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The Future of Jobs Report 2020: Projektmanager sind auch in Zukunft gefragt

Gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Entwicklungen führen dazu, dass sich die Aufgaben von Mitarbeitern ändern. Im Oktober veröffentlichte das World Economic Forum seinen Report 2020 WEF (2020): The Future of Jobs Report 2020 (PDF) mit einer Liste von 20 Jobs, die in Zukunft nachgefragt werden.

Interessant ist, dass Project Manager auf Platz 11 der 20 nachgefragtesten Jobs landen.

Top 20 job roles in increasing demand across industries
1Data Analysts and Scientists
2AI and Machine Learning Specialists
3Big Data Specialists
4Digital Marketing and Strategy Specialists
5Process Automation Specialists
6Business Development Professionals
7Digital Transformation Specialists
8Information Security Analysts
9Software and Applications Developers
10Internet of Things Specialists
11Project Managers
12Business Services and Administration Managers
13Database and Network Professionals
14Robotics Engineers
15Strategic Advisors
16Management and Organization Analysts
17FinTech Engineers
18Mechanics and Machinery Repairers
19Organizational Development Specialists
20Risk Management Specialists
Quelle: WEF (2020:30)

Entwickeln Sie die erforderlichen Kompetenzen in den Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) oder Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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A G I L nach Parsons und agile Ansätze

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Agilität ist in aller Munde – wer will nicht agil sein? Personen, Teams, Organisationen, Netzwerke, Bereiche, Domänen usw. – alle streben nach Agilität, indem sie ein agiles Mindset etablieren, bzw. Methoden und Rahmenwerke wie Scrum, Kanban, SAFe usw. einführen.

Ich möchte an dieser Stelle eine etwas andere Perspektive vorstellen, denn der Soziologe Talcott Parsons hat schon vor vielen Jahren (1937 und 1951) die Buchstaben A G I L benutzt, um Elemente seiner soziologischen Systemtheorie zu beschreiben. Dabei geht er von folgenden Dimensionen aus:

A (adaptation): die Anpassung des Systems an seine Umwelt
G (goal-attainment): die Definition und Erreichung von Zielen
I (integration): die Integration der Bestandteile des Systems
L (latency): die Wahrung der latenten Muster des Systems (pattern maintenance); das impliziert die Regulierung der Spannungen zwischen den Orientierungsdilemmata der pattern variables (Vester, H.-G. 2009:190).

Diesen Funktionen können dann auch verschiedene Ressourcen und der Systemebenen zugeordnet werden. Die folgende Tabelle zeigt absteigend, also von L zu A, pro Ebene immer mehr Kontrolle (Top Down) und aufsteigend, also von A zu L, eine höhere Energiezufuhr (Bottom Up).

FunktionRessourceSystemebene
L atencyWerte, SymboleKultur
I ntegrationStatus, Rollen, NormenSozialsystem
G oal attainmentMotivation, Bedürfnisse, ZielePersönlichkeit
A daptionEnergieOrganismus
Vester, H.-G. (2009:191)

Auch wenn die heutige agile Bewegung sich auf das Agile Manifest aus dem Jahr 2001 bezieht, könnte man auf die Idee kommen, dass Elemente aus Parsons soziologischer Systemtheorie in den verschiedenen Ansätzen, Konzepten, Modellen, Methoden enthalten sind. Der Beitrag von Stefan Kühl Die überraschende Renaissance eines verstaubten soziologischen Konzeptes. Wie Praktiker das Wort „agil“ missverstehen weist allerdings genau auf das Gegenteil hin! Danke für den Hinweis bei Twitter an Hanky Tanky @eule_geheule vom 07.12.2020).

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Kritik an dem Konzept einer “transformationalen Führung”

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Der Begriff “Transformation” (Transition) wird oft als Beschreibung für die massiven Veränderungen benutzt, vor denen gerade Organisationen stehen. In dem damit verbundenen zeitlichen Ablauf kommt der Führung eine andere Rolle zu, als sie (die Führung) es in der Vergangenheit gewohnt war. Diese neuen Anforderungen an Führung werden oft als transformationale Führung zusammengefasst. Solche einfachen Zusammenhänge nutzen Beratungsgesellschaften und Influencer, um ihre Sicht – und die damit verbundenen Handlungsempfehlungen – “zu verkaufen”.

In der Zwischenzeit wird allerdings aus der wissenschaftlichen Perspektive Kritik an einer transformationalen Führung immer lauter. In dem Beitrag Transformationale Führung: What’s next? vom 04.12.2020 geben Prof. Dr. Torsten Biermann und Prof. Dr. Heiko Weckmüller einen eher wissenschaftlichen Überblick: “Das Konzept der transformationalen Führung wird zunehmend auch kritisch gesehen. Problematisch sind die empirisch nicht abgrenzbaren Dimensionen, fehlende konzeptuelle Klarheit sowie die Vermischung von Führungsverhalten und Führungserfolg“. Am Ende des Beitrags gibt es eine Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen, die sich doch von den üblichen Berater- und Influencer-Empfehlungen unterscheiden.

Die wissenschaftlich fundierten Beiträge sind für viele Leser oftmals etwas langatmig und “dröge”, da sie mit verschiedenen Quellen versehen sind, die die Argumentation stützen sollen. Beliebter sind gerade in den sozialen Medien, Meinungen oder kurze Statements, die oft aus dem Kontext gerissen, eine persönliche Tendenz untermauern sollen. Solche Meinungsführer in den sozialen Medien agieren oftmals eher persuasiv, haben viele Follower und können z.B. zu einer Pfadabhängigkeit beim Thema Agilität führen.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Perspektive ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agiles Arbeiten: Wie kann eine Vereinbarung zwischen Organisation und Mitarbeitern aussehen?

Oft wird der Trend zu agilen Arbeitsformen damit begründet, dass es für die Organisationen einfach besser, und damit wirtschaftlicher ist. Scrum, Kanban und Co. sind zeitgemäßer, und haben eben eine bessere Passung zu dem turbulenten Umfeld, in dem sich Organisationen heute bewegen.

Doch was ist mit den Mitarbeitern? Ist jeder in der Lage und willens stärker selbstorganisiert zu arbeiten? Sollte es nicht zu den neuen Arbeitsformen Vereinbarungen zwischen Organisation und Mitarbeitern geben?

Hier setzt der von der Gewerkschaft ver.di veröffentlichte Leitfaden Verdi (Hrsg.) (2020): Agiles Arbeiten. Empfehlungen für die tarif- und betriebspolitische Gestaltung an: “Er enthält eine Prozessbeschreibung, wie mit den Beschäftigten die Initiative für gute Arbeitsgestaltung ergriffen werden kann und mittels der Vereinbarung Eckpfeiler gesetzt werden; konkrete Regelungsvorschläge auf Basis von Ergebnissen der Projektforschung und aus Workshops mit Beschäftigten und Interessenvertretungen, z.B. zu ´Ressourcen: Teamverfügung über Zeit´, ´Qualifizierung´ oder ´Begleitung und Konfliktbearbeitung´; einen Überblick über mitbestimmungsrechtliche Handlungsmöglichkeiten für Betriebs- und Personalräte”.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Perspektive ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Impulspapier “Agiles Arbeiten” der Arbeitsgruppe Industrie 4.0

Agilität und das damit verbundene agile Arbeiten ist gerade bei komplexen Problemstellungen gefragt. Es ist somit nicht verwunderlich, dass sich auch die Plattform Industrie 4.0 mit dem Thema befasst.

“Im Impulspapier beschreibt die Arbeitsgruppe die Essenz des agilen Arbeitens. Sie gibt Beispiele zur Umsetzung und konkrete Empfehlungen, mit denen Interessierte Agilität direkt ausprobieren können. Das Papier ist erst der Anfang: Die Arbeitsgruppe will die Diskussion um neue Organisationsformen von Arbeit weiterführen – anhand konkreter Erlebnisberichte”.

Das Impulspapier BMWi (2019): Agiles Arbeiten stellt zunächst die Notwendigkeit für diese Arbeitsform heraus und beschreibt kurz verschiedene Ansätze wie das Scrum-Rahmenwerk, Lego Serous Play, Design Thinking, Storytelling und Prototyping, die alle von einer Arbeitsgruppe ausprobiert wurden.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf das agile Arbeiten allgemein und speziell für Projekte ein (Agiles Projektmanagement). Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wenn wir über ´Wissen´ sprechen, endet das oft in einer konzeptionellen Konfusion

Wissen ist der Schlüssel für den Wettbewerb auf der individuellen, organisationalen und nationalen Ebene. Interessant dabei ist, dass es auf diesen verschiedenen Ebenen oft unterschiedliche Konzepte gibt die viele Menschen – aber auch Organisationen – verwirren können (Wissensmanagement).

So, knowledge seems to be the key to the competitiveness of individuals, companies, and nations (Sveiby, 1997; Stewart, 1997; Davenport & Prusak, 1998, Drucker, 1993; Wurzburg, 1998; Kahin & Wilson, 1997). It seems to be the underlying factor driving social and economic change, technologies, and our everyday life (Castells, 1989; 1996; Mowery & Rosenberg, 1998; Malecki, 1991). Yet when we talk about such an important topic, we often end up in a conceptual confusion (Tuomi 1999:18.

Jedes Modell, jedes Konzept erscheint wichtig und nützlich zu sein, doch kommt es in komplexen sozialen Systemen auch darauf an, die Wirkungszusammenhänge zu beachten. Es geht also um die Frage: Wo anfangen?

Eine Wissensbilanz zeigt dies auf, indem sie die Einflussfaktoren wie Geschäftsergebnis, Geschäftsprozesse, und Einflussfaktoren aus dem Humankapital, Beziehungskapital und Strukturkapital in Beziehung zueinander stellt und bewertet. Daraus ergeben sich Aktiva und Passiva des Wissenssystems, und es ist mit Hilfe von Generatoren möglich zu bestimmen, an welchen Stellen das System verbessert werden sollte (Wissensmanagement).

Gerade dieser Punkt ist für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) wichtig, da diese mit ihren Ressourcen haushalten müssen. Die Generatoren stellen somit konkret dar, wie das Wissenssystem des Unternehmen gemangt werden sollte, um die Geschäftsergebnisse zu verbessern. Dieser Ansatz ist nicht nur für wirtschaftlich orientierte Unternehmen geeignet, sondern wird auch erfolgreich von sozialen Einrichtungen genutzt.

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Warum gibt es für Multiple Intelligenzen keinen standardisierten Test?

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Wir sind es aus der industriellen Tradition heraus gewohnt, alles zu messen, bzw. alles messbar zu machen. Es gibt Kennzahlen für alles und jeden, die dann auch als Vergleichsmaßstab herhalten und somit auch selektieren. Ein Beispiel dafür ist der Intelligenz-Quotient (IQ), der schon lange für Auswahlverfahren im Beruf, und auch in Schulen eingesetzt wird. Diesen Strukturmodellen stehen Systemmodelle wie das von Sternberg oder das von Howard Gardner gegenüber, die Intelligenz als ein komplexes Konstrukt sehen, das nicht dekontextualisiert in einem standardisierten Test bestimmt werden kann. Ein weiterer Grund ist, dass standardisierte Tests hauptsächlich auf sprachliche und logisch-mathematische Dimensionen ausgerichtet sind. Der folgende Absatz fasst die beiden Punkte noch einmal zusammen.

The weak performance of standardized tests is not surprising, Gardner (1983, 1993) suggests, for two reasons. First, standardized tests sample too narrow a range. They place a heavy premium on two sets of skills (linguistic and logical-mathematical) and pay too little attention to a variety of other human intelligences (spatial, musical, bodily-kinesthetic, interpersonal, intrapersonal, and naturalist). Second, in many cases standardized tests are quite remote from the real-world contexts in which knowledge is acquired and used (that is, problem-solving on tests is typically “decontextualized”) (Torff 1997:IX).

Es ist zwar ganz lustig, wenn in verschiedenen Büchern oder auch in Online-Spielen das eigene Multiplen-Intelligenzen-Profil durch ankreuzen/anklicken bestimmt werden kann, doch hat das alles nichts mit der Multiplen Intelligenzen Theorie von Howard Gardner zu tun…

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Kritische Anmerkungen zum Wertansatz von Kultur

In dem heutigen turbulenten Umfeld geht es oft um Orientierung. Dabei werden immer wieder die Begriffe “Kultur” und “Werte” verwendet. Bei Mauer, A. (2008): Richard Swedberg und die Wirtschaftssoziologie – Leidenschaft und Augenmaß. In: Swedberg, R. (2008): Grundlagen der Wirtschaftssoziologie. Herausgegeben und eingeleitet von Andrea Maurer, S. 9-28 finden sich dazudurchaus kritische Anmerkungen:

In Ann Swidlers Aufsatz Culture in Action (1986) sind die Eingangszeilen der Kritik am sogenannten „Werte-Paradigma“ gewidmet: Das herrschende Modell, das benutzt wird, um die Wirkungen von Kultur auf das Handeln zu verstehen, ist grundlegend irreführend. Es nimmt an, dass Kultur das Handeln formt, indem sie höchste Ziele oder Werte, an denen sich das Handeln ausrichtet, zur Verfügung stellt, was die Werte zum zentralen, kausalen Element von Kultur macht (…). Ein Jahrzehnt später unternahm Paul DiMaggio in einem bekannten Aufsatz eine ähnliche Attacke gegen den Wertansatz von Kultur. Übereinstimmend mit Swidler [argumentiert er] dahingehend, dass der Wertansatz Kultur als „einheitlich und kohärent über Gruppen und Situationen hinweg“ zeichnet, und stellt fest, dass die Sichtweise von Kultur als Werte, die anderen Aspekte von Glauben, Absicht und kollektivem Leben überdecken, [heute] ersetzt worden ist durch eine Kultur als regelähnlicher Struktur, die Ressourcen konstituiert, die strategisch genutzt werden können. Diese Änderung macht Kultur viel komplizierter. Wenn wir anerkennen, dass Kultur inkonsistent ist… wird es entscheidend, Einheiten für Kulturanalysen zu identifizieren und die Aufmerksamkeit auf die Beziehungen zwischen diesen zu richten. In der Folge sind unsere Ergebnisse nicht länger Indikatoren einer latenten Variable (Kultur) (1997:265).

Diese Anmerkungen sollten bedacht werden, wenn es beispielsweise bei der Entwicklung zur Agilen Organisation um Kultur, Mindset, Werte und Prinzipen geht (Agiles Manifest). In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf solche Themen ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Gedanken zum Begriff der “Domäne”

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Warum ist der Begriff der “Domäne” überhaupt relevant? Es kommt im beruflichen Alltag oft vor, dass Inhaltsbereiche (Fächer) unterschieden werden, die unterschiedliche Arten von Wissen enthalten. Diese Inhaltsbereiche sind berufliche Kontexte (Domänen), in denen Wissensarten für die oftmals komplexen Problemlösungen genutzt werden. Interessant ist hier bisher, das folgende “domain areas” wissenschaftlich untersucht wurden (vgl. Alexander 1992): Physik, Baseball, Medizinische Diagnostik, Schach, Programmieren, Restaurant-Bestellungen, Taxi fahren usw.

Der Begriff der ,,Domäne” findet sich in der Literatur vor allem in zwei Kontexten, nämlich in der Expertiseforschung (vgl. Gruber& Zieglet 1996)- hier oft als ,,Wissensdomäne” oder ,,Domänenwissen” – und in Theorien zur Domänenspezifizität des menschlichen Verstandes (vgl. Hirschfeld & Gelman 1994), die Domänen nicht auf der Basis von vorhandenen Wissensbeständen, sondern von – angeborenen oder erworbenen – kognitiven Kompetenzen konzipieren. Hirschfeld
und Gilman (1994) unterscheiden demzufolge zwischen ,,competence-based views” und ,,knowledge-based views” . (…) ,,Domäne” = Kompetenz operiert auf Referenzbereich und führt zu Wissen. Diese Konzeptualisierung erlaubt die Überwindung des von Hirschfeld und Gelman (Hischfeld & Gelman 1994) diagnostizierten Nebeneinanders von kompetenz- und wissensbasierten Ansätzen (Hoops 1999:50-51).

In meinem Buch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk gehe ich auf die domänenspezifischen komplexen Problemlösungen ein, die gerade in dem heute vorhandenen turbulenten Umfeld eine wichtige Rolle spielen. Dabei werden die beschriebenen kognitiven Kompetenzen zu multiplen Kompetenzen erweitert.

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Wissen ersetzt Masse: Beispiele für den Trend zur Dematerialisierung

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Es gibt schon lange einen Trend vom Materiellen zum Immateriellen, doch woran kann diese Entwicklung konkreter festgemacht werden? Folgende Beispiele (Degele 1999:173) zeigen deutlich auf, was damit gemeint ist:
– So hat eine Ökonomiegruppe aus Chicago berechnet, dass ein Computer nur zu einem Prozent aus Materialien besteht, aber zu fünf Prozent aus unqualifizierter Arbeit und sonst aus intellektuellem Kapital – aus Wissen. Beim Halbleiterchip werden mehr als 85 Prozent für die Entwicklung und die Patente ausgegeben.
– Der Rohstoffanteil beim Auto beträgt dagegen 40 Prozent, Tendenz fallend. I920 gingen 85 Prozent des für den Bau eines Autos aufgewendeten Geldes an Arbeiterlnnen und Investorlnnen. 1990 waren es nur noch 60 Prozent, 40 Prozent flossen an lngenieurlnnen, Finanzexpertlnnen, Managerlnnen, Anwältlnnen und sonstige Consultants (Reich 1993: 118f).
– So gehört es unter dem Stichwort ,,Halbwertszeit” inzwischen schon zum ingenieurwissenschaftlichen Dogma, dass die Qualifikation von Software-Entwicklern nach drei Jahren gerade noch die Hälfte wert ist.
– Beispielsweise spricht die Sachverständigenkommission Elektronische Fachinformation an den Hochschulen in Bayern des Bayerischen Staatministeriums für Unterricht, Kultus, Wissenschaft und Kunst (1995) von einer Verdoppelung des Weltwissens alle 5-10 Jahre. Einige konkretere Zahlen: Bis 1995 hat sich die 7.ahl der wissenschaftlichen Zeitschriften um 26 Prozent auf insgesamt 147.000, und die Zahl der Fachdatenbanken um 30 Prozent auf8.800 erhöht; der jährliche Zuwachs einer deutschen Bibliothek beträgt durchschnittlich 30000-50000 Bände pro Jahr (Bayerisches Staatministerium für Unterricht, Kultus, Wissenschaft und Kunst 1995; Gattermann 1996: 1030. Zur Bedeutung von Lernen vgl. Tully 1994; Uchida u.a. 1996.

Es ist daher nicht verwunderlich, dass der Umgang mit Wissen eine besondere Rolle zukommt. Dieses Wissensmanagement hat sich allerdings in den letzten Jahren, zusammen mit den veränderten Arbeitsformen – immer weiter entwickelt.