters und Manz 2007)” (Bernardy, V.; Müller, R.; Röltgen, A. T.; Antoni, C. H. 2021:123).

Siehe dazu auch Vertrauen im Innovationsprozess (PDF), Vertrauen in Zeiten des Internets, Zahlengläubigkeit, Vertrauen und Erfolg und Martin, J. (2006): Multiple intelligence theory, knowledge identification and trust.

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Selbstorganisation ist im Projektmanagement – klassisch, hybrid, agil – kein Selbstläufer

In der heutigen Arbeitswelt kommt es immer mehr zu komplexen Aufgabenstellungen, die nicht mehr alleine, sondern in einem Team gelöst werden müssen (Siehe dazu auch Teamarbeit und Projektarbeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede). Die Antwort auf eine zunehmende Komplexität ist, mehr Selbstorganisation zuzulassen: Von der fremdorganisierten Arbeit zu einer eher selbstorganisierten Arbeit. Doch wie kann das umgesetzt werden? Im klassischen Projektmanagement kann beispielsweise immer mehr Selbstorganisation bei der Bearbeitung der Arbeitspakete zugelassen werden. Im aktuell gültigen Scrum Guide 2020 wird für das Scrum Rahmenwerk empfohlen mehr Selbstorganisation zuzulassen – es wird sogar von Selbstmanagement gesprochen. Untersuchungen zeigen hier wohl ein Verständnisproblem.

“Selbstorganisation ist weder in klassischen Projektmanagementansätzen noch bei agilem Projektmanagement ein Selbstläufer. Sie bleibt auch hier voraussetzungsreich – umso mehr, je mehr Aufgaben und Befugnisse in Selbstorganisation bewältigt werden müssen. Unsere Untersuchungen zeigen, dass die agilen Methoden und Instrumente allein hierfür nicht ausreichen. Sie schaffen einen hilfreichen formalen Rahmen, der jedoch täglich mit praktischem Arbeitshandeln „gefüllt“ werden muss. Welche gesamtbetrieblichen Bedingungen hierfür vorhanden sind, ist entscheidend dafür, wie effektiv die Methoden und Instrumente genutzt werden können” (Neumer, J.; Nicklich, A. 2021:36). Bei einem eher hybriden Projektmanagement gibt es noch gar keine Empfehlungen.

Der Begriff “Selbstorganisation” ist in der von Erpenbeck/Heyse vorgeschlagenen Beschreibung von Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition enthalten. So verstanden ist die Entwicklung von Selbstorganisation, die Entwicklung von Kompetenzen auf individueller Ebene, Teamebene, organisationaler Ebene und Netzwerkebene. Siehe dazu auch Kompetenzmanagement und Freund, R. 2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.