Frohe Weihnachten und ein spannendes Neues Jahr 2021
John Dewey: Projektmethode und lebenslanges Lernen
Die Begriffe “Lebenslanges Lernen” oder auch “Projektmethode” werden in vielen Zusammenhängen genutzt, doch kaum einer weiß, dass diese Begriffe auf John Dewey zurückgehen. Dewey kombiniert dabei die Ansätze des sozialen Konstruktivismus mit einem Handlungsbezug, der in der Wissenschaftssicht des Pragmatismus mündet.
“In der Wiederentdeckung des Deweyschen Pragmatismus bietet sich hier eine erziehungs- und bildungswissenschaftliche Perspektive. John Deweys (1859-1952) bekanntestes Werk heißt ´Demokratie und Erziehung´ (1916/2000). Es geht um die Kontinuität zwischen philosophischen, psychologischen und pädagogischen Voraussetzungen demokratischen Zusammenlebens. Verbunden sind mit seinem Namen die ´Projektmethode´ im Unterricht und auch der Begriff ´des lebenslangen Lernens´ (permanent learning) stammt von ihm” (Zeuner/Faulstich 2009:22).
Projektorientiertes Arbeiten nimmt immer mehr zu und es ist wichtig, dass die Kompetenzen für diese Arbeitsweise in Schulen und Organisationen entwickelt werden. Je nach beruflicher Domäne kommt es dann darauf an, ob ehr plangetriebenes (klassisches), agiles oder hybrides Projektmanagement eingesetzt werden sollte.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wandel, Change, Transformation oder doch Transition?
Das heutige und zukünftige Umfeld verlangt viel von Personen und Organisationen. In allen Branchen werden daher Begriffe wie Wandel, Change, Transformation oder auch Transition bemüht. Am Beispiel von Artikeln in der Zeitschrift immobilienmanager 11/12-2020 möchte ich aufzeigen, wie verwirrend das für Leser sein kann.
In der genannten Ausgabe des wird das Schwerpunktthema gleich auf der Titelseite genannt: “Den Wandel annehmen”. In dem Beitrag von Markus Gerharz “Bleibt alles anders” auf den Seiten 6-8 erläutert der Autor anhand von Netflix und Lego, dass ein Wandel gelingen kann und unterscheidet dabei einen inkrementellen und einen fundamentalen Wandel. Weiterhin zieht Gerharz als eine Quelle den Change-Readiness -Index 2019 heran.
Dass die Arbeitswelt im Wandel ist, ist schon lange bekannt. Als Beispiel möchte ich nur beispielhaft Nöllenheidt, Ch.; Brenscheidt, S. (2013): Arbeitswelt im Wandel: Zahlen – Daten – Fakten nennen. Ich frage mich an dieser Stelle: Was haben die Unternehmen der Immobilienwirtschaft die ganzen Jahre gemacht, wenn erst jetzt auf den erforderlichen Wandel hingewiesen wird? Weiterhin lesen wird gleich in dem folgenden Artikel von Bianca Diehl “Ständig unter Druck” (S. 9-11) davon, dass ´Immobilienunternehmen den Transformationsdruck am Markt spüren”.
Fassen wir die beiden Artikel zusammen finden wir also schon einmal die Begriffe “Wandel“, “Change” und “Transformation“, die alle die Situation der Immobilienbranche beschreiben sollen. Doch ist “Transformation” etwas anderes als “Change”. In den Blogbeitrag Was unterscheidet eine Transformation vom üblichen Change-Management? zitiere ich dazu ausführlich Marrenbach, D. und Korge, A. (2020:15). Darüber hinaus muss auch die Frage gestellt werden, ob es sich hier statt um Transformation, um Transition handeln kann. Der Leitfaden Digitale Veränderung gestalten – das Transitionsmodell im Praxistest (PDF) beschreibt dazu das Transitionsmodell von Bridges.
Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Worin unterscheiden sich ein komplexer Beobachter und ein weniger komplexes Individuum?
Ist es Ihnen auch schon einmal so gegangen? Ein Bekannter, der sich mit Autos sehr gut auskennt, und den alle als Experten in dem beruflichen Umfeld sehen, sagt, dass wohl an dem einen oder anderem vorbeifahrenden Auto etwas nicht stimmt. Die Bemerkung kann auf sein Expertenwissen – auf seine Expertise – hinweisen, die zu einer Mustererkennung führt. Dieses Gefühl (Bauchgefühl) ist oft ein markantes Zeichen für komplexe Beobachter.
„Komplexe Beobachter nehmen mehr auf. Sie sehen Muster, welche weniger komplexe Individuen übersehen, und sie beuten diese subtilen Muster aus, indem sie sich auf sie konzentrieren und alles andere ignorieren. Unsere Begeisterung für Komplexität macht uns nicht blind für einige der Probleme, die sie schafft. Mehrere lose gekoppelte Zyklen zu ´managen´, ist potentiell schwieriger, zeitraubender, ungerechtigkeitsanfälliger als das Managen relativ homogener, straff gekoppelter Einheiten, bei dem Delegieren und Befehle – Erteilen legitim ist und erwartet wird. Eine weitere Gefahr der Komplexität liegt darin, dass Offenheit für Mehrdeutigkeit das Handeln lähmt“ (Weick 1995:276).
In Organisationen gibt es 8oftmals) nicht nur komplexe Aufgabenstellungen (Complex Problem Solving), sondern auch etwas einfachere Aufgaben (Simple Problem Solving). Beide Extrempunkte sind Bestandteil eines Kontinuums an Aufgaben, das auf der individuellen Ebene, auf der Teamebene, auf der organisationalen Ebene und auch auf der Netzwerkebene bewältig werden muss. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Das Interdependenzdrama und eine Zimmermann-Wasserwaage
“Wörter wie Verbindung, Beziehung, Zusammenhang, Netzwerk, Interdependenz und gegenseitig finden sich in der Organisationsliteratur in Hülle und Fülle” (Weick 1995:97). Der Organisationspsychologe beschreibt weiterhin, wie man sich Interdependenzen vorstellen kann. Er weist dabei auf einen Laborapparat hin, der von Alex Bavelas entworfen und von Raven und Eachus (1963) benutzt wurde.
In der Anordnung “sitzen drei Leute an den Ecken eines gleichseitigen Dreiecks; vor Ihnen sind Knöpfe, und vor jedem Knopf liegt eine Zimmermanns-Waage – ein Stück Holz mit einer Luftblase in der Mitte. Wenn die Wasserwaage auf eine schräg stehende Fläche gelegt wird, bleibt die Blase nicht in der Mitte, wenn die Fläche allerdings vollständig waagerecht ist, muss die Blase in der Mitte sein. So einfach dieses Instrument ist, kann es doch die meisten Interdependenzdramen des Alltagslebens darstellen. (…). Das Faszinierende an dieser einfachen Aufgabe ist, dass sie durch bloßes Variieren der Anordnung der Wasserwaagen zur Erzeugung einer Vielfalt von Interpendenz-Situationen genutzt werden kann” (Weick 1995:98.99).
Wenn wir uns darüber hinaus klar machen, dass ja nicht nur drei Personen in gegenseitiger Abhängigkeit fungieren, sondern sehr viele Abhängigkeiten in der heutigen Vernetzung von allem (IoT usw.) bestehen wird deutlich, dass solche Systeme mit klassischen Methoden des Managements immer weniger angegangen werden können. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Pyramiding für das Herausfinden von Experten nutzen
Immer wieder kommt es bei Problemlösungen vor, dass man als Person oder als Team oder als Organisation nicht weiter kommt. Zunächst wird analysiert, wen wir so kennen, oder ob es nicht irgendwelche Informationen dazu im Internet gibt. Es geht um Empfehlungen von Experten, die dann im Ranking “nach oben” rutschen. Etwas wissenschaftlicher ausgedrückt, handelt es sich dabei um eine Art von pyramiding.
“Pyramiding search is a variant of snowballing – but with an important difference. Pyramiding requires that people having a strong interest in a given attribute or quality, for example a particular type of expertise, will tend to know of people who know more about and/or have more of that attribute than they themselves do (von Hippel et al 1999)”. zitiert von von Hippel/Franke/Prügl 2009).
Personen mit einer bestimmten Expertise herauszufinden ist nach den Autoren auch kostengünstiger als eine Screening Methode: “Thus, the cost per lead user identified via the pyramiding procedure in this real world case was $1,500 – 15% of the cost of the screener method” (ebd). Beispielhaft wird das Paramyding beim Herausfinden von Lead User beschrieben, die mit Hilfe vorbereiteter Interviews analysiert werden konnten.
Warm sollte das Pyramiding auf den Innovationsprozess beschränkt sein, und nicht auch für das Kompetenzmanagement oder Wissensmanagement eingesetzt werden? Mit Hilfe moderner Technologien wäre das sogar in Echtzeit und in verschiedenen Kontexten (Domänen) möglich.
Warum entwickeln Menschen Innovationen und stellen diese kostenlos zur Verfügung?
In dem Buch Eric von Hippel (2017): Free Innovation geht es grundsätzlich um eine andere Form der offenen Innovation (Open Innovation) als die, die beispielsweise von Chesbrough (2003; 2006) oder auch von Reichwald/Piller (Interaktive Wertschöpfung) beschrieben wurden. Chesbrough (und andere) gehen bei Open Innovation von der Öffnung des oftmals geschlossenen Innovationsprozesses (Closed Innovation) von Organisationen/Unternehmen aus. Diese Perspektive entspricht auch der üblichen Definition von Innovation, die sich wiederum auf die einschlägigen Statistiken auswirkt.
Eric von Hippel sieht Open Innovation eher als einen Prozess, der “von unten”, also mehrheitlich von einzelnen Personen durchgeführt wird. Dass dies ein nicht zu unterschätzendes Phänomen ist, belegt Eric von Hippel eindrucksvoll anhand von 6 Länderstudien.
Free Innovation beschreibt er wie folgt: „First, no one pays free innovators for their development work, they do it during their unpaid, discretionary time. Second, free innovation designs are not actively protected by their developers—they are potentially acquirable by anyone for free“ (ebd. p. 26). Siehe dazu auch Three Innovation Modes.
Eine Frage, die sich hier viele stellen ist, warum die einzelnen Innovatoren ihre Innovationen einfach so an andere abgeben sollten, denn scheinbar haben diese Innovatoren ja nichts davon. Eric von Hippel nennt hier verschiedene Gründe, wie self-reward, transaction-free activities und generaliced reciprocity. Ein Beispiel zu dem letzten Punkt ist: “Benjamin Franklin (1793: 178–179) made his important inventions available to all without patent protections. He explained his motives in terms of generalized reciprocity, saying ´that, as we enjoy great advantages from the inventions of others, we should be glad of an opportunity
to serve others by any invention of ours; and this we should do freely and generously´” (Eric von Hippel 2017:32).
Es gibt dazu auch Beispiele aus dem täglichen Leben: Nehmen wir an, jemand fragt Sie nach dem Weg, und Sie geben Auskunft. Sie verlangen dafür nichts, da Sie darauf setzen, dass auch Sie einmal in diese Situation kommen könnten, und jemand Ihnen hilft – ohne etwas dafür zu verlangen. Wir kennen diese Situationen, doch ist uns nicht bewusst, welches Potenzial sich darin verbirgt…
Multiple Choice Aufgabe: Scrum Team
Siehe dazu auch Projektmanager/in AGIL (IHK) auf unserer Lernplattform.
Fraunhofer IAO: Die Zukunft der Arbeit ist hybrid!
Für den eifrigen Leser unseres Blogs ist es nicht neu, dass die Zukunft der Arbeit hybrid sein soll, denn das haben wir schon in vielen Blogbeiträgen thematisiert. In der aktuellen Veröffentlichung Hofmann, Josephine; Piele, Alexander; Piele, Christian (2020): Arbeiten in der Corona-Pandemie. Leistung und Produktivität im “New Normal” (PDF), die vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation -IAO- und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung -DGFP- durchgeführt wurde, finden sich deutlich Hinweise zu hybriden Arbeitsweisen
“Homeoffice ist für viele Unternehmen ein essenzieller Teil der Krisenstrategie geworden. Aber auch langfristig werden hybride Arbeitskonzepte mit einem Mix von Arbeitsanteilen in und außerhalb des Unternehmens bestehen bleiben.”
“Die Zukunft der Arbeit ist hybrid! 71,2 Prozent der Befragten bestätigen, nach der Corona-Pandemie mehr Homeoffice oder mobiles Arbeiten anzubieten als vor der Krise.”
Siehe dazu auch Hybrid is the New Normal oder Von hybriden Produkten über die hybride Wertschöpfung zur hybriden Wettbewerbsstrategie.
Weiterhin setzt sich hybrides Arbeiten auch in einem Hybriden Projektmanagement fort: Hybrides Projektmanagement bei Bauprojekten, wie soll das denn gehen? oder Studie: Hybride Ansätze dominieren sogar bei der globalen Softwareentwicklung.
Solche Themen besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Praktische Haltungen zu Handlungs- und Ereigniskontingenz
Es kann so kommen, oder auch anders. Im heutigen Umfeld weiß man das nicht so genau. Diese Zufälligkeit macht den Kontingenzbegriff in der Soziologie aus. Ortmann hat 2009 in seinem Buch Management der Hypermoderne Kontingenz einerseits nach Lübbe als Ereigniskontingenz beschrieben, andererseits auch erwähnt, dass diese Perspektive noch mit einer Handlungskontingenz erweitert werden sollte (Blogbeitrag): “Diese Version der Kontingenz lässt sich in den Satz kleiden: Es könnte auch anders sein, und wir können anders. Lübbes Version lautet: Es könnte auch anders sein, aber wir können es nicht ändern. Ich finde es zweckmäßig, jene Version Handlungskontingenz, die Version Lübbes aber Ereigniskontingenz zu nennen (Ortmann 2009:17-18). Gehen wir nun weiterhin von einer zuversichtlichen oder depressiven praktischen Haltung aus, ergeben sich die vier folgenden Felder.
| Zuversichtlich | Depressiv | |
| Handlungs- kontingenz | Entrepreneurship Management Pluralismus Entfaltung des Möglichkeitssinns Fröhliche Ironie Hazardeur-Neigung | Angst Verzweiflung Law and order Alltäglicher Dezisionismus Depressive Ironie |
| Ereignis- kontingenz | Management Versicherungen Zurechnungsexpansion Religion Fröhlicher Fatalismus | Angst Verzweiflung Apokalyptik Resignation Depressiver Fatalismus |
Ortmann hat im Vorfeld dieser Übersicht auch die theoretischen Haltungen zu den verschiedenen Feldern benannt. Ich habe mich in diesem Beitrag nur auf die praktischen Haltungen konzentriert.