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Hüsselmann (2024): Lean-Adaptive Project Portfolio Management

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In dem Buch Hüsselmann, C. (2024): Lean-adaptive Unified Project Portfolio Management Framework, kurz LAUP2 stellt der Autor ein Rahmenwerk vor, das es ermöglichen soll, die vielfältigen Anforderungen an ein modernes Projektportfoliomanagement zu bewältigen.

Die Projektlandschaft besteht in vielen Organisationen aus vielen Projekten, Programmen und Portfolios, die ganz unterschiedliche Vorgehensmodelle erfordern. Diese jeweils angemessen auszuwählen und in der Gesamtorganisation zu managen, erfordert nach Hüsselmann ein lean-adaptives Vorgehen, bei dem Verschwendung vermieden (Lean), und bei dem eine schnelle Anpassung an Veränderungen möglich sein soll. Ein Kernelement ist neben dem Lean-Ansatz auch der Value-Stream, der aus SAFe bekannt ist.

So ein lean-adaptiver Ansatz bedient sich bei verschiedenen Methoden und Techniken, die ausführlich in dem Buch dargestellt werden. Insofern ist das von Hüsselmann hier vorgestellte LAUP2-Rahmenwerk durchaus auch konkret umsetzbar – ganz im Sinne eines hybriden Projektportfoliomanagements.

Siehe dazu auch UPMF: Ein Framework für agiles, hybrides und plangetriebenes Projektmanagement

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Von “Bring People to Projects” zu “Bring Projects to People”

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In der folgenden Tabelle sind die in der Überschrift des Blogbeitrags erwähnten Perspektiven gegenübergestellt.

Bring People to Projects
(feste Teams)		Bring Projects to People
(stabile Teams)
– Projektorientierte Planung und Projektfinanzierung
– im Mittelfristzeitraum abfallende Budgets (da Planungsunsicherheit)
– Team-Auf- und Abbau
– Ramp-up-Aufwand		– aus Unternehmensstrategie abgeleitete Geschäftsfähigkeiten
– Abschätzung der Anzahl und Größe der Teams
– Ableitungsbudget und Teamfinanzierung
regelmäßige Anpassung der Teamgrößen
Team- statt Projektfinanzierung (Hüsselmann 2024). Anmerkung: Meines Erachtens sind die Bezeichnungen “stabile Teams” und “feste Teams” im Original vertauscht.

Bring People to Projects: In den Organisationen werden oft Projekte mit ihren Kosten-/Nutzenverhältnis priorisiert und anhand der geschätzten Ressourcen freigegeben. Diese projektorientierte Planung und Projektfinanzierung ist ein Merkmal von feste Teams Dieser Push-Ansatz führt zu den bekannten Problemen in der Projektpipeline.

Bring Projects to People: Bei einem Pull-Ansatz (Lean-adaptiv) ziehen sich die Teams die priorisierten Projekte je nach Kapazität, was zu stabilen Teams führt. Bei diesem Vorgehen, steht das Team im Mittelpunkt und damit auch die Teamfinanzierung – weniger die Projektfinanzierung. “Für diese stabilen Teams haben sich aktuell eine Reihe verschiedener Begriffe gebildet, die nicht zuletzt auch die Nähe der jeweiligen Organisation zu klassisch-hierarchischen bzw. agilen Strukturen ausdrücken. Dazu gehören »stehende Teams« (DB Netze), »Building Blocks« (KfW), »Produktteams« (VW), »Agile Delivery Units« (HDI) sowie nach SAFe »Agile Release Trains«” (Hüsselmann 2024).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektportfoliomanagement (PPM): Vom stabilitätsorientierten zum lean-adaptiven PPM

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Es wird schon seit langem darüber gesprochen und geschrieben, dass wir bei der Bearbeitung von Projekten immer iterativer, agiler vorgehen müssen, da sich das Umfeld von Organisationen sehr dynamisch verändert (VUCA). Weiterhin wissen wir aus verschiedenen Studien, dass es immer mehr Projekte in den Organisationen gibt, die dann konsequenterweise in einem Projektportfoliomanagement (PPM) angemessen gemanagt werden sollten.

Stabilitätsorientiertes PPMLean-adaptives PPM
– Zentralisiertes Management
– Auf organisations- und funktionsbezogener Ebene gemanagt
– Top-down-Zielsetzung
– Langzeitplanung und -budgetierung
– Langfristige Ressourcenallokation
– Projektbasierte Budgetierung
– Große und komplexe Projekte
– Wechselnde Projektteams


– Dezentralisiertes Management
– Auf organisations- und wertstrom-/ themenbezogener Ebene gemanagt
– Top-down- und Bottom-up-Zielsetzung
– Inkrementelle/adaptive Planung und Budgetierung
– Flexible und kurzfristige Ressourcenallokation
– Themenbasierte Budgetierung mit inkrementeller Projektbudgetierung
– Minimum Viable Projects
– Möglichst stabile Teams
Zentrale Merkmale der PPM-Ansätze (Hüsselmann 2024)

In der Tabelle sind die Eigenschaften des bisher üblichen stabilitätsorientierten Projektportfoliomanagements aufgelistet. Dieses PPM ist für ein relativ stabiles Umfeld geeignet, das es so nur noch in wenigen Bereichen gibt. Daneben sehen Sie in der Tabelle Merkmale eines lean-adaptiven Projektportfoliomanagements, das den Anforderungen in einem turbulenten Umfeld eher entspricht.

Lean-adaptiv bedeutet einerseits, dass in dem Projektportfoliomanagement Verschwendung vermieden (Lean) und andererseits das PPM flexibel – also adaptiv – angepasst wird. Es wird Zeit, dass sich die Organisationen vermehrt um ihr Projektportfoliomanagement kümmern. Siehe dazu auch

Wie können Projekt-, Programm-, Portfolio-, Multiprojektmanagement voneinander abgegrenzt werden?

Das Multiprojektmanagement organisieren – aber wie?

Multiprojektmanagement und das Triple-A-Projektportfoliomanagement

Multiprojektmanagement: Agile Praktiken auf der Portfolioebene

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Die ISO 21502:2020 als Grundlage für agile/adaptive Projektmanagementnormen

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Wie schon in vielen Blogbeiträgen erläutert, gibt es zwischen den extremen eines vollkommen planbasierten Vorgehensmodell im Projektmanagement und einem vollkommen agilen Vorgehensmodell ein sehr umfangreiches Kontinuum an Möglichkeiten für ein hybrides/adaptives Projektmanagement, das an das jeweilige Vorhaben angepasst werden kann.

Damit alle Organisationen in internationalen Projektlandschaften miteinander arbeiten/kommunizieren können ist es gut, wenn Standards Grundsätzliches regeln. Im klassischen, planbasierten Projektmanagement existieren dazu schon sehr viele Normen, auch ISO-Normen.

Im agilen Umfeld fehlt es dahingehend noch an international gültigen Standards und Normen. Beispielsweise ist der Scrum-Guide 2020 ein Rahmenwerk, das zwar in vielen Sprachen verfügbar ist, dennoch stellt der Guide keine Norm dar.

In der Zwischenzeit bewegen sich die verschiedenen Perspektiven aufeinander zu und werden in aktualisierten internationalen Normen zusammengefasst. Die ISO 21502:2020 ist daher für alle möglichen Ansätze geeignet.

“Die ISO 21502:2020 ist auf jede Organisation anwendbar sowie auf jede Art von Projekt, unabhängig von Zweck, Durchführungsansätzen, verwendetem Lebenszyklusmodell, Komplexität, Größe, Kosten oder Dauer und ´prädiktive, inkrementelle, iterative, adaptive oder hybride, einschließlich agiler Ansätze´. Eine darüber hinausgehende internationale Normierung agiler bzw. adaptiver Ansätze wird seit Jahren international hoch priorisiert.” (Heydenreich, D. (2021): Internationale Normen und Standards für agiles/adaptives Management von Projekten, Programmen, Portfolios und deren Governance – Die neue Study Group ISO/TC258 AHG15, DIN Mitteilungen, Oktober 2021).

Gerade für international tätige Organisationen wird es spannend sein zu beobachten, wie sich die Entwicklungen auch auf die bekannten Standars wie PMI, IPMA oder PRINCE2 weiter auswirken wird. Siehe dazu auch Adaptives Management von Projekten.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement bei einem Start-up (Erfahrungsbericht): Klassischer PM-Rahmen und agile Umsetzung?

In einem Umfeld, in dem die Anforderungen nicht ganz klar sind, und sich immer wieder ändern, und auch das Vorgehen nicht von vornherein klar ist, werden agile rbeitsweisen bei der Umsetzung verwendet (Siehe dazu beispielsweise diesen Bitrag zur Stacey-Matrix). Darüber hinaus gibt es allerdings auch bei Start-ups Rahmenbedingungen, die von Stakeholdern wie Investoren eingefordert werden. In einen ausführlichen Erfahrungsbericht habe ich folgenden Hinweis gefunden.

“Da es in einem Start-up wenig reife Prozesse gibt, sollte zunächst Zeit darauf verwendet werden, eine Top-Level-Struktur aus Portfolios, Programmen und Projekten zu bilden. Je nach Art der Projekte sollte dann bewusst entschieden werden, welche Management Ansätze gewählt werden. Investoren sind gewohnt, klare Ergebnisse an einem bestimmten Termin für ihr Geld zu erhalten. Auch wenn die Umsetzung der Arbeit agil erfolgt und hier in Teilen Scrum zur Anwendung kommen kann, sollte es eine klassische „Klammer“ um die Liefergegenstände und Investoren-Meilensteine, gerade nach außen, geben.” (Fiebeler, P. (2023): Projektmanagement in einem Start-up – ein Erfahrungsbericht, in: projektmanagementaktuell 2/2023).

Der Autor Patrick Fiebeler berichtet in dem Beitrag von einem stark wachsenden jungen Unternehmen. Die hier beschriebene Gesamtstruktur deutet auf einen hybriden Ordnungsrahmen hin, der an die jeweiligenUnternehmens- und Projekt-Anforderungen angepasst/adaptiert wird.

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Wie sieht die Zukunft des Projektmanagements aus?

Es scheint sich langsam aber sicher die Erkenntnis durchzusetzen, dass es nicht DIE EINE Vorgehensweise für jedes Projekt gibt, sondern dass es erforderlich ist herauszufinden, welche angemessene Kombination von Vorgehensweisen (Vorgehensmodellen) die richtige für das jeweilige Projekt ist.

“Nicht vorhersehbar, aber gestaltbar – so ist auch die Zukunft des Projektmanagements. Wirklich stark ist eine Methodik dann, wenn sie sich selbst immer wieder in Frage stellen lässt, neue Dinge ausprobiert werden können, Bewährtes erhalten und weniger Bewährtes verworfen wird. So entwickelt sie sich Schritt für Schritt weiter, ein stetiger Lernprozess. Dabei geht es nicht darum, die beste Methodik zu finden (sozusagen ´den Stein der Weisen´). Wir müssen etwas anderes finden: nämlich die für ein bestimmtes Projekt in einer bestimmten Situation beste Methodik, mit der geeignete Lösungen für die gestellte Projektaufgabe erarbeitet werden können. Diese Weiterentwicklung des Projektmanagements ist eine permanente Aufgabe, die nie abgeschlossen sein wird. Immer neue Herausforderungen aus den Projekten und den Projektumfeldern führen zu immer neuen methodischen Lösungen.” (Scheurer, S. 2023: Die Zukunft des Projektmanagements, in: projektmanagementaktuell 05/2022, S. 2).

Ein so verstandenes modernes Projektmanagement passt sich an und gibt Hilfestellungen für die jeweilige Problemlösung. Ob wir das nun hybrid, blended oder adaptiv nennen ist nicht so wichtig, denn ein so verstandenes Projektmanagement ist weniger dogmatisch, sondern eher pragmatisch.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Ist es möglich, ein passendes Vorgehensmodell des Projektmanagements abzuleiten?

Im Projektmanagement haben sich in den letzten Jahrzehnten viele Vorgehensmodelle etabliert, die alle ihre Berechtigungen haben. Darüber hinaus geben Normen und Standards durchaus auch generelle Vorgehenmodelle vor, die auf die jeweilige Organisation angepasst werden können/sollten. Die Art der Adaption von Vorgehensmodellen (plangetrieben-hybrid-agil) kann allerdings noch weiter professionalisiert werden, um das Projektmanagement noch besser an die Bedürfnisse der Organisation anzupassen, und somit die Wertschöpfung zu verbessern. Es ist dabei immer gut, wenn es dazu eine Literaturrecherche gibt, die aufzeigt, wo es Gemeinsamkeiten gibt, und wie ein Projektmanagement adaptier/angepasst werden kann. Die folgende Textlassage gibt dazu einen Einblick in erste Erkenntnisse.

“Für das Tailoring von Vorgehensmodellen sind in der Literatur unterschiedliche, allgemein formulierte Modelle auffindbar. Die verschiedenen Autoren verwenden dabei unterschiedliche Ansätze von einfachen Modellen mit wenigen Faktoren bis hin zu komplizierteren Konstruktionen mit vielen interdependenten Beziehungen. In vier dieser Modelle wird mittels Praktiken, Methodeneigenschaften, Methodenfragmenten oder auch Projektkriterien individuelles Projektmanagement maßgeschneidert. Obwohl die Modelle und deren Vorgehensweisen auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen arbeiten gibt es gemeinsame Bestandteile. Diese setzen sich aus einer Analyse des Projektkontextes, ausreichend Erfahrung im Projektmanagement und einem Methodenportfolio zusammen. Mit Hilfe dieser drei Bestandteile können Ordnungsrahmen wie das ´St. Galler Managementmodell´ oder ´HyProMM´ für hybride Vorgehensmodelle des Projektmanagements mit Methoden gefüllt werden. (…) sind dazu vier konkrete Schritte notwendig, um die Gemeinsamkeiten in einer praktischen Anwendung umzusetzen” Hagenauer, S. (2021): Projektmanagement in vier Schritten maßschneidern. In: projektmanagementaktuell 1/2021, S. 50-54).

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.