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Ist die Wissensbilanz auch für die Technische Kommunikation geeignet?

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Eine Schwachstelle des Wissensmanagements war in der Vergangenheit häufig die Evaluation. Dabei geht es einerseits um die harten Controllingaspekte, aber immer stärker auch um die Bewertung der immateriellen Dimensionen. Schwierig ist dieser Punkt deshalb, da die klassische industrielle Bilanzierung z.B. Wissensträger wie Mitarbeiter immer noch als banale Kosten führt usw.

Weiterhin ist es für viele Organisationen schwierig, die Vernetzung von allen Wissensaktivitäten, also das gesamte Wissenssystem, zu steuern. Als Moderator Wissensbilanz – Made in Germany konnte ich letzten Jahren sehen, wie die Wissensbilanz in den unterschiedlichsten Branchen genutzt wurde und immer noch wird. Ein Paradebeispiel dafür ist das Unternehmen domino-world, das in 2020/2021 schon die 9. Wissensbilanz erstellt hat. Natürlich gibt es auch in allen anderen Branchen Unternehmen, die dieses Instrument einsetzen.

Für mich neu war, allerdings die Frage, ob die Wissensbilanz – Made in Germany auch im Bereich der Technischen Dokumentation genutzt werden kann. Diese Frage hat Jörg Michael 2013 in seiner Masterarbeit Systematisch-methodische Wissensevaluation
als Beitrag zur Organisationsentwicklung in der Technischen Kommunikation genauer untersucht. Es freut mich sehr, dass mir die Arbeit zur Verfügung gestellt wurde. Zunächst ist zu klären, was unter Technischer Kommunikation zu verstehen ist.

„Technische Kommunikation umfasst das Aufbereiten, Erstellen und Verbreiten von technischen Informationen in unterschiedlichen Medien. Dabei geht es sowohl um unternehmensinterne Informations- und Kommunikationsprozesse als auch um externe Technische Dokumentation, die produktbegleitend für unterschiedliche Zielgruppen erstellt wird. Technische Redakteure steuern diese Kommunikationsprozesse. Technische Kommunikation wird zunehmend komplexer und vernetzter“ Donau-Universität Krenz (2013), zitiert in Michael (2013:7).

Jörg Michael hat in seiner Veröffentlichung herausgearbeitet, dass die Wissensbilanz – Made in Germany durchaus sinnvoll für die Domäne der Technischen Kommunikation eingesetzt und genutzt werden kann.

Die strategische Controllingmethode „Wissensbilanz – Made in Germany“ kann somitauch in der Technischen Kommunikation gut geeignet sein, um mittels nicht-kennzahlenbasierter Wissensevaluation jene zukünftigen Organisationsentwicklungsprojekte zu identifizieren und zu priorisieren, mit denen ein höherer Reifegrad bezüglich wissensorientierter Unternehmensführung erreicht und etabliert werden kann (Michael 2013:53)

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Das PMO als agiles Kompetenzzentrum?

Ein Projektmanagement-Office (PMO) kümmert sich im Gegensatz zu einem Projekt-Office (PO) um viele Projekte in einer Organisation. Manche Organisationen entwickeln ihre PMOs in agile Kompetenzzentren, die folgende Dienste bietet (PMI 2017:82):

  • Ausarbeitung und Implementierung von Standards. Erstellen von Vorlagen für User Stories, Test, Cases, kumulative Flussdiagramme usw. Bereitstellung agiler Werkzeuge und Schulung unterstützender Gruppen über iterative Entwicklungskonzepte.
  • Weiterentwicklung von Personal durch Schulung und Betreuung. Koordinierung agiler Schulungen Coaching und Betreuung von Mitarbeitern bei der Umstellung auf eine digitale Denkweise und Steigerung ihrer Fähigkeiten. Ermutigung und Unterstützung der Mitarbeiter für die Teilnahme an Veranstaltungen zur Agilität vor Ort.
  • Multiprojektmanagement. Koordination zwischen agilen Teams mittels Kommunikation zwischen den Projekten. Förderung des Austauschs von Erkenntnissen zu Fortschritt, Problemen und Retrospektiven sowie Verbesserungsversuchen. Hilfe beim Managen wichtiger Kundenfreigaben und Programmebene und Investmentfragen auf Portfolioebene mithilfe des geeigneten Regelwerks.
  • Wissensaufbau der Organisation. Sammlung von Velocityprofilen der Projekte sowie die Erfassung, Speicherung und Indizierung dieser Erkenntnisse aus Retrospektiven.
  • Umgang mit Stakeholder. Anbieten von Schulungen für Projektverantwortliche, Anleitung zu Akzeptanztests und zur Evaluation von Systemen sowie des Feedbacks dazu. Hervorheben der Bedeutung von Fachexperten für Projekte.
  • Anwerbung, Auswahl und Bewertung von Teamleitern. Erarbeitung von Leitlinien für Interviews mit Agilisten.
  • Ausführung spezieller Projektaufgaben. Schulung und Vermittlung von Moderatoren für Retrospektiven, von agilen Problemlösern, sowie von Mentoren und Trainern.

Diese Perspektive kann noch erweitert werden, indem PMOs Dienstleister für agiles, hybrides und plangetriebenes (klassisches) Projektmanagement sein kann. Wie die HELENA-Studie beispielsweise gezeigt hat, ist die Projektmanagement-Realität eher hybrid, was eher einem Pragmatismus entspricht. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Demokratisierung von Wissen durch von Amateuren betriebene Wissensseiten

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Das Wissen von Gelehrten oder auch das Wissen von Experten wird immer mehr abgelöst durch das Wissen von vielen Amateuren, die über moderne Technologie gemeinsam Wissensseiten wie Wikipedia betreiben.

„Die Gelehrtenrepublik des 18. Jahrhunderts, die sich in eine professionelle Bildungsrepublik verwandelt hatte, öffnet sich heute den wahren Amateuren: den Bildungsfreunden unter den Bürgern dieser Welt. Offenheit, soweit das Auge reicht, ermöglicht durch ‚frei zugängliche’ Informationsplattformen wie Open Content Alliance, Open Knowledge Commons, Open CourseWare und Internet Archive, in denen digitalisierte Artikel gratis zur Verfügung gestellt werden, sowie durch Wikipedia und andere von  Amateuren betriebene Wissensseiten. Die Demokratisierung des Wissens scheint in Reichweite. Das Ideal der Aufklärung könnte bald Wirklichkeit werden.“(Münker 2009:103) Zitiert aus Robert Darnton, „Im Besitz des Wissens. Von der Gelehrtenrepublik des 18. Jahrhunderts zum digitalen Google-Monopol“, in: Le monde diplomatique, April 2009, S. 13. (Darnton weist übrigens in seiner insgesamt positiven Einschätzung der entstehenden digitalen Weltbibliothek auch auf die potentielle Gefahr hin, die hier vom Monopolisten Google, der hinter der Digitalisierung steht und an der Bibliothek verdienen will, ausgeht) (Münker 2009:142).

Interessant ist hier, dass auch Eric von Hippel von der Demokratisierung von Innovation spricht: Democratizing Innovation. Die Demokratisierung von Wissen führt somit zwangsläufig auch zur Demokratisierung von Innovationen, die für Organisationen, aber auch gesellschaftlich relevant sind. Siehe dazu auch von Democratizing Innovation zu Free Innovation.

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Open Innovation und Open Evaluation

Im Innovationsmanagement sind Ideenwettbewerbe ein wichtiges Element für die erste Stufe des Innovationsprozesses. Dieser kann geschlossen (Closed Innovation) oder offen sein (Open Innovation). Wenn es zu vielen Ideen oder innovativer Konzepte gibt, müssen diese IT-gestützt analysiert und bewertet werden. Diese Vorgehensweise wird als Open Evaluation bezeichnet.

Unter Open Evaluation subsumieren wir daher die Bewertung und/oder Kommentierung von Lösungsvorschlägen unterschiedlichen Ausarbeitungsgrads im Rahmen von Innovationsaktivitäten durch Personen, die nicht regulär zum Personenkreis der Entscheider gehören (Möslein/Haller/Bullinger 2010:6).

Dabei gehen die Autoren allerdings nur von der Perspektive auf Open Innovation aus, die von Chesbrough (2006) beschrieben wurde, und damit Open Innovation auf Organisationen anwendet.

Kunden und externe Partner stellen eine wichtige Informationsquelle für neue Produkt- und Dienstleistungskonzepte dar. Ihre aktive Einbindung in den Innovationsprozess wird als „Open Innovation“ bezeichnet (Möslein(Haller/Bullinger 2020:2).

Es wäre interessant zu erfahren, wie Open Evaluation genutzt werden könnte, um Ideen oder Ideen-Konzepte zu bewerten, die eher aus dem von Eric von Hippel beschriebenen Bottom-Up-Ansatz zu Open Innovation ausgehen.

Siehe dazu auch Freund, R. (2010): How to Overcome the Barriers between Economy and Sociology with Open Innovation, Open Evaluation and Crowdfunding? In: International Journal of Industrial Engineering and Management (IJIEM), Vol.1 No 3, 2010, pp. 105 – 109. Paper first published in Proceedings of the 4th International Conference on  Mass Customization and Open Innovation in Central Europe (MCP-CE 2010).

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Projektmanager/in (IHK) startet am 18.09.2020 bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird am kommenden Freitag, den 18.09.2020, bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim starten. Es freut uns, dass unser Angebot auch in den für alle schwierigen Corona-Zeiten weiterhin nachgefragt wird.

Auch für das kommende Jahr haben wir mit der IHK-Rhein-Neckar verschiedene Termine abgestimmt. Sollten Sie an diesem Lehrgang interessiert sein, so finden Sie auf der Lehrgangsseite der IHK Rhein-Neckar oder auf unserer Lernplattform weitere Informationen.

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Growth Mindset, Agilität und Multiple Intelligenzen

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Im Zusammenhang mit der Transformation/Transitionen von traditionellen Organisationen zu Agilen Organisationen wird immer wieder das “Agile Mindset” hervorgehoben. Hans-Gerd Serevatius hat 2018 dazu Wege zu einem agilen Mindset beschrieben. Darin definiert er das agile Mindset als “bewegliche Denkweise eines Menschen, die auch sein Verhalten prägt.”. Diese Denkweise kann als relativ stabil oder als veränderbar angenommen werden.

Carol Dweck (2006) beschreibt diese Zusammenhänge als Fixed Mindset oder Growth Mindset. Ein Fixed Mindset geht davon aus, dass Kreativität, Intelligenz und Talent unveränderbar sind.

Wie wichtig es ist, dass die an der Förderung des Lernens Beteiligten nicht an die Konstanz, sondern stattdessen an die Veränderbarkeit der Intelligenz glaubten, hat Carol Dweck (1986, 1990) in zahlreichen Untersuchungen überzeugend belegt (Mietzel 2003:253).

Gerade in einem VUCA-Umfeld ist es wichtig, von einem Growth Mindset auszugehen, bei dem Kreativität, Intelligenz und Talent veränderbar sind. Interessant ist in diesem Zusammehnag, dass In dem Artikel Bokas, A.; Rock, R. (2016): Changing the Mindset of Education: Every Learner is Unique wird ein Zusammenhang hergestellt, zwischen dem Growth Mindset und der Theorie der Multiplen Intelligenzen von Howard Gardner.

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Open Innovation: Three Innovation Modes

Wenn von Open Innovation gesprochen oder geschrieben wird, sollte zunächst klar sein, um welchen Ansatz es hier geht. Einerseits gibt es die Perspektive von Henry Chesbrough, der Open Innovation für Organisationen beschreibt, indem er den klassischen Innovationsprozess an verschiedenen Stellen öffnet. Dazu habe ich hier schon verschiedene Blogbeiträge, oder auch Konferenzpaper veröffentlicht (Veröffentlichungen).

Allerdings kann Open Innovation auch als Bottom-Up-Prozess interpretiert werden, der von einzelnen Personen ausgeht. Diese Perspektive vertritt Eric von Hippel besonders in seinem Buch Free Innovation, dass 2017 veröffentlicht wurde. Free Innovation definiert Eric von Hippel wie folgt: “First, no one pays free innovators for their development work, they do it during their unpaid, discretionary time. Second, free innovation designs are not actively protected by their developers—they are potentially acquirable by anyone for free” (ebd. p. 26). In diesem Sinne ergeben sich dann “three innovation modes” (p. 37-38):

  • A single free innovator is an individual in the household sector of the economy who creates an innovation using unpaid discretionary time and does not protect his or her design from adoption by free riders.
  • A collaborative free innovation project involves unpaid household sector contributors who share the work of generating a design for an innovation and do not protect their design from adoption by free riders.
  • A producer innovator is a single, non-collaborating firm. Producers anticipate profiting from their design by selling it. It is assumed that, thanks to secrecy or intellectual property rights, a producer innovator has exclusive control over the innovation and so is a monopolist with respect to its design.

Sechs nationale Studien zeigen dabei, dass der Anteil von single free innovator im Vergleich zu collaborative free innovation bei 72%-90% liegt (ebd. p. 25). Solche Zahlen sollten dazu führen, Innovationen nicht alleine nach dem Oslo Manual (2018) zu definieren, da diese Definition zu sehr auf Organisationen fokussiert ist. Weiterhin sollten einzelne Innovatoren stärker gefördert werden, da es hier scheinbar ein großes Potenzial gibt, das dann auch von anderen frei genutzt werden kann.

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Die formale Organisation verkennt ihre Funktion als Struktur eines großen Sozialsystems

Das Umfeld von Organisationen hat sich in den letzten 150 Jahren deutlich verändert, doch strukturieren gerade große Organisationen sich immer noch so, als könnten komplexe Problemlösungprozesse in formalen Organisationen abgebildet werden. Die formale Organisation verkennt dabei allerdings einen wichtigen Aspekt.

Es gehört zur Logik der formalen Organisation, dass sie keine Widersprüche anerkennt. Ihre allgemeinen Regeln erheben den Anspruch, in jeder einzelnen Situation verbindlich zu sein. Was vorgeschrieben ist, soll so ausgeführt werden, wie es vorgeschrieben ist. (…) Diese Auffassung versteht die formale Organisation als ein Netz von Handlungsvorschriften, die möglichst getreu ins Handeln übertragen werden müssen; sie verkennt ihre Funktion als Struktur eines großen Sozialsystems (Luhmann 1999:297-298).

Diese Erkenntnis hat weitreichende Folgen: Beispielsweise ist damit die Methapher des “Unternehmens als Maschine” nicht mehr angemessen. Auch Mitarbeiter als “Zahnräder” zu beschreiben ist nicht mehr angebracht – wird allerdings immer noch verwendet. Darüber hinaus ist die allgemeine Sicht auf die “Berechenbarkeit von allem” eher hinderlich, zukunftsorientiert zu arbeiten. Diese Arten der Fremdorganisation von Arbeit werden nun immer mehr abgelöst von der Selbstorganisation des Arbeitshandelns abgelöst (Agile Ansätze). Die Organisation als “komplexen Sozialsystems” hat eine Passung zur Lebenswirklichkeit, mit weitreichenden Veränderungen. Komplexe Sozialsysteme zu verstehen, gehört bisher noch nicht zu den Kernkompetenzen von Unternehmen…

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Emotionale Intelligenz: Ursprung und der Bezug zu Multiplen Intelligenzen

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Wenn es um Emotionale Intelligenz geht, wird häufig Daniel Goleman genannt, der dieses Konstrukt bekannt gemacht hat. Dabei geht leider oft verloren, dass es John D. Mayer und Peter Salovey waren, die schon 1990 beschrieben haben, was sie unter Emotionaler Intelligenz verstehen.

“Emotional intelligence is a type of sociali ntelligence that involves the ability to monitor one’s own and others’ emotions to discriminate among them, and to use the information to guide one’s thinking and actions (Salovey & Mayer 1990)”, zitiert in Mayer/Salovay 1993, p. 433.

Interessant dabei ist, dass beide Autoren erwähnen, dass sie statt Emotional Intelligence auch Emotional Competence hätten wählen können, doch haben sie sich bewusst für Emotional Intelligence entschiedenen, da sich Emotional Intelligence “overlaps with Gardner´s (1983) ´(intra) personal intelligence´ (ebd. p. 433).

The core capacity at work here is access to one’s own feeling life – one’s range of affects or emotions; the capacity instantly to effect discriminations amongt these feelings and eventually, to label them, to enmesh them in symbolic codes, to draw upon them as a means of undentanding and guiding one’s behavior. In its most primitive form, the intrapenonal intelligence amounts to little more than the capacity to distinguish a feeling of pleasure from one of pain (…). At its most advanced level, intrapersonal knowledge allows one to detect and to symbolize complex and highly differentiated set of feelings (…) to attain a deep knowledge of (…) feeling life (ebd. p. 239).

Die Anlehnung an Gardner´s Theorie der Multiplen Intelligenzen ist bemerkenswert, und auch der Bezug zum Begriff “Competence”. Beide Perspektiven habe ich in meinem Buch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe und Organisation weiter analysiert und in ein Gesamtkonzept überführt.

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Alle reden über Komplexität, doch wer kennt schon Bifurkationspunkte?

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Wenn alles nicht so einfach ist, also alles miteinander vernetzt ist, es Rückkopplungen gibt, und wir in diesem Sinne von einem komplexen sozialen System sprechen können, kommt es auch darauf an, die Phasenübergänge (Bifurkationspunkte) zu kennen. Doch, wie können wir uns diese Situation vorstellen, bzw. sogar damit umgehen?

Phasenübergänge führen fern des thermischen Gleichgewichts zu Emergenz und Selbstorganisation von Ordnung wachsender Komplexität. Allgemein können durch zufällige Wechselwirkungen der Systemelemente auf der Mikroebene neue Strukturen auf der Makroebene entstehen, die durch die Mikrozustände der Elemente nicht erklärbar sind. Wenige instabile Systemelemente geraten an den Instabilitätspunkten in starke Schwingungen, die schließlich auch die Mehrzahl der stabilen Systemelemente mitreißen. Sie zwingen ihnen ihr Verhalten auf oder – mit den Worten von Hermann Haken – „versklaven“ sie. Dadurch kommt es zu makroskopischen Veränderungen mit Ordnungs- und Musterbildungen. Es genügt also, das Verhalten der wenigen instabilen Systemelemente zu erkennen, um den Entwicklungstrend des gesamten Systems und seine makroskopischen Muster zu bestimmen. Die Größen, mit denen das Verteilungsmuster der Mikrozustände eines Systems charakterisiert wird, heißen nach dem russischen Physiker Lew D. Landau „Ordnungsparameter“ (Mainzer 2008:43-44).

Um das Gesamtsystem zu steuern, reicht es also aus, sich um die wenigen instabilen Systemelemente zu kümmern, um makroskopische Muster zu bestimmen. Es ist also nicht erforderlich alle Daten/Informationen im Sinne von Vollständigkeit vorliegen zu haben – was sowieso nicht möglich ist (Blogbeitrag). Weniger ist hier mehr. Entscheidend sind angemessene Maßnahmen an den richtigen Stellen. Aktuell habe ich eher den Eindruck, dass viele Unternehmen einem Datenfetischismus hinterherrennen, und die Chancen einer angemessenen Systemsteuerung nicht erkennen.