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Wissen ersetzt Masse: Beispiele für den Trend zur Dematerialisierung

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Es gibt schon lange einen Trend vom Materiellen zum Immateriellen, doch woran kann diese Entwicklung konkreter festgemacht werden? Folgende Beispiele (Degele 1999:173) zeigen deutlich auf, was damit gemeint ist:
– So hat eine Ökonomiegruppe aus Chicago berechnet, dass ein Computer nur zu einem Prozent aus Materialien besteht, aber zu fünf Prozent aus unqualifizierter Arbeit und sonst aus intellektuellem Kapital – aus Wissen. Beim Halbleiterchip werden mehr als 85 Prozent für die Entwicklung und die Patente ausgegeben.
– Der Rohstoffanteil beim Auto beträgt dagegen 40 Prozent, Tendenz fallend. I920 gingen 85 Prozent des für den Bau eines Autos aufgewendeten Geldes an Arbeiterlnnen und Investorlnnen. 1990 waren es nur noch 60 Prozent, 40 Prozent flossen an lngenieurlnnen, Finanzexpertlnnen, Managerlnnen, Anwältlnnen und sonstige Consultants (Reich 1993: 118f).
– So gehört es unter dem Stichwort ,,Halbwertszeit” inzwischen schon zum ingenieurwissenschaftlichen Dogma, dass die Qualifikation von Software-Entwicklern nach drei Jahren gerade noch die Hälfte wert ist.
– Beispielsweise spricht die Sachverständigenkommission Elektronische Fachinformation an den Hochschulen in Bayern des Bayerischen Staatministeriums für Unterricht, Kultus, Wissenschaft und Kunst (1995) von einer Verdoppelung des Weltwissens alle 5-10 Jahre. Einige konkretere Zahlen: Bis 1995 hat sich die 7.ahl der wissenschaftlichen Zeitschriften um 26 Prozent auf insgesamt 147.000, und die Zahl der Fachdatenbanken um 30 Prozent auf8.800 erhöht; der jährliche Zuwachs einer deutschen Bibliothek beträgt durchschnittlich 30000-50000 Bände pro Jahr (Bayerisches Staatministerium für Unterricht, Kultus, Wissenschaft und Kunst 1995; Gattermann 1996: 1030. Zur Bedeutung von Lernen vgl. Tully 1994; Uchida u.a. 1996.

Es ist daher nicht verwunderlich, dass der Umgang mit Wissen eine besondere Rolle zukommt. Dieses Wissensmanagement hat sich allerdings in den letzten Jahren, zusammen mit den veränderten Arbeitsformen – immer weiter entwickelt.

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Was sind die Prinzipien agilen Arbeitens?

Von Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 habe ich hier schon geschrieben. Darüber hinaus gibt es natürlich auch die Ansätze zu New Work und zu Working out Loud usw., die alle auf einer agilen Arbeitsweise basieren. Prinzipien einer agilen Arbeitsweise sind (BMWi 2019:5):

  • Eine entsprechende Geisteshaltung bildet die Grundlage für jedes Rahmenwerk und jede Methode. Agiles Arbeitenstellt Menschen in den Mittelpunkt, setzt auf selbstorganisierte, Teams, iterative Prozesse, Transparenz, Fokus und kontinuierliche Verbesserung sowie auf eine auf Offenheit und Respekt basierende Feedbackkultur
  • Ausgehend von direkten Kundenanforderungen werden Produkte und Dienstleistungen in einem iterativen Vorgehen entwickelt und bereitgestellt. Die stetige frühzeitige Berücksichtigung der Rückmeldungen von Kunden und Nutzern sowie eine klare Priorisierung von Anforderungen stellen wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg dar, um auch auf veränderliche Anforderungen reagieren zu können.
  • Agiles Arbeiten bietet eine (proaktiv-)gestalterische Antwort auf sich verändernde Rahmenbedingungen, durch die sich Industrie 4.0 heute auszeichnet.

Dabei ist in den Unternehmen auch darauf zu achten, dass diese Arbeitsweise für eher komplexe Problemlösungen mit einer assistierenden Digitalisierung einher geht. Es gibt allerdings auch noch andere Arbeitsformen … Siehe dazu auch Zukunftsbilder für Arbeit in Büros und Produktion. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Zukunftsbilder für Arbeit in Büros und Produktion

In den verschiedenen wissenschaftlichen Diskussionen geht es einerseits um die Digitalisierungsstrategie und andererseits um die Aufgabenkomplexität. Die folgende Übersicht zeigt beispielhaft, welche Zukunftsbilder sich daraus für Büros und Produktion ergeben.

PolarisierungUpgrading
AssistenzAngelerntenarbeitFach- und Wissensarbeit
SubstitutionVollautomatisierungProzessbetreuung
Quelle: Korge et al. 2016, zitiert in Korge, A.; Marrenbach, D. (2018:9)

“Ausgangspunkt für die Konzeption der Zukunftsbilder sind zwei aktuelle, wissenschaftliche Diskussionen. Die erste Diskussion betrachtet die Digitalisierungsstrategie. Sie unterscheidet, ob die Digitalisierung eine Ersetzung (Substitution) menschlicher Arbeit oder eine Unterstützung des arbeitenden Menschen (Assistenz) anstrebt. Die zweite Diskussion behandelt die Entwicklung von Aufgabenkomplexität und Qualifikationen bei den Beschäftigten. Unterschieden wird zwischen Aufwertung (Upgrading) und Aufspaltung (Polarisierung)” (Korge/Marrenbach 2018:9).

Interessant dabei ist, dass die einzelnen Zukunftsbilder gut voneinander abgrenzbar sind, und zu verschiedenen Anforderungen an die Mitarbeiter und an die Organisation führen. Weiterhin ist davon auszugehen, dass Unternehmen oftmals ein Mix der verschiedenen Arbeitsfelder zu bewältigen haben, was zu einer ambidexteren Organisation führt. Siehe dazu auch Projektmanagement: Agil, hybrid, klassisch?

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Industrie 4.0 – Umsetzungsprojekte: Von der Vision zur Praxis

In der aktuellen Veröffentlichung BMWi (2020): Von der Vision zur Praxis. Industrie 4.0 – Umsetzungsprojekte (PDF) wird aufgezeigt, dass aus der Plattform Industrie 4.0 nun konkrete Projekte entstanden sind: “Mit ihren vorwettbewerblichen Konzepten hat die Plattform Industrie 4.0 Grundlagen für die offenen, digitalen Ökosysteme der Zukunft geschaffen. Nun sind die Konzepte ausgereift und werden mit konkreten Projekten in die Anwendung gebracht. Sieben Kooperations- und Umsetzungsprojekte sind dabei von herausragender Bedeutung” (ebd. S. 2). Um folgende Projekte geht es:

GAIA-X ist ein Projekt von Europa für Europa: Vertreter aus Frankreich und Deutschland sowie weitere europäische Partner entwickeln gemeinsam eine sichere und vernetzte Dateninfrastruktur. Das „Recht-Testbed“ unterstützt KMU mit Softwaretools für Industrie 4.0-Anwendungen, die rechtssichere Prozesse ermöglichen. Das Labs Network Industrie 4.0 e.V. unterstützt den deutschen Mittelstand. Kleine und mittelständische Unternehmen können Technologien in kooperierenden Testzentren kennenlernen und ausprobieren. Die vom BMWi geförderten regionalen und thematischen Mittelstand 4.0-Kompetenzzentren kooperieren dabei mit dem LNI 4.0 e.V. „Verwaltungsschale vernetzt“ führt Umsetzungsprojekte der Verwaltungsschale in einer einheitlichen Testumgebung zusammen. Das Projekt demonstriert die Leistungsfähigkeit des übergreifenden Kommunikationskonzeptes. Das Projekt Interoperable Interfaces for Intelligent Production entwickelt branchenübergreifende Schnittstellen für Maschinen und deren Komponenten. Es integriert die Stakeholder auch außerhalb des Maschinen- und Anlagenbaus. In dem Reallabor werden Verfahren der Künstlichen Intelligenz für die Nutzung bei Industrie 4.0 erprobt. Durch unterschiedliche Industrie 4.0-Anwendungsfälle sollen praxistaugliche Verfahren für die industrielle Nutzung zugänglich werden. Das Projekt GoGlobal Industrie 4.0 vernetzt nationale Industrie 4.0-Konzepte und harmonisiert diese weltweit durch Normen und Standards.

Die Umsetzung der Vision in die konkrete Praxis erfolgt in Projekten, wobei die Projekte Träger des Wandels sind. Mit erfolgreichen Projekten passen sich Organisationen, oder auch ganze Gesellschaften, den veränderten Rahmenbedingungen an. Projektmanagement kann dabei agil, klassisch (plangetrieben) oder auch hybrid sein. Das jeweilige Vorgehensmodell sollte sich an dem jeweiligen Projekt orientieren.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) oder Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Meine Thesen und Paper zum Thema seit 2003: Mass Customization and Personalization in der beruflichen Bildung

In meinem Paper Freund, R. (2003): Mass Customization and Personalization in der beruflichen Bildung (PDF) habe ich schon vor 17 Jahren darauf hingewiesen, dass es möglich ist, individuell, kostengünstig und für einen großen Massenmarkt zu qualifizieren, oder wie ich es heute sagen wurde, Kompetenzentwicklung zu betreiben. In dem Zusammenhang hatte ich damals folgende Thesen ausgestellt:

These 1: Mass Customization and Personalization ist auf den Bereich der beruflichen Bildung übertragbar.

These 2: Howard Gardner´s Multiple Intelligenz Theorie ist die Basis für die Entwicklung eines teilnehmerorientieren, und dennoch wirtschaftlichen Qualifizierungssystems.

These 3: Mass Customization and Personalization in der beruflichen Bildung führt dazu, dass man nun individuell, für einen Massenmarkt und dennoch kostengünstig qualifizieren kann.

Diese Thesen habe ich dann in den darauf folgenden Jahren in unterschiedlichen Paper weiter spezifiziert (Veröffentlichungen):
– Freund, R. (2003): Mass Customization in Education and Training, ELearnChina 2003, Edinburgh, Scotland
– Freund, R.; Piotrowski, M. (2003): Mass Customization and Personalization in Adult Education and Training. 2nd Worldcongress on Mass Customization and Personalization MCPC2003, Munich, Germany
– Freund, R. (2004): Multiple Intelligenz und Weiterbildung. Paper im Rahmen des Masterstudiengangs an der TU Kaiserslautern (Prof. Arnold), Kaiserslautern, Deutschland
– Freund, R. (2004): Mass Customization and Multiple Intelligences. Invited Keynote, 1st Conference on Mass Customization and Personalization in Central Europe MCP-CE2004, Rzeszów, Poland
– Freund, R. (2004): Mass Customization and Multiple Intelligences in Education. PGLIII- Conference, Kyoto, Japan
– EU-Projekt MIapp (2004-2006): The application of Multiple Intelligences Theory to increase the effectiveness of e-learning, recruitement practices and internet search engines. Co-financed by the Leonardo Davinci Program (PT 04/PP/11/24/458).
– Freund, R. (2005): Mass Customization in Education and Training. In: Rohmetra, N. (Ed.) (2005): Human Resource Development: Challenges and Opportunities, New Dehli, India
– Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Sollten Sie dazu Fragen haben, so können Sie mich gerne dazu ansprechen.

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Moodle im Schulportal Hessen integriert: Erklärvideos zur ersten Nutzung

“In dieser Videoreihe erklärt Christine Schumacher die grundlegende Bedienung der im Schulportal Hessen integrierten Lernplattform Moodle. Folgende Themenbereiche werden dabei behandelt: Übersicht, Login, Kursstruktur, Kursinhalte, Kursteilnehmer sowie Feedback.” Veröffentlicht am 18.11.2020. Das Lernmanagementsystem (LMS) Moodle kann natürlich nicht nur in Schulen genutzt werden. Auch in der beruflichen Weiterbildung, oder im Unternehmen kann Moodle für den Wissensaustausch und für die Kompetenzentwicklung eingesetzt werden.

Informationen darüber, wie wir Moodle nutzen finden Sie unter Blended Learning oder auf unserer Lernplattform.

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Was unterscheidet eine Transformation vom üblichen Change-Management?

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Organisationen müssen sich heute in einem turbulenten Umfeld orientieren und behaupten. Einige sagen, dass das ja auch schon in der Vergangenheit der Fall war, und sich Organisationen mit dem dazugehörenden Change-Management angepasst haben. Das reicht heute allerdings nicht mehr aus.

“Bisher war es üblich, kleine wie große Veränderungen zentral durch das strategische Management vorzudenken und über eine hierarchische Organisation Top-down einzuführen. Beim Change-Management werden die Einzelschritte strategisch sinnvoll geplant. Dazu ermittelt das Management einen Ausgangszustand und legt den angestrebten Zielzustand fest. Die daraus entwickelten Maßnahmen werden dann delegiert, zentral gesteuert und eng kontrolliert. Change-Management setzt somit voraus, dass der Zielzustand bekannt ist und dass Maßnahmen rational geplant werden können (vgl. Kotter 2012). In eine ungewisse Zukunft tiefgreifender Veränderungen kann man aber nur auf Sicht fahren. Bei einer Transformation ist es erforderlich, den Veränderungsprozess als Abfolge von kleinen, schnellen Schritten anzugehen. Folglich kann die Veränderung nicht geplant und angeordnet werden, vielmehr sind lernende Vorgehensweisen gefordert. Weil der Ausgangszustand in jedem Bereich anders und der Zielzustand über längere Zeit noch unbekannt ist, wird jeder Schritt reflektiert, um aus den Folgen individuell und gemeinschaftlich zu lernen. Dies erfolgt nicht eng zentral gesteuert, sondern partizipativ und in Eigenverantwortung der Betroffenen” (Marrenbach, D.; Korge, A. 2020:15).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf solche Unterschiede ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Der neue Scrum Guide 2020 wurde heute, am 18.11.2020, veröffentlicht

Der Scrum Guide 2020 (PDF) wurde in englischer Sprache – aktuell noch nicht auf Deutsch – veröffentlicht. Der Guide ist noch kompakter gehalten und hat nur noch 13 Seiten. Folgende Punkte haben sich gegenüber dem Guide aus 2017 verändert (Quelle):

  • Even Less Prescriptive
  • One Team, Focused on One Product
  • Introduction of Product Goal
  • A Home for Sprint Goal, Definition of Done, and Product Goa
  • Self-Managing over Self-Organizing
  • Three Sprint Planning Topics
  • Overall Simplification of Language for a Wider Audience

Selbstverständlich werden wir diese Änderungen im Scrum Guide 2020 in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) berücksichtigen. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Aktuell werden 7 Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) durchgeführt

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/ in (IHK) wird auch unter Beachtung strenger Corona-Auflagen durchgeführt. Blended Learning bedeutet, dass sich Präsenztage mit Onlinephasen abwechseln, wobei das Gesamtkonzept so aufeinander abgestimmt ist, dass die Teilnehmer die für das Zertifikat erforderlichen Kompetenzen entwickeln können. Dieses Konzept ist gerade in Zeiten von Corona hilfreich, da die Schwerpunkte (Präsenz-Online) variabel verschobene werden können, z.B, zu mehr Online-Anteilen, bzw. zu einer Durchführung komplett online.

  • Alleine bei der IHK Köln finden zur Zeit vier Lehrgänge parallel statt (dienstags, mittwochs, donnerstags und samstags). Diese Lehrgänge werden von unserem Partner Blue Square Consulting (Herr Wirtz) durchgeführt.
  • Einen weiteren Lehrgang führt das ProfessionalCenter der Universität Köln (Frau König) für Studierende der Uni Köln online durch. Der Zertifikatsworkshop findet dann bei der IHK Köln statt.
  • Bei der IHK Düsseldorf läuft ein Lehrgang im Blended Learning Format. Der Zertifikatsworkshop ist hier am 01.12.2020.
  • Die IHK Arnsberg hat uns beauftragt, für ein Unternehmen einen Inhouse-Lehrgang durchzuführen. Die ersten beiden Präsenztage fanden wie geplant statt, den 3. “Präsenztag” haben wir wegen den Corona-Vorgaben des Unternehmens online durchgeführt. Dabei haben wir auf unserer Moodle-Lernplattform u.a. den BigBlueButton für Videokonferenzen genutzt.

Informationen zu diesem Lehrgang und weiteren Angeboten finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Intelligenztheorie: Anmerkungen zu Sternbergs Triarchischen Theorie und Gardners Multiple Intelligenzen Theorie

In meiner Veröffentlichung Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk habe ich dazu auf Seite 8 folgendes geschrieben:

Die Triarchische Theorie (vgl. Sternberg 1985a/1985b) und die Multiple Intelligenzen Theorie (vgl. Gardner 1983/1993) scheinen geeignet zu sein, wenn es um eine notwendige Erweiterung des Intelligenzbegriffs geht (vgl. Siebert/Seidel 2000:48), da beide Theorien als Systemmodelle bezeichnet werden können, die „auch externe Aspekte des Erlebens und Denkens [mit einbeziehen, und] (…) Intelligenz als komplexes System betrachten“ (Schulze et al. 2006:15). Die Berücksichtigung von Intelligenz als komplexes System wird diesen Theorien von den eher an der psychometrischen Tradition des Intelligenzkonstrukts orientierten Forschern jedoch zum Vorwurf gemacht, da es Aufgabe der Wissenschaft sei „komplexe Konzepte auf einfache, elementarere zu reduzieren“ (Eysenck 2004:114). Aus der Perspektive eines offeneren Wissenschaftsverständnisses ist es allerdings eher eine Stärke von Intelligenztheorien, wenn diese Intelligenz als komplexes Konstrukt ansehen. Die Triarchische Theorie (vgl. Sternberg 1984/1985) und die Multiple Intelligenzen Theorie (vgl. Gardner 1983/1993) sind auch dazu geeignet, Brücken zwischen den verschiedenen Ansätzen der Intelligenzforschung zu schlagen, und dem arbeitsweltbezogenen Handeln mit seiner Kontextabhängigkeit und Komplexität gerecht zu werden (vgl. Jez 2005:54). Beide Theorien integrieren damit bisher disparate Forschungsergebnisse und Theorien, wodurch sich ein neuer Rahmen für ein besseres Verständnis von menschlicher Intelligenz und Kompetenz ergeben kann (vgl. Kail/Pellegrino 1988:166).