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Ideenplattformen: Ein Anwendungsbeispiel

Ideen sind essentiell für spätere Innovationen. Das immer noch weit verbreitete Betriebliche Vorschlagswesen kann mit Hilfe moderner Ideenplattformen ersetzt, und ergänzt werden. Das folgende Anwendungsbeispiel zeigt noch weitere Optionen.

Der offensichtliche Nutzen von Ideenportalen liegt darin, Benutzerideen insbesondere der eigenen Kunden für neue Produkte und Dienstleistungen zu erhalten. Gleichzeitig eröffnen die eigenbetriebenen Portale den Unternehmen als Listening-Plattformen einen neuen Kommunikationskanal zu ihren Endkunden und dienen neben dem Ideen-Insourcing auch der proaktiven Verbesserung der Kundenbeziehungen. Neben dem Betrieb einer eigenen Plattform oder der aktiven Nutzung einer Mediator-Plattform oder eines Ideenwettbewerbs kann aber auch bereits die Beobachtung der Ideendiskussionen auf bestehenden Plattformen (insbesondere von Wettbewerbern) nützliche wertvolle Informationen liefern: So wird es sich für den Betreiber einer kleineren Kaffeehauskette möglicherweise nicht lohnen, eine eigene Plattform zu betreiben – aber durch die Beobachtung der Starbucks-Community kann er durchaus Ideen finden, die zu den Bedürfnissen seiner eigenen Kunden passen. Unter Umständen kann er diese Idee aufgrund seiner geringeren Größe sogar einfacher und schneller umsetzen als Starbucks selbst – und sich somit (zumindest vorübergehend) einen Wettbewerbsvorsprung sichern (Fraunhofer IAO 2010:78).

Die verschiedenen Optionen können einem eher geschlossenen Innovationsprozess (Closed Innovation), oder auch einem eher geöffneten Innovationsprozess (Open Innovation) zugeordnet werden. Zwischen beiden Polen gibt es – wie immer bei Dichotomien – ein Kontinuum unendlich vieler Möglichkeiten.

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Von der Vernetzung in Projekten zum sozialen Kapital

Die sozialen Strukturen in Projekten sind immer wieder Bestandteil von unterschiedlichen Betrachtungsweisen. Manche nähern sich dem Thema über verschiedene Typen in einem Team an. Andere wiederum sehen die Vernetzung der verschiedenen Teammitglieder als wesentliches Merkmal für den Mehrwert eines Projektteams an. Interessant ist, dass Ellmann (2006) das Zusammenspiel auf den verschiedenen Ebenen mit Jansen (2006) als eigenständiges Assett einer Organisation sieht.

Strukturen sind beobachtbar durch das Zusammenspiel der Akteure auf Mikro-, Meso-, und Makroebene. Die Makroebene beschreibt das gesamte Projekt (als Netzwerk) in seiner relationalen und nach Positionen stratifizierten Sozialstruktur. Die Mesoebene verbindet Mikro- und Makroebene dergestalt, dass zunächst Verbindungen zwischen Individuen in Form von Gruppen entstehen. Eine Gruppe ist Träger gewisser Regeln und Normen, die innerhalb derselben anerkannt werden. So kann es im Projekt unterschiedliche Gruppen, bspw. Engineering, Einkauf, Tochtergesellschaft geben. Die Mikroebene beschreibt und analysiert die einzelnen Akteure, die Träger dieser Regeln und Normen sind. Veränderungen in der Zusammensetzung dieser Akteure wirken sich auf der Mesoebene und dadurch auch auf der Makroebene aus (Ellmann 2009:14). „Die Netzwerkfähigkeit und Zentralität eines Unternehmens wird dabei zu einem eigenständigen Asset, zu sozialem Kapital, das umso wertvoller ist, je komplexer die Produkte und Dienstleistungen der Organisation sind und je schwieriger es ist, diese zu bewerten“ (Jansen 2006:272).

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Gedanken zu Kreativität und Intelligenz

In den letzten mehr 100 Jahren gab es ein Umfeld, das Berechenbarkeit und Vorhersehbarkeit als wesentliche Bestandteile gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Entwicklungen betrachtete. Ein Instrument dieser Zeit ist der Intelligenzquotient (IQ) mit seiner (teilweisen) Vorhersehbarkeit von schulischen und/oder beruflichen Entwicklungen.

Das Umfeld hat sich allerdings inzwischen drastisch geändert: Die vielfältigen Vernetzungen von Dingen und Menschen (IoT, KI) haben das bisher relativ stabile Umfeld in ein turbulentes Umfeld gewandelt, in dem Selbstorganisation und die Entwicklung/Bewertung neuer Ideen (Kreativität) wichtig ist. Es stellt sich somit die Frage, welchen Bezug es zwischen Kreativität und Intelligenz (Intelligenzquotient: IQ) gibt.

Creative traits, by definition then, had to be considered to differ from “intelligence” traits in order to give them some potential for predicting achievement above and beyond IQ. Intelligence, of course, had been operationally defined through the IQ measurement long before work in creativity began. If researchers were to establish creativity as a trait, therefore, they faced the practical necessity of demonstrating substantial independence of creativity from IQ. This, in effect, is what the last twenty-five years of creativity measurement research has attempted to do, with only limited success (Wallach, 1971). There were also pragmatic reasons for justifying the construction of creativity tests. Intelligence tests had proved valuable to society in many ways, including the more efficient deployment of manpower resources during both world wars, but the predictive value of IQ measures had been found to be poor in situations requiring production and evaluation of new ideas (Feldman 1980: 89-90).

Der Autor bestreitet somit die Vorhersehbarkeit von Kreativität mit Hilfe des Intelligenzquotienten (IQ). Möglicherweise haben andere Intelligenzmodelle wie die von Sternberg oder von Gardner (Multiple Intelligenzen) eine bessere Passung zu den heutigen Problemlösungssettings. Diese Perspektive würde allerdings die lange Tradition zur Nutzung von IQ-Tests für Schüler und Mitarbeiter – und der damit verbundenen Geschäftsmodelle – infrage stellen. Das hätte durchaus weitreichende Folgen… Es ist daher Verständlich, dass die Vertreter psychometrischer Intelligenzmodelle empfindlich auf solche Perspektiven reagieren.

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Opfern zukünftiger Gelegenheiten auf dem Altar der Vergangenheit (Peter Drucker)

Das heutige Geschäftsleben, und das dazugehörende Management, werden schon lange aus verschiedenen Perspektiven kritisiert. Einer der das schon 1996 in seinem Buch “Umbruch im Management” auf den Punkt gebracht hat, war Peter Drucker:

  • Anbetung hoher Gewinnspannen und der Zuschlagskalkulation.
  • Preiskalkulation “Was der Markt hergibt”.
  • Kosten gesteuerte Preiskalkulation.
  • Opfern zukünftiger Gelegenheiten auf dem Altar der Vergangenheit.
  • Mästen von Problemen und Verkümmernlassen von Gelegenheiten.

Dabei wird deutlich, dass Unternehmen dafür bezahlt werden, Werte zu schaffen und weniger dafür Kosten zu kontrollieren. Dabei stellen wiederum die Handlungen in der Gegenwart die einzige Möglichkeit dar, die Zukunft zu gestalten.

Unternehmen, die solche Zusammenhänge schon seit Jahrzehnten erkannt und rechtzeitig Veränderungen/Weiterentwicklungen angestoßen haben, sind heute in der Lage, in einem turbulente Umfeld adäquat zu agieren. Unternehmen, die jetzt hektisch auf “die neue Welle Agilität” aufspringen wollen, haben möglicherweise in der Vergangenheit die Zeichen der Zeit nicht erkannt, bzw. nicht erkennen wollen.

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Datenschutz: Big Blue Button statt Skype, Teams oder Zoom

Wieder hat ein Schnelltest der beliebten Videokonferenzsysteme ergeben, dass viele bisher nicht datenschutzkonform nutzbar sind. In dem Beitrag Teams und Zoom lassen sich nicht rechtskonform nutzen (golem vom 03.07.2020)

“Die führenden Videokonferenzsysteme Zoom, Teams und Skype von Microsoft sowie Google Meet, GoToMeeting, Blizz und Cisco Webex sind bei einem Kurztest der Berliner Datenschutzbeauftragten Maja Smoltczyk allesamt durchgefallen.”

Es ist für mich daher nicht verwunderlich, dass in dem Beitrag BigBlueButton und Jitsi empfohlen werden. Wir haben beispielsweise in unserem Moodle Lernmanagementsystem BigBlueButton integriert, wodurch die Daten in diesem Gesamtsystem bleiben (Blogbeitrag). Es ist schon erstaunlich, dass der Hype um hippe Tools in der Vergangenheit Bedenken zum Datenschutz in Organisationen, bei Schulen und Universitäten weggefehgt hat. Möglicherweise kommen alle jetzt langsam wieder zur Besinnung. Dem gegenüber stehen allerdings die handfesten Interessen der verschiedenen Anbieter, die sich den “Kuchen” gerne untereinander aufteilen würden.

Ich bin sehr gespannt, wie diese Entwicklung weitergehen wird. Informationen zu unseren Angeboten finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hängt der Wissenstransfer von den kognitiven Voraussetzungen ab?

Das Phänomen des Tragen Wissens habe ich in diesem Blog schon mehrfach thematisiert. Dabei ging es jeweils darum, dass Wissen kontextspezifisch konstruiert wird und somit nicht so einfach in einen anderen Kontext zu übertragen ist. Diese Situiertheit von Wissen wird allerdings von Süss angezweifelt.

Das die Relevanz des Situiertheitsansatzes anbetrifft, da sind Zweifel angebracht und nicht zuletzt deshalb, weil die zentrale These m.E. nicht haltbar ist, dass Wissen stets kontextgebunden und ein Transfer also gar nicht möglich ist. Ob ein Transfer zustande kommt (…) hängt stattdessen in erster Linie von den kognitiven Voraussetzungen ab, von Intelligenz und Wissen (Süss 2008).

Der Author argumentiert in seinem Beitrag, dass Intelligenz und Wissen dafür verantwortlich sind, ob – oder in welchem Maße – Wissenstransfer stattfindet. Die Frage, was unter “Intelligenz” verstanden wird, beschreibt der Autor wie folgt:

Ein Ziel der psychometrischen Intelligenzforschung ist die Klärung der Frage, ob Intelligenz eine einheitliche Fähigkeit zu konzeptualisieren ist (Spearman) oder besser durch mehrere, voneinander unabhängigen Einzelfähigkeiten (Thurstone, Guilford) beschrieben werden sollte. Heute zeichnet sich ab, dass beide Positionen richtig sind. Hierarchische Strukturmodelle postulieren ein bündel unterscheidbarer Einzelfähigkeiten, die allerdings zusammenhängen, und damit gleichzeitig die Annahme eines hochgradig generellen Faktors der Allgemeinen Intelligenz (“g”) begründen (Caroll 1993). Generell mein hier, dass diese Fähigkeit zur Lösung von sehr vielen und sehr unterschiedlichen Problemen gebraucht wird. Die empirische Grundlage für diese Annahme ist, dass Intelligenzleistungen, die bei ganz unterschiedlichen Aufgaben erbracht werden, stets schwach, aber positiv korreliert sind (Süss 2008:250-251).

Howard Gardner ist mit seiner Theorie der Multiplen Intelligenzen eher der Auffassung von Thurstone und Guilford, dass es eher voneinander unabhängige Fähigkeiten/Intelligenzen gibt.

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Innovation: Neue Definition nach dem Oslo Manual 2018

Der Begriff “Innovation” unterscheidet sich von “Idee” und “Invention” (Erfindung). Darüber hinaus ist eine Definition von Innovation für vielfältige Statistiken zum Thema wichtig. In den letzten Jahren kann es hier zu einer Veränderung/Weiterentwicklung der Definition, die im Oslo Manual aus dem Jahr 2005 formuliert war, und nun neu im Oslo Manual 2018 verfasst wurde.

The Oslo Manual distinguishes between innovation as an outcome (an innovation) and the activities by which innovations come about (innovation activities). This edition defines an innovation as “a new or improved product or process (or combination thereof) that differs significantly from the unit’s previous products or processes and that has been made available to potential users (product) or brought into use by the unit (process)”. This general definition is given a more precise formulation for use with businesses, which represent the main focus of this manual (Oslo Manual 2018).

Diese Definition unterscheidet nicht mehr vier (Produktinnovationen, Prozessinnovationen, organisationale Innovationen oder Marketinginnovationen), sondern nur noch zwei Innovationen (Produkt und Prozess).

The types of innovations have been reduced from four to two: wherethe CIS 2016 and earlier editions differentiate between product, process, organisational and marketing innovation, the CIS 2018 and future editions differentiate between product and business process innovations, the latter comprising the previous three types process, organisational and marketing innovation (European Innovation Scoreboard 2020:38).

Interessant ist, dass im European Innovation Scoreboard 2020 Prozessinnovationen in Business Process Innovation konkretisiert, und somit User Innovation nach Eric von Hippel weiterhin ausgeschlossen werden. Diese Bottom-Up-Innovationen sind allerdings in den letzten Jahrzehnten zu einem nicht mehr zu vernachlässigenden Teil der Gesamtinnovationen einer Region, eines Landes oder der EU geworden.

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Was sind eigentlich mentale Modelle?

Der Begriff “Mindset” kommt bei Transformationen/Transitionen und den dazugehörenden agilen Ansätzen (Agiles Mindset) vor, und kann in vielfältiger Weise übersetzt werden: Denkweise, Haltung usw. Die Unterscheidung von Fixed Mindset (unveränderbar) und einem Growth Mindset (veränderbar nach Carol Dweck) deutet weiterhin auf ganz unterschiedliche Herangehensweisen hin. In diesem Zusammenhang spielen mentale Modelle eine besondere Bedeutung. Doch: Was sind mentale Modelle überhaupt?

Kurz gesagt: Mentale Modelle dienen der situationsspezifischen Plausibilitätserzeugung. Durch sie organisieren Personen Symbole ihrer Erfahrung oder ihres Denkens in einer Weise, dass sie eine systematische Repräsentation dieses Denkens als Mittel des Verstehens oder Erklärens erreichen. Diese Aussage korrespondiert mit einem epistemologischen Standpunkt, wonach sich die menschliche Erkenntnis im Einsatz von spezifischen Erkenntnismitteln und gedanklichen Konstruktionen realisiert, die als internale Modelle der Außenwelt fungieren und subjektive Plausibilität erzeugen. Dieser Standpunkt entspricht der Interpretationssemantik im Bereich der Allgemeinen Modelltheorie (Seel 2008:79).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf die Zusammenhänge von Mindset und mentalen Modellen ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was könnten Merkmale künftiger Bildungssysteme sein?

Jeder redet heute mit, wenn es darum geht das zukünftige Bildungssystem zu skizzieren. Da sind einerseits die Technologiekonzerne mit ihren (teils kostenlosen) Tools, die das Lernen stark verändern/erweitern, allerdings auch oftmals die Daten abgreifen. Insofern sind diese Tool bei weitem nicht “kostenlos”.

Weiterhin sind es wieder einmal unsere Politiker, die überall mitreden wollen, allerdings von Lernen relativ wenig verstehen, sondern eher Wahlen im Hinterkopf haben. Auch Eltern haben in der Corona-Zeit erlebt, was es bedeutet Zuhause Lernprozesse von Kindern digital zu unterstützen. Und da sind nicht zuletzt die Unternehmen, die Lernen für die Wertströme benötigen (Lernen im Prozess der Arbeit).

Es wird daher Zeit, Fachleute zu befragen um ein Bild künftiger Bildungssysteme zu skizzieren. Jan Erpenbeck und Werner Sauter sind solche Experten, die in dem von ihnen 2017 herausgegebenen Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz folgende Punkte zusammengefasst haben (Seite 2):

  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet fraglos in und mit dem Netz statt. – Das Netz ist einer der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physische und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen werden.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer Belehrungsdidaktik hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen in allen Bildungsbereichen ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Bildungsinstitutionen konzentrieren sich zunehmend auf die Gestaltung von Ermöglichungsrahmen für die Bildungsprozesse sowie die Lernbegleitung und die Gestaltung der notwendigen Veränderungsprozesse, ansonsten gehört alle Macht den Lernern und ihren Lernbegleitern sowie den Schulen, Hochschulen und Bildungsanbietern, die innerhalb der Vorgaben den Lernrahmen gestalten und Lernprozesse ermöglichen.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.

In dem Masterstudiengang Erwachsenenbildung an der TU Kaiserslautern habe ich mich mit der Ermöglichungsdidaktik (R. Arnold) auseinandergesetzt. Weiterhin habe ich in meiner Dissertation die Zusammenhänge von Kompetenzentwicklung auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerken aufgezeigt. Die ganzen Erfahrungen sind in die Entwicklung unserer Blended Learning Formate eingeflossen, die mit projektorientierter Arbeit und abwechselnden Lernen in Online-, bzw. Präsenzphasen eine selbstorganisierte und moderne Kompetenzentwicklung ermöglichen. Informationen zu unseren Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Warum sind Wissensarbeiter weniger austauschbar?

Viele Mitarbeiter in Organisationen arbeiten in fachbezogenen Leistungsbereichen (Domänen), die sich durch spezifische Anforderungssituationen charakterisieren lassen (vgl. Klieme et al. 2003). Die dazugehörenden Wissensgebiete werden auch als Wissensdomänen beschrieben, die gerade für das Geschäftsprozessorientierte Wissensmanagement von Bedeutung sind. Interessant dabei ist, dass das Domänenwissen darüber entscheidet, ob ein Mitarbeiter austauschbar (fungibel) ist.

Je wichtiger das Domänenwissen ist, desto weniger fungibel sind die Mitarbeiter. Das heißt, Sie können sie nicht in Stücke zerteilen. Und das heißt auch, Sie können sie nicht durch andere Leute ersetzen, wenn sie das Unternehmen verlassen. Am besten betrachten Sie Domänenwissen als unternehmerischen Vermögenswert. Er stellt eine finanzielle Investition dar, die sich im Kopf jedes Wissensarbeiters befindet und durch Investitionen der Firma in diesen Mitarbeiter dorthin gelangt ist. Verlässt der Mitarbeiter das Unternehmen nimmt er den Vermögenswert mit. Wenn Sie Ihr Humankapital buchhalterisch verwalten würden, müssten Sie bei jeder Kündigung eines Ihrer Mitarbeiter einen hohen Verlust ausweisen, um den Wert des entsprechenden Aktivpostens abzuschreiben (DeMarco 2001:36).

Domänenwissen ist in der industriellen Bilanzierung allerdings kaum als Investition, sondern eher als Kosten verbucht. Es ist daher spannend zu sehen, dass nach DeMarco Domänenwissen als unternehmerischer Vermögenswert betrachtet werden sollte. Mit Hilfe der Wissensbilanz – Made in Germany ist das möglich.